Sean Lynch在2012年至2015年間曾在Dropbox擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的工作。在那里他目睹了Dropbox的快速發(fā)展以及隨之產(chǎn)生的項(xiàng)目多產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)難以應(yīng)對的問題。后來Dropbox的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)想到了一個簡單的框架來快速擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)并加快項(xiàng)目進(jìn)度，他覺得這個經(jīng)驗(yàn)值得很多初創(chuàng)企業(yè)效仿。

2016年我花了很多的時(shí)間來擔(dān)任輔導(dǎo)、咨詢、顧問的工作。其中很多的交流都牽涉到產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問題，通過這些對話，我對過去擔(dān)任PM角色中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行了反思。其中一些經(jīng)驗(yàn)屬于常識，為我交流過的大多數(shù)技術(shù)公司所共享。但有的就沒那么明顯了。

對我來說，其中最有價(jià)值的經(jīng)歷之一就是看著Dropbox的快速擴(kuò)充（無論是客戶還是員工規(guī)模），并且目睹了伴隨著這些數(shù)字的增長而引發(fā)的問題。現(xiàn)在，我想談?wù)勎覀優(yōu)榱俗尣粩鄩汛蟮墓旧舷略诋a(chǎn)品研發(fā)過程中保持共識而形成的框架。

先交代一下背景。

我在Dropbox的大部分時(shí)間里，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都是由我們的聯(lián)合創(chuàng)始人和CTO領(lǐng)導(dǎo)的。他深入?yún)⑴c了產(chǎn)品研發(fā)的方方面面，包括工程、設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品管理等。在早期日子里，幾乎每一項(xiàng)產(chǎn)品決策他都要審核。說他很忙都是輕描淡寫了，但是這種做法在我們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模相對較小時(shí)是有效的。

但隨后公司開始瘋長，我們開始同時(shí)展開了很多項(xiàng)目。到了2014年早期時(shí)，我們遇到問題了。

一天就只有那么多的時(shí)間，但我們的CTO的時(shí)間全都被預(yù)約完了。PM想找時(shí)間見他尋求所需的反饋和批準(zhǔn)很難。項(xiàng)目開始給人以拖沓的感覺然后陷入了僵局。大家不清楚他什么時(shí)候應(yīng)該參與，什么東西的確需要給他過審，也不知道哪些反饋才有用。PM開始嘗試?yán)@開這些過程，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層與團(tuán)隊(duì)所做的事情無法同步。所有人都覺得很沮喪。

為了解決這一問題，我們的產(chǎn)品經(jīng)理Anand Subramani提出了一個簡單的框架來標(biāo)記項(xiàng)目生命周期的階段。這三個階段每一個都會有一次相關(guān)的審核，旨在回答一個特定的問題：

• 階段0——我們要解決的問題是什么？為什么值得解決？
• 階段1——我們打算如何解決這一問題？
• 階段2——我們的解決方案看起來是什么樣的？

先澄清一下，這里并不是說這個框架對所有項(xiàng)目或公司來說就是最完美的，我們也不提倡一定就要嚴(yán)格按照它執(zhí)行，這顯得教條主義。有時(shí)候針對小一點(diǎn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會把階段0和階段1合并到一起，或者在階段2產(chǎn)品發(fā)布前進(jìn)行多次審核。對發(fā)布后迭代的目標(biāo)進(jìn)行審核并尋找改進(jìn)機(jī)會也是有價(jià)值的。

不過這個框架最有價(jià)值的部分是三個微妙但至關(guān)重要的功能，你在定義自己的這些東西時(shí)是一定要牢記于心的：

1、闡明針對特定項(xiàng)目要提出并獲得反饋的正確問題

Dropbox的核心價(jià)值觀之一是仔細(xì)琢磨細(xì)節(jié)。在審核產(chǎn)品時(shí)，有很多細(xì)節(jié)需要推敲，視產(chǎn)品是否在研發(fā)當(dāng)中而定，其中有的未必就是合適的。這個框架在任何時(shí)候都定義好了該關(guān)注什么的共同期望。

比方說，在這個框架之前，提出示意圖中文本應(yīng)該如何措辭的問題是很常見的。有了這樣一個框架的話，就可以很清楚征求這類反饋是不是太早了，但同時(shí)這也會讓領(lǐng)導(dǎo)層安心，知道一旦到了那個階段項(xiàng)目就會回到那種層面的反饋上。在介紹清楚情況之后，審核者幾乎馬上就會自我批評說：“哎呀，我在階段0給出了階段2的反饋了，我的錯?！?/p>

2、就問題達(dá)成一致與就解決方案達(dá)成一致要分開

在開始研究解決方案之前先就要解決的問題達(dá)成一致，我自己是很重視這一點(diǎn)的重要性的，尤其是當(dāng)問題在企業(yè)內(nèi)部存在很多利益攸關(guān)者時(shí)。

如果沒有這個的話，往往就會看到當(dāng)項(xiàng)目開發(fā)到后面時(shí)，由于利益攸關(guān)者對開發(fā)的產(chǎn)品是否就是他們想要發(fā)布的東西意見不一而導(dǎo)致開發(fā)進(jìn)程被拖累。這是因?yàn)槔尕P(guān)者沒有對真正的問題是什么達(dá)成共識。通過定義好問題并且在開始處理前取得一致，團(tuán)隊(duì)推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)對自己做對了的東西的信心就會大很多。

3、簡單到整個公司都可以采用

這里的核心經(jīng)驗(yàn)是，簡明一致的溝通在對于大型團(tuán)隊(duì)一起高效協(xié)作非常重要。

講同樣的語言可以讓公司的每個人馬上就能理解項(xiàng)目進(jìn)行到了生命周期的什么階段。做工程的會知道團(tuán)隊(duì)需要多大的規(guī)模，緊迫性如何，做支持的會知道項(xiàng)目什么時(shí)候會影響客戶，而營銷團(tuán)隊(duì)知道什么時(shí)候整合營銷材料還為時(shí)尚早，因?yàn)轫?xiàng)目可能還會有很多的變更。

實(shí)際上，為了處理一些問題（比方說，發(fā)布或者發(fā)布后的迭代是可以增加一個相應(yīng)階段的），我們的確嘗試過對這一框架進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)的首次嘗試引入了一個新概念，這個概念導(dǎo)致理解起來更困難了。額外的復(fù)雜性避免了重新設(shè)計(jì)取代第一次的定義。

我們首先從一個項(xiàng)目嘗試這個框架，然后再推廣到一些項(xiàng)目，接著，我們的CTO開始使用這些術(shù)語（階段x）。新框架幾乎馬上就被采納了。我們很快就看到了效果：

• 由于對項(xiàng)目的反饋?zhàn)兊酶泳哂嗅槍π?，審核變得更短了?/li>
• 因?yàn)橹朗裁磿r(shí)候自己的反饋會沒有幫助，我們的CTO可以把部分審核工作授權(quán)出去了。
• 更大的公司能清楚知道項(xiàng)目的進(jìn)展情況。

在幾周之內(nèi)，一度感覺被項(xiàng)目之多壓垮的組織不但行動變得更快了，而且對承擔(dān)更多的項(xiàng)目也感到坦然了。這個過程中，我們增加更多的項(xiàng)目、更多的團(tuán)隊(duì)并招聘更多的新人也變得更容易了。

Dropbox并非總是一帆風(fēng)順，因?yàn)樵诳焖侔l(fā)展的公司里面什么事情都有可能發(fā)生。但盡管有這些磕磕碰碰，我在那段時(shí)間最受啟發(fā)最有收獲的一點(diǎn)就是了解到了用像這樣的簡單框架來幫助團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充。我發(fā)現(xiàn)這是我可以分享給新的、正在壯大的團(tuán)隊(duì)最有價(jià)值的建議。

希望它能夠幫助你在2017年完成多一點(diǎn)的事情。

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