每個(gè)創(chuàng)始人都知道，文化對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的成功至關(guān)重要。正如Fred Wilson所說(shuō)：“如果你想把業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，你需要建立一種能夠維持業(yè)務(wù)的文化。” 但是創(chuàng)業(yè)公司在打造自己的文化時(shí)經(jīng)常會(huì)犯一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

1.你認(rèn)為文化會(huì)自己“形成”。

運(yùn)營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司意味著你的燒錢(qián)率總是放在第一位的，因此，一切都是為了得到MVP。文化可以以后修改，對(duì)吧？事實(shí)是，“文化”只是說(shuō)明“我們?nèi)绾喂ぷ鳌钡牧硪环N方式。當(dāng)你得到MVP的時(shí)候，它將會(huì)根深蒂固。

FiveStars的創(chuàng)始人Victor Ho 從來(lái)沒(méi)有花時(shí)間正式定義文化——他覺(jué)得這太初級(jí)。但是，當(dāng)他們從40名員工增加到80名時(shí)，及人們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫胁煌庖?jiàn)時(shí)，他們就沒(méi)有核心的文化來(lái)指導(dǎo)。正如Fast Company所引用的，Ho將它描述為“公司最艱難的時(shí)期之一”。比起漫長(zhǎng)的等待定義你的文化，不如在建立你的MVP時(shí)，有意識(shí)地塑造文化。你不需要進(jìn)行昂貴的公司培訓(xùn)，或?qū)懸粋€(gè)精心設(shè)計(jì)的文化展示板，你可以簡(jiǎn)單地寫(xiě)下描述公司文化的五個(gè)詞，并且團(tuán)隊(duì)每月討論一次這五個(gè)詞是否仍然適用。

2.你只雇傭你的朋友。

創(chuàng)業(yè)公司的招聘需要高度的信任：你需要你的團(tuán)隊(duì)努力工作，做出正確的決定，團(tuán)隊(duì)必須信仰你和你的愿景。 因此，尋找現(xiàn)有的人脈是很自然的事。 首先，這可能是有用的，因?yàn)榧兿祱F(tuán)隊(duì)可以溝通的更好并且展示更大的凝聚力，但是也可以快速導(dǎo)致麻煩。

Hyperloop One是以極大的狂熱推出的，但由于聯(lián)合創(chuàng)始人雇用他的兄弟作為總顧問(wèn)并約會(huì)他們的公關(guān)顧問(wèn)而被起訴，以此遭到打擊。因?yàn)榧s會(huì)公關(guān)顧問(wèn)，公關(guān)顧問(wèn)的工資幾乎升了三倍。 通過(guò)建立早期的參與規(guī)則而避免這種情況，并且可以處理最壞的情況（例如解雇你的朋友）。 你還應(yīng)該考慮如何將人們?nèi)谌氲浆F(xiàn)有文化中。你的目標(biāo)是防止小團(tuán)體的形成以及防止人們感覺(jué)被排斥在“圈子”之外。

3. 你認(rèn)為雇用更多的人意味著成功。

慶祝是很重要的，因?yàn)樵陬^幾個(gè)月，初創(chuàng)公司的成功是很罕見(jiàn)的。 這是一個(gè)明確的標(biāo)志，表明所有事情能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是很令人欣慰的。?正如Buffer的創(chuàng)始人所說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)規(guī)模很容易被理解。 有時(shí)候，當(dāng)我告訴他們公司有多大時(shí)，他們很感動(dòng)。我也很自豪地來(lái)分享這件事?！?但公司雇傭了太多的人，發(fā)展的太快，最后被迫裁掉11％的公司員工。 通過(guò)跟蹤更準(zhǔn)確的成功度量來(lái)保護(hù)團(tuán)隊(duì)的士氣，并定期慶祝小的勝利，是一種不錯(cuò)的鼓舞團(tuán)隊(duì)的方法。

4. 為了與其他創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)，你在額外津貼上花了太多的錢(qián)。

賄賂員工是硅谷的常見(jiàn)做法。除了美食廚師、冥想班和洗衣服務(wù)之外，還有哪些是試圖讓員工更努力工作的做法？ 這些賄賂不便宜：萎縮的風(fēng)投資金迫使Dropbox取消其免費(fèi)班車(chē)并限制免費(fèi)餐。

如果你真的希望你的團(tuán)隊(duì)能夠做到最好，那么請(qǐng)忽略掉你的薪酬預(yù)算，給他們有意義的工作。 向他們展示他們的工作是如何直接影響公司的，以及公司如何改變世界的。 換句話(huà)說(shuō)，給他們目的。“目的”不一定是一個(gè)拯救世界的產(chǎn)品或服務(wù)（雖然這是一個(gè)附加產(chǎn)品），它只是意味著你有一個(gè)引人注目的愿景和使命。

5. 為了追求結(jié)果，你讓員工過(guò)度工作。

注冊(cè)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司是一個(gè)承諾，長(zhǎng)時(shí)間工作和荒謬的目標(biāo)是交易的一部分。 但是如果要求太高，你會(huì)大動(dòng)肝火。 例如在Zynga，長(zhǎng)時(shí)間工作、“激進(jìn)”的期限以及對(duì)性能指標(biāo)的癡迷導(dǎo)致了人才的流失，甚至阻礙了其收購(gòu)公司的能力。 為了防止精疲力竭，請(qǐng)讓您的團(tuán)隊(duì)定期簽到，以幫助他們減輕工作負(fù)載和壓力級(jí)別。 并且不要忘記給創(chuàng)始人做體檢：30％的創(chuàng)始人被報(bào)告說(shuō)有抑郁癥，而一般人口只有7％的抑郁癥比例。

員工可以在辦公室度過(guò)漫長(zhǎng)的夜晚和周末，但不要成為一個(gè)文化規(guī)范。

6. 你不想解雇混蛋，因?yàn)樗麄兪锹斆鞯摹?/h2>

聘用最好的人才會(huì)具有更高的競(jìng)爭(zhēng)力，但如果忽略了“無(wú)混蛋”規(guī)則，那你就只能自負(fù)后果了。盡管他們具有卓越的技能，但是他們的個(gè)性會(huì)破壞你的團(tuán)隊(duì)文化，更不用說(shuō)他們的生產(chǎn)力了。在我們的一個(gè)活動(dòng)中，我們與總經(jīng)理合作，但是他的態(tài)度使團(tuán)隊(duì)的其他成員反對(duì)他。這使得他為了保住自己的工作，越來(lái)越嚴(yán)密的保護(hù)他的數(shù)據(jù)，并在做決定的時(shí)候讓創(chuàng)始公司完全處于摸黑的狀態(tài)。做出重要決定，還是沒(méi)有說(shuō)服力？跳到視頻的4:30聽(tīng)YCombinator創(chuàng)始人Paul Graham談?wù)撍摹皼](méi)有混蛋”規(guī)則。

避免這個(gè)問(wèn)題的最好方法是在面試過(guò)程中，通過(guò)聽(tīng)取以自我為中心的答案，并消極的談?wù)撨^(guò)去的雇主，仔細(xì)篩選出混蛋。 （正如Justified的Raymond Givens所說(shuō)：“如果你在早晨碰到一個(gè)混蛋，你就是碰到了一個(gè)混蛋。但是如果你每天都碰到混蛋，你就是混蛋。”）但是如果有人溜出了你的視線(xiàn)，請(qǐng)與他們談話(huà)，并認(rèn)真告訴他們，你期望他們的行為如何改變。如果他們不按照你說(shuō)的做，那么是時(shí)候分道揚(yáng)鑣了。團(tuán)隊(duì)的其余人將感謝你。

7. 你相信這些規(guī)則不適用于你。

挑戰(zhàn)極限是獲得新的客戶(hù)和吸引注意的極佳方式，直到它變的不再吸引人。 Zenefits被譽(yù)為保險(xiǎn)業(yè)的主要破壞者，并且它的投資者推動(dòng)它提高其銷(xiāo)售目標(biāo)。 不幸的是，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司忽視了國(guó)家的法規(guī)，以至于最終威脅并破壞到了組織，迫使CEO離開(kāi)。

在你想到律師之前，與你的創(chuàng)始人坐下來(lái)，確定一下你公司的價(jià)值。 你團(tuán)隊(duì)里最重要的是什么？ 在邁進(jìn)之前，你什么時(shí)候需要討論下一步的行動(dòng)？ 每個(gè)季度都要檢查，以便當(dāng)錢(qián)沒(méi)有的時(shí)候，最后期限臨近了，你知道你是為什么而奮斗的。

從精益生產(chǎn)到團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)

您可能已經(jīng)在您的創(chuàng)業(yè)公司中實(shí)施了精益實(shí)踐：構(gòu)建原型，用消費(fèi)者測(cè)試，再修改下一個(gè)版本。 如果你真的想培養(yǎng)最好的創(chuàng)業(yè)文化，就要簡(jiǎn)單或者困難地像把同樣的原則應(yīng)用到你自己團(tuán)隊(duì)一樣。 這種反復(fù)的過(guò)程被稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，它能夠幫助團(tuán)隊(duì)獲得更高水平的性能和參與度：

發(fā)現(xiàn)可以變的更好的業(yè)務(wù)或信條。無(wú)效的會(huì)議，模糊的價(jià)值——并從你員工的角度來(lái)處理。 什么將幫助他們更好地履行他們的工作？ 什么阻礙他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？

開(kāi)發(fā)幾個(gè)原型來(lái)測(cè)試——我們稱(chēng)之為“飛行員”。 這可以很簡(jiǎn)單，例如每周宣布一天為“沒(méi)有會(huì)議日”，所以團(tuán)隊(duì)有時(shí)間做更深入的思考，或開(kāi)始您的狀態(tài)會(huì)議，并對(duì)您的策略的每一句話(huà)進(jìn)行審查，看看每個(gè)人的任務(wù)是否正常。

進(jìn)行回顧，以確定什么是有效的，什么無(wú)效。 然后，就像你會(huì)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品所做的事情那樣，調(diào)整飛行員，看看它是否值得保留，或者你需要采取不同的方法。

不，這個(gè)過(guò)程并不像舉辦豪華的場(chǎng)外休息那么迷人，但是以一種可靠的方式來(lái)建立一個(gè)你和你的同事感到自豪的文化來(lái)享受工作。我們自己的經(jīng)驗(yàn)，我們見(jiàn)過(guò)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃能力，以及團(tuán)隊(duì)的人際信任的能力增加了三分之一。 當(dāng)你犯錯(cuò)誤時(shí)（即便是我們中最優(yōu)秀的的人也會(huì)犯錯(cuò)誤），它們只是很小的錯(cuò)誤并且很快被糾正，不太可能像Zyngas和Zenefits一樣在頭版上成為標(biāo)題。

譯者：王煒

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