方向?qū)α?，小問題是可以調(diào)整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關(guān)系，只要他在百分之百努力地做。

今天分享的話題是我創(chuàng)業(yè)的第一年。如果以五年為一個節(jié)點，2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什么，再回去講第一年我們都做了什么。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億，凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工，4000 萬主人，以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實，我們在過去五年中還干了兩件事。

一個是云中央數(shù)據(jù)評估中心。依靠這套系統(tǒng)，我們將生產(chǎn)者和消費者進行了重新的連接，改善產(chǎn)品的研發(fā)、品質(zhì)、銷售服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。本質(zhì)上，三只松鼠并沒有自己去過多參與食品的生產(chǎn)制造，而是用數(shù)字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造，打破品牌在過去的工業(yè)時代只是一個符號的境地，將它提升為互聯(lián)網(wǎng)時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事，就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止，三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說，一個 300 平方的門店，一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年，我們會努力開出 100 家店。

下一個五年

講完了成績單，下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先，我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)是什么。因此，我們希望依托娛樂化企業(yè)，把產(chǎn)品進一步 IP 化、文化化，從而迎合、推動下一步的消費升級，使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對于下一個五年，我們的目標是努力進入中國 500 強。為此，我們有三項措施：

1.做強 IP。我們堅定地認為：未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此，我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關(guān)投入。

2.橫跨多個產(chǎn)業(yè)。如果能把 IP 做好，它就能夠結(jié)合不同產(chǎn)業(yè)。三只松鼠現(xiàn)在主要是線上電商和線下投食店業(yè)務(wù)。但我們不局限于這些，還會圍繞生活家居，打造一系列創(chuàng)意型、IP 化的產(chǎn)品，在投食店的場景中去呈現(xiàn)。未來，我們會建設(shè)連鎖化的松鼠小鎮(zhèn)，涵蓋吃喝玩樂美。對于松鼠小鎮(zhèn)，我們的定位非常清晰，首先它是新一代的小型商業(yè)綜合體，其次是 IP 形象的完整呈現(xiàn)，以此實現(xiàn) IP 到產(chǎn)業(yè)的連接，完成商業(yè)變現(xiàn)。

3.三駕馬車為驅(qū)動。在線電商業(yè)務(wù)、未來 1000 家線下投食店，再加上多業(yè)態(tài)的松鼠小鎮(zhèn)模式，是三只松鼠未來戰(zhàn)略的總體。

▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP。

2017 年，我們開始進入三只松鼠創(chuàng)業(yè)的第二個五年，所以我們拿出了這些相對詳盡的規(guī)劃和布局。但當六年前我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，團隊實際上是沒有規(guī)劃的。

因此，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，沒有必要做太多戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了一個方向，覺得前景很好，往前沖就可以了。因為創(chuàng)業(yè)的第一年，都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業(yè)離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。因此，我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來，我覺得創(chuàng)業(yè)第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什么叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯(lián)網(wǎng)時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內(nèi)涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋并不是很好。他們會想：這個名字到底代表什么？有沒有體現(xiàn)出消費場景，產(chǎn)品內(nèi)容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關(guān)于這個名字代表什么東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬云的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業(yè)的使命、愿景、價值觀，和我們的創(chuàng)始宣言。迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基于這個價值觀。我們是一家高度關(guān)注價值觀的企業(yè)。很多企業(yè)家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現(xiàn)在才搞出來。當然不是。在我們創(chuàng)業(yè)第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什么。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規(guī)，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎(chǔ)行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規(guī)管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創(chuàng)業(yè)前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發(fā)明一套用戶體驗模式，以區(qū)別于 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網(wǎng)購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發(fā)明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為 “主人”。這兩個字對于三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業(yè)的溝通語言和服務(wù)體系。從喊一聲主人，到生產(chǎn)制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業(yè)文化。

發(fā)明了這一套用戶體驗流程后，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務(wù)有什么樣的回饋。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果非常好，大大提升了復購率。于是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務(wù)主人的心態(tài)，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什么都可以。你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務(wù)和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模變大了，我們還會堅持這么做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰(zhàn)爭，雙十一。在創(chuàng)業(yè)的過程中，你不可能每天都有創(chuàng)新。大部分時間，你只是在升級優(yōu)化，抓住某個重要的節(jié)點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數(shù)據(jù)是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創(chuàng)業(yè)第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態(tài)對我們的關(guān)注。因此，三只松鼠第一年的雙十一戰(zhàn)爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 – 8 月份，我們發(fā)現(xiàn)消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大范圍地將天貓里面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最后，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發(fā)得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業(yè)地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，“要么第一，要么滅亡”。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

▲ 在 2016 年雙十一中，三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事，第一次雙十一，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發(fā) 700 多萬的貨，根本就發(fā)不完。我們最后發(fā)了 9 天 9 夜。經(jīng)歷過那次雙十一的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰(zhàn)場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對于我最大的收獲是什么？

我那個時候并不害怕這樣的危機。因為一個創(chuàng)始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰(zhàn)無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發(fā)貨的第一天，我們只發(fā)了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，“你們有沒有搞錯，就發(fā) 6000 單？9 萬單你什么時候能發(fā)完呢？”

掛完電話后，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什么都不要想，往前沖，往前干，要記住我們的使命、愿景、價值觀是什么。你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發(fā)完后，我們召開了一個雙十一慶功會，給一線工人發(fā)獎金。以致活動會場的服務(wù)員，都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 “文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重”。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發(fā)一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創(chuàng)造驚喜。你給員工創(chuàng)造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創(chuàng)造更大的驚喜。

總結(jié)一下，不論是初創(chuàng)企業(yè)還是現(xiàn)階段的三只松鼠，我認為創(chuàng)始人這個身份，最重要是要做對兩件事。第一就是戰(zhàn)略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創(chuàng)始人干的事情。

方向?qū)α?，小問題是可以調(diào)整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關(guān)系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關(guān)于企業(yè)管理的信條，是我從創(chuàng)業(yè)第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

投資人說

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人 李豐

很多人容易做一個小于等于自己能力的事情。你找了一大堆 A 的人，結(jié)果他們一起做了 A- 的事；找了一大堆 A- 的人，他們一起做了個 B+ 的事。

2010 年的時候，我為了看電商認識了很多阿里巴巴的高管。其中有一些 B+ 的人，做成了個 A 或 A+ 的事，這個我覺得不太容易，可能是文化在起作用。

章燎原離開老東家出來創(chuàng)業(yè)時，承諾不帶一個人出來。所以，最早我在安徽一個民宅里見到他的時候，他們團隊七個人有三四個是完全沒有工作經(jīng)驗的小朋友。有一兩位有過短暫的工作經(jīng)驗，但也不在這個行業(yè)。三位是從網(wǎng)上找來的。最后一位，上一份工作是廚師。那天晚上聚會很愉快的原因之一，是這位廚師親自下廚，做了一鍋紅燒排骨。

但這些人后來都變成了三只松鼠的中高管。廚師也不例外，現(xiàn)在是管倉儲和供應鏈的一把手。我每次在松鼠年會的時候見到他，都會和他說我最想念那個排骨，雖然我估計他現(xiàn)在因為太忙，應該不會做了。

總之，在我看來章燎原非常厲害的地方，就是拉著一群平均水平是 B 的人，搞出了一件 A 的事。這非常神奇。

本文來自章燎原在峰瑞 2017 年 CEO 年會上的演講。

作者：松鼠老爹

來源：微信公眾號：峰瑞資本

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