SaaS公司如果想在“賽場(chǎng)”上獲得更大成功，它所需要具備的能力模型會(huì)更復(fù)雜，因?yàn)镾aaS業(yè)務(wù)邏輯與To B業(yè)務(wù)邏輯之間存在著一定區(qū)別。那么一家SaaS公司應(yīng)該具備什么樣的能力結(jié)構(gòu)？本文作者便進(jìn)行了總結(jié)，一起來(lái)看一下吧。

本年度唯一一篇閱讀量過(guò)萬(wàn)的文章《再這樣干下去，大部分SaaS公司都得廢了》，引起較大的共鳴。其實(shí)這篇文章只討論到SaaS公司銷售能力，還未論及其它必要能力。

實(shí)際上，要做成一家成功的SaaS企業(yè)，除銷售能力以外，還必須具備另外的幾項(xiàng)不可或缺的能力。比如：

• 定價(jià)能力；
• 市場(chǎng)能力；
• 銷售能力；
• 伙伴能力；
• 客成能力；
• 財(cái)務(wù)能力。

這6個(gè)能力，是一家SaaS企業(yè)必須具備的能力結(jié)構(gòu)。

如果你是一家原生SaaS創(chuàng)業(yè)公司，可能這6力模型還容易理解。但如果你是從軟件轉(zhuǎn)型而來(lái)，或者招聘的主要員工來(lái)自非原生SaaS公司的話；那就很容易發(fā)現(xiàn)：這6個(gè)能力跟你以前做其它ToB業(yè)務(wù)所需能力，幾乎沒(méi)有一個(gè)是相同的。

ToB的業(yè)務(wù)邏輯是報(bào)價(jià)到收款（quote to cash），顯然SaaS這種訂閱業(yè)務(wù)沒(méi)這么簡(jiǎn)單，所以就需要轉(zhuǎn)型。

而向SaaS模式轉(zhuǎn)型，其實(shí)就是能力的轉(zhuǎn)型或重構(gòu)。

如果能力模型不對(duì)，既跑不快、也跑不遠(yuǎn)。

一、定價(jià)能力

大部分SaaS公司都是使用軟件的定價(jià)方式，即按照功能多少、多強(qiáng)來(lái)給軟件定價(jià)。

軟件可以這樣定，哪怕客戶只使用幾個(gè)功能，那也得把整個(gè)軟件打包全部都買下來(lái)。所以軟件在客戶心中就留下了大而不當(dāng)?shù)挠∠?，性價(jià)比太低。也就是不值。

而SaaS是服務(wù)，而服務(wù)的價(jià)值是按照服務(wù)結(jié)果來(lái)衡量的，與你的產(chǎn)品功能多少、多強(qiáng)都沒(méi)什么關(guān)系。如果你像軟件那樣按照功能多少、能力大小來(lái)給SaaS定價(jià)，顯然客戶不會(huì)買賬。

按照交付給客戶的價(jià)值大小定價(jià)，是SaaS定價(jià)最合理的方式。無(wú)論是用戶數(shù)，還是更高階的版本，其實(shí)反映的也還是價(jià)值的大小。本質(zhì)上，在一個(gè)非壟斷性的買方市場(chǎng)，SaaS的定價(jià)權(quán)在客戶，而不是服務(wù)商。

價(jià)值定價(jià)的難度在于價(jià)值的量化。實(shí)際上，所謂的價(jià)值是客戶的感知價(jià)值，而探詢價(jià)值有很多方法和機(jī)會(huì)，比如客戶驗(yàn)證。

其實(shí)在功能上、能力上制造不同價(jià)格版本，故意限制客戶的使用，對(duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，是一種愚蠢的做法。

而聰明的做法是，在SaaS更低的邊際成本下，讓客戶占更多便宜。

二、市場(chǎng)能力

市場(chǎng)存在的意義，相當(dāng)于一個(gè)銷售機(jī)會(huì)的制造工廠。主要市場(chǎng)內(nèi)容基本相同，即：

• 產(chǎn)品營(yíng)銷（prodmkt），包括定位、信息傳遞、高價(jià)值內(nèi)容、銷售工具和培訓(xùn)、PR支持等。
• 需求生成（demandgen），負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、促進(jìn)銷售。
• 企業(yè)傳播（corpcomm），負(fù)責(zé)溝通，品牌，公共關(guān)系和企業(yè)層面的信息傳遞。
• SDR，這是SaaS特有的內(nèi)容。SDR作為機(jī)會(huì)制造工廠的輸出（線索），所以放在市場(chǎng)部更好考核。

雖然內(nèi)容還是這些內(nèi)容，但對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，優(yōu)先級(jí)和權(quán)重是很有講究的。

很多SaaS公司砸錢(qián)在企業(yè)傳播，即品牌和PR上。這對(duì)消費(fèi)品有用，但對(duì)SaaS來(lái)說(shuō)作用不大。因?yàn)槠放茖?duì)于簽約或許有幫助，但對(duì)于增加客戶的LTV，則起不到什么作用。同樣的投入，如果用在需求生成上，作用會(huì)更大。

因?yàn)?strong>通過(guò)發(fā)掘客戶的VBO（Value-Based Outcomes），并證明自己的解決方案可以幫助客戶達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。讓銷售會(huì)更容易，這就達(dá)到了市場(chǎng)的目的。

三、伙伴能力

靠“代理商”，SaaS業(yè)務(wù)是做不好的。

代理商與partner的不同，一個(gè)是幫著賣東西；一個(gè)是向客戶提供專業(yè)服務(wù)。伙伴服務(wù)有多專業(yè)呢？大部分要比平臺(tái)廠商更專業(yè)，尤其是在各個(gè)細(xì)分行業(yè)或領(lǐng)域。不信你看Salesforce的伙伴，不乏“四大”、埃森哲那樣的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

二者的另一個(gè)不同是，代理商要與平臺(tái)廠商分潤(rùn)；而伙伴除了拿代理傭金外，自己創(chuàng)造更多的專業(yè)服務(wù)收入。

在軟件時(shí)代，這都不是問(wèn)題。但對(duì)于SaaS這種訂閱業(yè)務(wù)，這會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題：因?yàn)榉峙鋯?wèn)題可能導(dǎo)致代理商分手，所以需要真金白銀的“激勵(lì)”。同時(shí)，客戶的持續(xù)使用或續(xù)費(fèi)會(huì)有非常大的差別，這是賣東西和提供PS的不同結(jié)果。

不過(guò)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)情況是：一方面找到合格的伙伴并不容易；另一方面，廠商自己收費(fèi)都難，更不要說(shuō)客戶再愿意為PS付費(fèi)了。

選擇和合作伙伴，本來(lái)也是SaaS公司的一種能力。

四、銷售能力

我們知道，ToB的銷售形式主要分為兩種：產(chǎn)品銷售和服務(wù)銷售，比如軟件銷售和XaaS銷售。相應(yīng)地，銷售模式分為產(chǎn)品銷售模式和訂閱銷售模式。

目前SaaS行業(yè)大多用錯(cuò)了銷售模式，即用銷售軟件的方式去銷售，去銷售SaaS。實(shí)際上，軟件銷售能力的增強(qiáng)，對(duì)于SaaS的服務(wù)銷售能力是有害的。

這讓銷售成為SaaS公司最大的經(jīng)營(yíng)堵點(diǎn)。

所謂訂閱銷售，就是關(guān)于銷售訂閱業(yè)務(wù)的方式、方法、流程和實(shí)踐。所謂訂閱業(yè)務(wù)就是“即服務(wù)”（XaaS）類業(yè)務(wù)，比如SaaS。

服務(wù)類業(yè)務(wù)的交易標(biāo)準(zhǔn)，是服務(wù)結(jié)果的好壞，而不是服務(wù)所用的工具和形式。即軟件功能的多少和解決方案的能力，都不是客戶關(guān)注的焦點(diǎn)，也不是客戶買單的理由。

所以，從產(chǎn)品銷售模式向訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)SaaS的銷售結(jié)構(gòu)、流程和方法，可以有效減少SaaS銷售的摩擦和突破銷售堵點(diǎn)，最終還能降低CAC。

五、客戶成功能力

客戶成功是目前國(guó)內(nèi)SaaS公司最為糾結(jié)的一件事。

至少口頭上已經(jīng)沒(méi)人再說(shuō)CS沒(méi)用，那樣會(huì)被認(rèn)為對(duì)客戶成功很外行。但是實(shí)際上，國(guó)內(nèi)的CS走了一個(gè)沖高回落的曲線。即不管目前是什么階段，都毫無(wú)例外向海外標(biāo)準(zhǔn)看齊，照搬照抄海外成熟SaaS企業(yè)的全套理念和標(biāo)準(zhǔn)。

但搞了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，不但看不出什么明顯的效果，關(guān)鍵是成本還巨高。實(shí)際上，除了CAC之外，SaaS公司還要考量另一個(gè)成本項(xiàng)CRC（客戶留存成本）。與CAC不同的是，CRC會(huì)在客戶生命周期中持續(xù)發(fā)生。直到扛不住了，就開(kāi)始減少CSM的數(shù)量了。

那么，一家SaaS公司配置多少CSM比較合適呢？看到海外有一個(gè)數(shù)據(jù)，大約200萬(wàn)美元的ARR配置一名CSM；國(guó)內(nèi)有做得比較好的，大約1000萬(wàn)￥ARR配置一名。

實(shí)際上，海外CS除了解決留存問(wèn)題外，更重要的是增加銷售，或者說(shuō)CS的業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在后者。而國(guó)內(nèi)情況不同，只要能減緩客戶的流失問(wèn)題，就能保證SaaS業(yè)務(wù)模式能夠成立。

無(wú)論是CSM的數(shù)量配置，還是留存和增購(gòu)策略，都離不開(kāi)CS有效方法和增效工具。

比如在海外CS已經(jīng)普及的生產(chǎn)力工具-數(shù)字采用平臺(tái)DAP（Digital?Adoption?Platform），國(guó)內(nèi)CS應(yīng)用基本是空白，而是靠招聘大量水平參差不齊的CSM來(lái)應(yīng)對(duì)。

六、財(cái)務(wù)能力

在一次為期3天的SaaS商業(yè)化培訓(xùn)中，客戶又特別增加了半天時(shí)間：與公司CFO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人交流。

該公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均來(lái)自國(guó)際化企業(yè)，他們對(duì)國(guó)際通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則非常熟悉。但是對(duì)于SaaS企業(yè)的收入確認(rèn)、哪些收入是訂閱收入、多年合同如何計(jì)算收入、SaaS指標(biāo)的財(cái)務(wù)計(jì)算、如何拆分OP+SaaS項(xiàng)目、如何預(yù)測(cè)營(yíng)收，以及如何向投資人解釋“虧損”等問(wèn)題，不是特別清楚。

最后，他們還提出海外運(yùn)營(yíng)的稅務(wù)問(wèn)題。

的確，這些問(wèn)題不清楚，根本沒(méi)法發(fā)揮資本和收益在經(jīng)營(yíng)中的重要作用。看來(lái)，SaaS公司財(cái)務(wù)也需要向訂閱業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，包括重新實(shí)施現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，以支持SaaS的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。

七、寫(xiě)在最后

國(guó)內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)，早已過(guò)了野蠻生長(zhǎng)的階段。可以說(shuō)，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的深水區(qū)，進(jìn)化還是被淘汰，相信結(jié)果不遠(yuǎn)。

原來(lái)以賽道和資本的玩兒法，當(dāng)遇上商業(yè)落地時(shí)，能力不對(duì)和能力不足的致命弱點(diǎn)，就很容易暴露出來(lái)。

但這些能力的轉(zhuǎn)型，絕非是一朝一夕的事，所以要趁早。