他不是保姆，也不是二號CEO

黑格爾說：“熟知而非真知。”

很多創(chuàng)業(yè)者可能想當(dāng)然地認(rèn)為“我需要幫助，所以我聘了一名COO”——敢打賭你并沒有認(rèn)真思考過，為什么你需要一個COO？應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)的哪個階段選聘COO？如何讓他真正在團(tuán)隊中發(fā)揮最大作用？

常見的誤區(qū)包括：COO扮演保姆角色，成為公司日常運營的大管家；或者是二號CEO，替代創(chuàng)業(yè)者決策；或者是CEO仍介入微觀管理，導(dǎo)致COO無所事事。這些錯誤認(rèn)知所導(dǎo)致的初創(chuàng)公司團(tuán)隊分手、互撕的案例并不鮮見。

本期主文相信對創(chuàng)業(yè)者來說深有裨益。核心建議就是，先從識別CEO自身的優(yōu)點、劣勢出發(fā)，然后尋找與之能力互補(bǔ)的COO，并建立真正的創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系。

1. 他不是保姆，也不是二號CEO……你真的搞清楚為什么需要一位COO了嗎？
2. 基于過去的工作關(guān)系和互信還不夠，若要和同事合伙創(chuàng)業(yè)，先在這9個問題上再次確認(rèn)共識。
3. 創(chuàng)業(yè)者要給投資人定期寫電郵？這里不僅有為什么，還附贈一套標(biāo)準(zhǔn)郵件模板供參考。
4. 希望員工自由創(chuàng)新？恐怕是個幻覺。試試這個四力模型。

因為對COO這個角色缺乏清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，許多創(chuàng)業(yè)公司往往很長一段時間后才配備一名公司運營方面的管理人，這種現(xiàn)象十分常見。CMO負(fù)責(zé)市場營銷，CTO負(fù)責(zé)監(jiān)督研發(fā)，而COO的角色看起來沒有一個很清晰的定位。甚至于，在搜索引擎里輸入“COO”后，出來的定義結(jié)果是“負(fù)責(zé)管理公司日常運營的高級執(zhí)行官”——這樣的解釋還有諸多亟待改進(jìn)的地方。

美國手工電商平臺Etsy的COO琳達(dá)?柯茲羅斯基（Linda Kozlowski）曾在印象筆記和阿里巴巴工作過，在First Round舉辦的CEO峰會上，她解釋了公司為什么以及怎樣將運營放在核心位置，怎樣找到適合公司發(fā)展的COO。

COO是什么？為什么需要一個COO？

COO的角色是由其與CEO的關(guān)系來決定的。

如果將團(tuán)隊比作一個電影攝制組，那么，CEO和COO就相當(dāng)于導(dǎo)演和制作人?！俺鮿?chuàng)公司CEO，可能往往執(zhí)著于提升自己以證實自己的領(lǐng)導(dǎo)天分，這樣員工才能夠信任你，將未來交付于你，或者投資于你?！笨缕澚_斯基說道，“但這并不是你向他們展示自己無所不能的時候。”

將你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊看作一幅拼圖，你需要做的就是找到COO這塊重要的組成部分。

怎樣選擇與你旗鼓相當(dāng)?shù)暮献骰锇椋?/p>

首先是，CEO清楚知道自己欠缺的是什么。假設(shè)COO必須是CEO以及創(chuàng)始人的補(bǔ)充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同時也是執(zhí)行者。CEO與COO的職責(zé)呈現(xiàn)一種相輔相成的關(guān)系，兩者能力的結(jié)合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體能力之和。

當(dāng)然，CEO同COO的配對也有很多其他的可能性。“你可能正在尋求一個法定繼承人，并且，你希望將這個人訓(xùn)練成下一任CEO。如果你自身是一個年輕的創(chuàng)業(yè)者，或許最好的選擇就是尋求一個經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師，能夠傳授給你各方面的知識，幫助你領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)?！笨缕澚_斯基說，“世上并不存在一個完美的準(zhǔn)則，而許多COO只是其中兩種或三種的結(jié)合體。要找到一個適合你公司的COO，往往取決于CEO欠缺的是什么、需要改進(jìn)的地方在哪里。這對那些年輕CEO來說是不二法門?！?/p>

其次，轉(zhuǎn)換固定思維慣式，在其他意想不到的場合物色人選。別將重點僅僅放在MBA人士或是金融界的前輩身上。一個合格的COO并不在于知識背景是否契合，而在于是否適合、是否能夠勝任。

COO人才的五大特質(zhì)和三大警示

五大特征

1. 信任。是否發(fā)自內(nèi)心地相信能夠在今后的日子里與你有福同享有難同當(dāng)。
2. 經(jīng)過驗證的執(zhí)行力。曇花一現(xiàn)的奇才不是你要找的，不停攻克一個又一個困難的跨欄者才是。
3. 自我意識的控制。人們總把COO想成是CEO的繼承人，但其實還沒到這一程度。候選人最好能控制其自我意識，明確理解自己對于公司的職責(zé)所在。
4. 與CEO相互吸引。設(shè)想你與COO未來關(guān)系的相處情況，不要只想著在面試中測試候選者的合適度。
5. 要有萬事通的品質(zhì)。與你有類似的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)，讓團(tuán)隊覺得可靠、值得信賴，同時還讓生意正常運轉(zhuǎn)。

小心以下這些危險信號

1. 他不是CEO。COO必須接受并且內(nèi)在化這一事實：他的工作是運營，而非決策。
2. 不是保姆。令人遺憾的是，“保姆運營官”已成為一個令人不安的趨勢，會毀掉執(zhí)行官與運營官之間的伙伴關(guān)系——繼而毀掉公司。
3. 不是非“首席”不可的人。如果非得在職位前加上“首席”二字才能聘請到他，那就別考慮他了。

聘請COO的合適時機(jī)

如果你的公司生產(chǎn)實體產(chǎn)品，要馬上聘請COO。對于快速消費品或者硬件公司的啟動及擴(kuò)展來說，成敗與否就看后勤與運營管理。你需要在生產(chǎn)實體產(chǎn)品方面有經(jīng)驗的人，是準(zhǔn)時運送貨物還是錯過產(chǎn)品投放市場時機(jī)，就看你是否從第一天起就有COO助陣。

如果你的公司經(jīng)營數(shù)字產(chǎn)品，那么在實現(xiàn)產(chǎn)品-市場匹配之后聘請COO，他會將產(chǎn)品帶入下一階段。如果你還沒有做好擴(kuò)張準(zhǔn)備，產(chǎn)品還在測試階段，這時候聘請運營官會讓候選人和你都覺得挫敗，因為能做的顯著改變或進(jìn)展還很少。

不過，當(dāng)創(chuàng)始人或CEO潛心于技術(shù)開發(fā)之時，也要立即聘請COO，這一原則比以上兩條更加好用。

怎樣讓COO融入團(tuán)隊

COO這一角色因為如此頻繁地受到誤解，也就總成為最快失敗的那一個。CEO和創(chuàng)始人們務(wù)必要高度警惕自己向團(tuán)隊介紹運營官的方式。CEO、創(chuàng)始人們犯的最大錯誤就是說：“我需要幫助，所以我聘了一名COO。”相反，你可以問自己以下問題，來幫助自己為團(tuán)隊精心準(zhǔn)備一個強(qiáng)有力的解釋。

• 我需要哪種幫助？為何需要這種幫助？COO會怎樣為我清除障礙？
• 這一障礙對公司的影響有多強(qiáng)烈？
• 這位COO具體會做什么事情來減輕這種影響？這繼而又會如何影響公司的下一個季度，下一年呢？

一名COO，能幫你把管理范圍擴(kuò)大一倍，在管理強(qiáng)度上也實現(xiàn)雙管齊下——就像一個“倍增放大器”。

以奧運會選手的精確程度傳遞接力棒。作為CEO或者創(chuàng)始人的你多半已與自己的直接下屬建立了深刻的聯(lián)系。要如何向他們解釋今后他們的匯報對象變成了另一位執(zhí)行長官？這是COO融入公司時最棘手、也最能說明問題的部分了。

盡管組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)寫上了COO的名字，但團(tuán)隊成員還是想繼續(xù)向CEO匯報大小事務(wù)。CEO對這種過渡的處理方式，會強(qiáng)調(diào)或者削弱COO的重要性。大多創(chuàng)始人選擇堅持跟員工一對一談話、教導(dǎo)，但這恰恰是最危險的陷阱之一。相反，你應(yīng)該讓COO加入你的工作，慢慢地開始兩人共同主持會議。還要幫助他與團(tuán)隊建立關(guān)系，讓團(tuán)隊明確新的組織結(jié)構(gòu)。

這種過渡無法在一夜之間完成，不接受新安排的團(tuán)隊成員也會繼續(xù)匯報給CEO。但作為CEO，你必須向他們解釋公司設(shè)立運營專門負(fù)責(zé)人的重要性，引導(dǎo)他們?nèi)フ褻OO。如果不這樣，你選擇敲定這位合適伙伴的所有努力都將化為泡影。你必須以同理心積極地管理這一過程，克制自己進(jìn)行微觀管理的沖動。

柯茲羅斯基最后提醒：“別忘了放手。作為創(chuàng)始人或者CEO，公司就像你的親生寶貝，你或許抱得有點太緊了。COO只有在你真的交出控制權(quán)之后，才有機(jī)會做些真正的改變。專注于你需要做的事，不要對運營管得太細(xì)。放手讓她走向成功，你不會對公司失去控制，只會對公司的未來有更多把握?！?/p>

【情報】

#兄弟鬩于墻，還能外御其侮？#

與同事合伙創(chuàng)業(yè)前，先自問這9個問題

基于過去的工作關(guān)系和互信還不夠，你們需要在如下問題上再次確認(rèn)共識：

1. 有共同的企業(yè)目標(biāo)嗎？是實現(xiàn)短期財務(wù)自由，還是渴望做偉大公司？
2. 是否存在同時適合你們雙方的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品？確保雙方都愿意全心全意投入，而不是遷就附和。
3. 有相同的價值觀嗎？
4. 技能是否互補(bǔ)？
5. 你們的生活方式、習(xí)慣和工作計劃協(xié)調(diào)嗎？
6. 你們有解決矛盾沖突的習(xí)慣性方式嗎？聯(lián)合創(chuàng)始人互撕的故事并不鮮見。
7. 有明確的責(zé)任界定嗎？確保分工讓你們各自最強(qiáng)的技能都得到發(fā)揮。
8. 辦公室以外的生活有多穩(wěn)定？各自的家人是否支持、財務(wù)狀況是否良好等。
9. 當(dāng)問題需要專業(yè)知識解決時，是否愿意接受對方的建設(shè)性批評，并承認(rèn)最好相信對方的判斷？

#每位創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該知道的事情#

如何給投資人寫電郵

為什么需要定期進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化電郵更新？你肯定希望采用多種策略保持對投資者的吸引力。最重要也最省力的一件事，其實就是每月以統(tǒng)一格式發(fā)送一份標(biāo)準(zhǔn)的更新信息電郵。當(dāng)他們想跟蹤你的最新進(jìn)展時，這些信息應(yīng)該放在他們觸手可及之處。

• 保持格式一致。采用相同的標(biāo)題欄以便搜索。
• 內(nèi)容并非越長越好。一封電郵的內(nèi)容應(yīng)該較短，足夠投資者坐在車上從一場會議趕往另一場會議的途中閱讀完畢。
• 堅持使用相同的類別和指標(biāo)。確認(rèn)對你的業(yè)務(wù)最重要的要素，然后將本月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與上月的進(jìn)行比較。
• 最后以一到兩個“提問”結(jié)尾。投資者總說想提供幫助——讓他們證明這點。
• 在公司發(fā)展不順時依然要發(fā)送電郵。如果停止溝通，投資者會知道出了問題，這可能會影響他們對你的信任度，也浪費了一個讓他們幫助你解決問題的機(jī)會。
• 任何時候你都需要投資者的信任，不只是在融資之時。

#希望員工自由創(chuàng)新？恐怕是個幻覺#

激發(fā)公司草根創(chuàng)新的四力模型

即使是谷歌的20%員工自由度時間，也被嘲笑為“120%時間”——因為忙于日常工作而并不能實現(xiàn)。怎么辦？這里有一個評估模型供參考，也能借此看出為何貴公司缺乏草根創(chuàng)新力：

• 自由：員工可以自主探索自己熱衷的創(chuàng)意。
• 時間：除日常工作外，員工有自由支配時間去鉆研自己的項目。
• 合作理念和工具：員工能了解其他員工各自所做的項目，提供反饋，跨組織、越區(qū)域形成新團(tuán)隊。
• 資金支持：公司給員工提供資源、工具、培訓(xùn)以及資深領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們研發(fā)自主項目。正式流程就是讓這些項目逐漸獲得公司的資金支持。

編輯：洪杉

來源：微信公眾號：紅杉匯，ID：Sequoiacap

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