組織架構(gòu)決定著組織的活力和生命力。隨著組織規(guī)模的膨脹，人浮于事或者出于部門利益相互扯皮的事情屢見不鮮，往往就會導(dǎo)致組織失去發(fā)展勢頭，慢慢被敏捷靈活的初創(chuàng)企業(yè)顛覆。這方面，就算曾經(jīng)是創(chuàng)新代表的微軟、蘋果、Google、Amazon、Faebook、Oracle都會有各自的問題。那么有沒有比較合理的組織架構(gòu)形式呢？知名VC Brad Feld最近幾年在經(jīng)過幾百場交流的失敗探索之后，終于發(fā)現(xiàn)了一個他認為相對適用的架構(gòu)。

最近，我被各家公司折騰出來的日益復(fù)雜的組織方式給煩死了。盡管這種活動因階段各異，在很多情況下領(lǐng)導(dǎo)團隊擴張到數(shù)量較大（超過6人）時，往往就會變成兩個執(zhí)行團隊（C團隊和E團隊），CEO就會陷入到無休止的困擾之中，無法抽身出來從公司整體層面考慮事情，這當(dāng)中的挑戰(zhàn)和復(fù)雜性我還可以說上1000字。

最近我看到了自己投資的一家公司推出了一個組織架構(gòu)，它的簡潔性和才華令我駐足。我并不喜歡那家公司CEO給它貼的標簽，但是很喜歡它所蘊含的智慧。

它正好有3個類別。從我3歲那年開始3就是我喜歡的數(shù)字。盡管我腦子里面可以記住3件以上的東西，但當(dāng)一樣?xùn)|西只有3點屬性時，我發(fā)現(xiàn)自己總能一下子就記住，并圍繞著那3點組織自己的思考，這已經(jīng)成為我的第二天性了。

如果你還記得我的魔數(shù)3那篇文章，你馬上就會知道我說什么?；蛘呷绻懵犝f過我在20多歲時跟強迫癥作斗爭的故事的話，你就會知道數(shù)字是我關(guān)鍵的精神支柱，而這個數(shù)字就是3。

我把握從那位CEO那里看到的組織架構(gòu)抽象為3種機器（The Three Machines）。雖然這個可以應(yīng)用到任何規(guī)模的公司，但最適合的還是第一款產(chǎn)品推向市場的公司，或者正在靠一組產(chǎn)品快速擴張的公司。

這3種機器分別是：

1. 產(chǎn)品機器
2. 客戶機器
3. 公司機器

如果那你退后一步思考一下處在我上面所描述階段的公司的所有活動，就會發(fā)現(xiàn)它們屬于這三種機器之一。然而，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團隊并沒有這種對應(yīng)。相反，在很多情況下，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)團隊往往是一位CEO加上一堆的VP（工程副總裁、產(chǎn)品副總裁、財務(wù)副總裁、人力副總裁、營銷副總裁、客戶關(guān)懷副總裁、運營副總裁等等），每一個往往都冠以令人自我膨脹的CxO頭銜（CTO、CFO、CPO、CMO、COO、CRO……），或者在VP和SVP（以及EVP）之間進行人為的劃分。

不管這些頭銜結(jié)構(gòu)如何，CEO的控制范圍總是隨著公司擴張而不斷擴大，然后是在VP或者CxO的層級補充更多的人進來。隨著這一趨勢延續(xù)以及CxO的補充，最終會出現(xiàn)C-Team和E-Team（包括非CxO在內(nèi)）兩支團隊。每個人專注的是特定的職能（財務(wù)、營銷、銷售）以及傳統(tǒng)范圍。

在一些情況下，當(dāng)組織動態(tài)碰壁之后往往會引發(fā)組織架構(gòu)上的實驗性調(diào)整。仍舊活躍的合弄制（Holacracy）就是相對較新的趨勢之一。我從第一次聽說這個東西時就不喜歡合弄制，甚至連嘗試一下都是拒絕的，寧愿看看別人嘗試的效果如何。2013年，Nick Wingfield在紐約時報寫了一篇題為《微軟大修，以蘋果的方式》的文章，這篇后來被廣泛引用的文章，跟現(xiàn)在已經(jīng)非常出名的，反映了Amazon、Google、Facebook、微軟、Orcale以及蘋果不同組織架構(gòu)的一幅圖很像。

圍繞著這個話題，過去幾年我展開了數(shù)百場的對話。但是從來都沒有感到滿意或者甚至覺得特別舒服的方案，直到我最近發(fā)現(xiàn)了3種機器。

我目前的假設(shè)是，如果你是CEO，請讓你的組織聚焦于這三種機器上。產(chǎn)品、客戶以及公司。然后，讓一位直接下屬管其中一個。如果你有一支規(guī)模偏小的領(lǐng)導(dǎo)團隊（比如說公司目前只有3位創(chuàng)始人加4名員工），作為CEO你可以帶一支團隊，但是不要超過1支。隨著團隊的壯大（可能超過20人），希望你有足夠的領(lǐng)導(dǎo)人才來讓一個人管一支團隊，但要意識到如果某人作為某個機器的領(lǐng)導(dǎo)管理低效的話，你就得頂替掉他的角色（要么炒掉，要么重新分配角色）。

假設(shè)你有足夠的領(lǐng)導(dǎo)團隊，可以讓每臺機器都有一位關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)。然后就圍繞著每一種機器來組織公司的領(lǐng)導(dǎo)。頭銜怎么定沒關(guān)系，但是層級很重要。自然地，產(chǎn)品機器你會有產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)或者工程領(lǐng)導(dǎo)，客戶機器你會有銷售、營銷或者運營領(lǐng)導(dǎo)，而公司機器會有財務(wù)或者行政領(lǐng)導(dǎo)。

但這并不意味著你的工程VP就是你的產(chǎn)品和工程VP。這幾乎是不行的——你希望要把這兩種職能分開。但你的產(chǎn)品VP或者工程VP或者CTO可以負責(zé)產(chǎn)品機器，而其他的職能VP要向他匯報。你可能也不想把你的銷售VP、營銷VP和客戶關(guān)懷VP職能合并成一個銷售、營銷和客戶關(guān)懷VP了事。但如果你有一位Chief Review Officer（管理客戶評價）的話，你可能就搞定了。這能不能見效要取決于CRO能意識到自己負責(zé)整個客戶機器的運作。

這套理論我才折騰了幾個星期，所以目前的考慮還是有欠周到的地方的。比方說，我并不認為這就意味著CEO只能有3個直接下屬了。但可能是有的。或者，在一些情況下，在特定規(guī)模下是這樣的。我還沒有關(guān)注到這在整體層級方面意味著什么。我還沒有認真思考過存在多條不同的產(chǎn)品線時又該如何運作。我不知道這會不會要對職責(zé)進行大幅調(diào)整。

但是我的確有好幾家公司都是明顯專注于這三種機器的。是，它們是處在不同的規(guī)模點，有著不同的正式層級。在接下來幾個月的時間里，我會按照這個視角來審視我投資的每一家公司，探索一下這張組織方式可以怎么做，應(yīng)該怎么做。確定這個假設(shè)是否經(jīng)得起驗證。

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