烏卡時(shí)代是一個(gè)具有現(xiàn)代概念的詞，是指我們正處于一個(gè)易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的世界里，前段時(shí)間里，我們的生活環(huán)境、業(yè)務(wù)及組織面臨極大的挑戰(zhàn)，那面對這種情況，我們應(yīng)該如何應(yīng)對呢？可以看看下面的文章，或許可以帶來不一樣的想法。

2021年是變化的一年，就像疫情一樣，多變且讓人無法預(yù)料，相信疫情影響還會(huì)持續(xù)，最好應(yīng)對方法是學(xué)習(xí)，充實(shí)自己，迎接挑戰(zhàn)，組織也是一樣，適應(yīng)這個(gè)不確定的時(shí)代。

一、數(shù)字&VUCA（烏卡）時(shí)代將面臨什么挑戰(zhàn)？

數(shù)字化時(shí)代背景下，業(yè)務(wù)及組織面臨極大的挑戰(zhàn)，組織的變化也是巨大的，特別是2020年爆發(fā)的新冠疫情加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引起了社會(huì)的一連串變化，企業(yè)在此遇到生存的挑戰(zhàn)，讓我們提前進(jìn)入VUCA（烏卡）時(shí)代，體會(huì)也是越來越深，VUCA時(shí)代，如何才能不糾結(jié)，組織該如何進(jìn)化？先看看什么是VUCA（烏卡）時(shí)代，是以下四個(gè)單詞的縮寫。

• Volatility（易變性）：現(xiàn)在世界的變化越來越快、越來越多，計(jì)劃趕不上變化快，比如一個(gè)項(xiàng)目，老板的目標(biāo)總是在變化，客戶需求也是不斷變化等，遇到這種情況，我們應(yīng)該如何適應(yīng)這種易變呢？
• Uncertainty（不確定性）：企業(yè)在設(shè)計(jì)其目標(biāo)的經(jīng)營活動(dòng)中，會(huì)遇到各種不確定性事件，這些事件我們無法遇知，產(chǎn)品建設(shè)過程中應(yīng)對不同行業(yè)、不同客戶需求，項(xiàng)目開發(fā)過程中，涉及過的的單位和組織，相關(guān)利益之間的關(guān)系不清晰等，遇到這些事件，我們應(yīng)該如何處理？
• Complexity（復(fù)雜性）：根據(jù)摩爾定律，科技發(fā)展速度加速發(fā)展，以及發(fā)展成果對各種應(yīng)用場景會(huì)產(chǎn)生各種影響，使得各種問題錯(cuò)中復(fù)雜且相互牽制，找到一個(gè)合理解決方案變得越來越難，如我們項(xiàng)目開發(fā)遇到技術(shù)債問題、錯(cuò)中復(fù)雜API調(diào)用、客戶場景越來越復(fù)雜等，遇到這些復(fù)雜事情，我們?nèi)绾螒?yīng)對？
• Ambiguity（模糊性）：“放之四海而皆準(zhǔn)”的原則已經(jīng)變得越來越少，僅憑經(jīng)驗(yàn)工作解決問題難度越來越大，如項(xiàng)目中某些交易量突然出現(xiàn)指數(shù)級增長，我們還要憑借部分模糊的方案就勇敢前行，來應(yīng)對各種變化。

那烏卡時(shí)代的組織應(yīng)該如何應(yīng)對？為了更好承接企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，組織能力必須與時(shí)俱進(jìn)，需要向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)下，數(shù)字化組織呈現(xiàn)精益敏捷、共創(chuàng)、賦能、授權(quán)等特性，且更加高效、平臺(tái)化。企業(yè)正在經(jīng)歷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是對企業(yè)管理的優(yōu)化，而是組織升級，以適應(yīng)VUCA（烏卡）時(shí)代。組織能力升級不足將會(huì)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的絆腳石，組織能力不足體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 各職能部門相對獨(dú)立，出現(xiàn)深井病

就是組織在變大了以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)組織里邊不同的人都生活在一個(gè)又一個(gè)深深的井里，這深深的井里邊的人互相不理解，相互之間不認(rèn)識，相互之間可能會(huì)爭資源、互相爭表現(xiàn)，他們的眼光都盯著井上面的那個(gè)人，就是只有領(lǐng)導(dǎo)能夠指揮底下的這些井；

2. 擔(dān)心不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)

未來太多不確定，容易造成組織猶豫不決，左顧右盼，因此引發(fā)內(nèi)心的焦慮，糾結(jié)的最直接結(jié)果是拖延癥，對于復(fù)雜的問題、難的問題得不到很好解決，可能持續(xù)很長一段時(shí)間都無法推進(jìn)項(xiàng)目。另外帶來一個(gè)很大問題，大家喜歡挑確定的事情來做，做容易的事情，容易出成績的事情，實(shí)現(xiàn)簡單的項(xiàng)目、容易做的產(chǎn)品等；

3. 難以形成并執(zhí)行統(tǒng)一的客戶觀或目標(biāo)并立即執(zhí)行

由于世界過于復(fù)雜，導(dǎo)致每個(gè)人的認(rèn)知不同、未來不確定性也大，容易在組織中難以形成統(tǒng)一的客戶觀，當(dāng)每個(gè)人想法不能達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，目標(biāo)不一致時(shí)，導(dǎo)致在項(xiàng)目中，對于不認(rèn)可的方案出現(xiàn)拖延，甚至不予執(zhí)行，易讓我們錯(cuò)失良機(jī)。

二、數(shù)字&VUCA（烏卡）時(shí)代我們?nèi)绾螒?yīng)對？

VUCA（烏卡）時(shí)代，我們面臨這么多問題，那我們應(yīng)該如何應(yīng)對，我們組織如何進(jìn)化，以適應(yīng)目前狀況？

我們已處在VUCA時(shí)代，已無法選擇避免VUCA環(huán)境，我們要坦然面對，重新建立認(rèn)知，了解它、理解它，張開我們的雙手擁抱這個(gè)變化，享受它、適應(yīng)它，采用更加聰明的、理智的方法去應(yīng)對VUCA，可能要放棄理想主義、完美主義，用快速敏捷的方式應(yīng)對，快速推出執(zhí)行不完美的方案執(zhí)行落地、快速試錯(cuò)，去不斷獲取更好的結(jié)果。

像華為公司，即使目前遇到困難，組織一樣那么堅(jiān)韌，扛起肩上的重壓往前沖；《不拘一格》中提到網(wǎng)飛公司沒有休假制度、沒有差旅制度、沒有經(jīng)費(fèi)和決策審批制度、甚至沒有追蹤考核、沒有KPI、沒有OKR，如此非同尋常的管理原則，網(wǎng)飛為什么能成為創(chuàng)造了美股漲幅最高的奇跡。

那我們組織應(yīng)該如何進(jìn)化，成為像華為、網(wǎng)飛等這樣優(yōu)秀的公司呢？組織一樣要適應(yīng)這個(gè)變化，接受這個(gè)變化，建立敏捷的、適應(yīng)性的組織，適應(yīng)性組織更利于企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)性組織更容易變成自驅(qū)發(fā)展的組織。

1. 賦予組織愿景與使命，創(chuàng)造客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著“90后”“95后”，甚至“00后”等新生代表先后進(jìn)入企業(yè)，職業(yè)理念正在發(fā)生深刻的變化，“世界那么大，我想去看看”，幾年前這句流行的辭職宣言在互聯(lián)網(wǎng)迅速傳播，這句話道出“Z時(shí)代”內(nèi)心真實(shí)想法。

據(jù)調(diào)查報(bào)告“Z時(shí)代”40%以上的人工作要求有意義，Z時(shí)代人逐步向高一層次需求發(fā)展，尊重的需要和自我發(fā)實(shí)現(xiàn)的需要更為迫切，“工作為了實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值”的精神需要正在成為他們的主要職業(yè)需要。那么如何賦予“Z時(shí)代”工作的熱情，讓我們組織有序發(fā)展，創(chuàng)造價(jià)值？

組織要賦予愿景與使命，特別是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的愿景與使命，才能引起這一代年輕人共鳴，吸引相同為這愿景和使命奮斗的年輕人才，與員工的職業(yè)夢想一致，得到員工的認(rèn)同。

一個(gè)優(yōu)秀組織，就是要設(shè)定宏大的企業(yè)愿景，這個(gè)愿景要清晰而具體，并且足夠宏大，要定位在更廣闊的范圍內(nèi)，與人類生活、世界進(jìn)步等相結(jié)合更佳。

像谷歌、微軟、蘋果、AWS等優(yōu)秀的國際大企業(yè)在創(chuàng)立之初，都有非常宏大的愿景，讓每個(gè)人都感到這個(gè)目標(biāo)與自己相關(guān)，只有這樣，大家才會(huì)愿意參與進(jìn)來，作為其中的玩家，共同運(yùn)作這項(xiàng)目，賦予組織內(nèi)每一位員工愿景與使命，讓工作變得有趣且有意義。

如1998年谷歌創(chuàng)立時(shí)提出的企業(yè)愿景“整合全球信息，人人皆可訪問并從中受益”，相信組織中每個(gè)人都愿意為這使命付出。重新讀了秦國歷史，秦國經(jīng)歷38代君王，秦始皇統(tǒng)一中原，因?yàn)榍貒辛己玫脑妇笆姑?，每一位國君愿意為之奮斗，愿景使命就像指明燈，指引著每一代君王為之奮斗。

2. 由豎井組織向網(wǎng)狀組織發(fā)展，打造敏捷型團(tuán)隊(duì)

美軍進(jìn)軍伊拉克，美軍在打薩達(dá)姆的時(shí)候，順風(fēng)順?biāo)芸旃テ扑_達(dá)姆軍隊(duì)，美軍速戰(zhàn)速?zèng)Q，沒有花多長時(shí)間解決戰(zhàn)斗，是因?yàn)閮蓚€(gè)組織都是傳統(tǒng)架構(gòu)，拼的是硬實(shí)力，誰的武器厲害、誰的通訊效率更高、誰的火力更猛，吹灰之力就把薩達(dá)姆整個(gè)軍隊(duì)打敗。

進(jìn)入扎卡維時(shí)代，基地恐怖組織不在像薩達(dá)姆那樣，敵人無處不在，隨時(shí)可能發(fā)生恐怖襲擊，美軍強(qiáng)大組織竟然不能有效打擊敵人，陷入焦頭爛額的狀態(tài)之中，好比數(shù)字&VUCA時(shí)代下，傳統(tǒng)強(qiáng)大樹形組織應(yīng)對這種不確定性也是遇到各種挑戰(zhàn)，那我們組織應(yīng)該如何進(jìn)化才能適應(yīng)VUCA？

在《賦能》一書中找到了答案，打造富有韌性的網(wǎng)狀組織，是一個(gè)開放融合的組織。

像互聯(lián)網(wǎng)巨頭，谷歌、蘋果、Meta等公司都是是網(wǎng)狀組織，很好適應(yīng)了現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)不在封閉，是開放合作，和客戶、外部生態(tài)之間融合構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，是一種串聯(lián)和并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是多頭、多中心并行的、交織的網(wǎng)狀形組織結(jié)構(gòu)，能較好適應(yīng)VUCA時(shí)代。那網(wǎng)狀組織要如何高效運(yùn)作，具體如下：

1) 打造相互信任、有共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。

在組織愿景使命驅(qū)動(dòng)下，團(tuán)隊(duì)自驅(qū)完成相應(yīng)的工作，從而達(dá)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。就像美國海豹突擊部隊(duì)，要完成團(tuán)隊(duì)做作，是要相互信任、相互幫組才能完成相關(guān)任務(wù)；

2) 小團(tuán)隊(duì)大目標(biāo)。

組織共同目標(biāo)下，打破層級架構(gòu)，以小團(tuán)隊(duì)方式構(gòu)建網(wǎng)狀組織，網(wǎng)狀組織會(huì)更加敏捷和堅(jiān)韌性，網(wǎng)狀組織有較好的調(diào)整適應(yīng)能力，能夠自我調(diào)節(jié)、自我伸縮，并且能夠演變成任何必要的形態(tài)，以應(yīng)對VUCA時(shí)代變化。

小團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)狀組織要明確知道團(tuán)隊(duì)大目標(biāo)，到底什么是“正確的事”，網(wǎng)狀組織所有小團(tuán)隊(duì)都必須向同一個(gè)目標(biāo)，才能擰成一股繩，力往一處使，所有的隊(duì)員都必須為團(tuán)隊(duì)勝利共同負(fù)責(zé)，并清楚為了履行這一責(zé)任我們要做什么，那么團(tuán)隊(duì)目標(biāo)才更容易達(dá)成；

3) 敏捷組織。

在不確定的時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)常趕不上變化，任何機(jī)會(huì)瞬息萬變，我們要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，需盡快決策，所以我們要構(gòu)建敏捷組織，能快速響應(yīng)，快速迭代，快速試錯(cuò)，抓住每一個(gè)瞬息萬變機(jī)會(huì)；

4) 信息共享。

人與人之間關(guān)系緊密與信息共享多少有很大關(guān)系，因?yàn)樾畔⒉灰恢?，看到不一樣，容易?dǎo)致兩個(gè)人的矛盾，同樣兩個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間到大團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很重要也是信息共享，信息公開透明情況下，我們更容易達(dá)成一致認(rèn)識，為了共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作變得更加容易。

美國登月計(jì)劃成功也是歸功于信息共享，美國登月計(jì)劃一開始簡直是個(gè)笑話，試了很多次都失敗，后來請著名咨詢顧問來解決他們問題，關(guān)鍵之處就是建立一套非常發(fā)達(dá)通信系統(tǒng)，能讓任何一個(gè)跟登月計(jì)劃有關(guān)的人，只要拿起耳機(jī)就能聽到其他部門做的事情，通過這么一套機(jī)制，登月計(jì)劃在后面5、6年起到關(guān)鍵作用，飛速發(fā)展，然后成功完成登月計(jì)劃。

3. 打造賦能型組織

數(shù)字&VUCA的時(shí)代下，科技不斷進(jìn)步不僅沒有讓我們掌握更多有效的信息，反而會(huì)讓我們在繁雜眾多信息下不能有效幫助我們決策，因此組織要能適應(yīng)這種不確定，必須對現(xiàn)有的管理體制、文化進(jìn)行改造，要把決策、行動(dòng)的權(quán)利賦予了解情況的一線人員，也就是賦能。

在《賦能》一書中講述了全球戰(zhàn)斗力最強(qiáng)美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官斯坦利.麥克里斯特爾，通過賦能方式重塑特遣部隊(duì)，打造全行部隊(duì)管理模式，在后續(xù)作戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)部隊(duì)效率得到飛速提升，在新體系下每個(gè)月所能執(zhí)行的突擊數(shù)量每個(gè)月能高達(dá)300次，而之前只有10多次，提升30多倍，是多么不可思議。

1) 企業(yè)文化

《刷新》記錄微軟轉(zhuǎn)型變革，刷新意思是去刷新大企業(yè)的文化和價(jià)值觀，薩提亞-納德拉上任，重建微軟企業(yè)的文化，轉(zhuǎn)型成功兩個(gè)關(guān)鍵詞：使命感、同理心，都是歸結(jié)為改變微軟企業(yè)文化，才讓微軟逆境重生，煥發(fā)第二青春；在好企業(yè)文化的作用下，作為團(tuán)隊(duì)一員，會(huì)感到一種自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的快感；

2) 愿景使命下賦予工作意義

領(lǐng)導(dǎo)要?jiǎng)?chuàng)造激動(dòng)人心的愿景并賦予其意義，激勵(lì)員工認(rèn)同愿景并為實(shí)現(xiàn)共同的理想而傾力合作，與員工建立互信和目標(biāo)共享的組織，共同為愿景使命而付出努力，激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)需求；

3) 賦能落腳點(diǎn)是員工

員工是組織賦能的客體也是發(fā)揮能量的主體，賦能的最終落腳點(diǎn)是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激發(fā)起內(nèi)心贏得競爭的動(dòng)機(jī)，提高其創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力，是賦能的關(guān)鍵，賦予員工權(quán)力，在共同愿景目標(biāo)下，員工自己有判斷、決策能力，組織希望每一個(gè)人不斷成長，變得更加卓越。

4. 打造學(xué)習(xí)型組織

我們正處于數(shù)字化的風(fēng)口浪尖和VUCA時(shí)代，一是數(shù)字化時(shí)代帶來工作方式、運(yùn)營模式、商業(yè)模式、溝通方式等等正在發(fā)生巨變。

二是新技術(shù)更新迭代速度越來越快。我們要適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級過程中，要不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)、運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)、采用新的商業(yè)模式、使用新的工作方式等，需把信息技術(shù)與垂直行業(yè)企業(yè)的緊密結(jié)合。

通過組織成員自我培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、自我摸索成長起來，推動(dòng)員工技能多樣化成長，成長為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)合人才，讓組織較好應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到各種問題。

只有全員具備數(shù)字化思維，才能做到用戶為中心，深度挖掘用戶價(jià)值，最終達(dá)到降本增效，提升企業(yè)核心競爭力。組織如何做的快速適應(yīng)目前不確定？

學(xué)習(xí)、成長是最好的解決辦法，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)值得是我們學(xué)習(xí)的對象，如谷歌、微軟、騰訊等等，如騰訊的“活水計(jì)劃”幫助企業(yè)建立了一整套內(nèi)部人才流動(dòng)市場機(jī)制，讓信息、知識隨著人才在組織內(nèi)部能暢行無阻，去過幾次學(xué)習(xí)，讓人感受到了那種學(xué)習(xí)的氣氛。

1) 組織中學(xué)習(xí)“帶頭人”是關(guān)鍵

組織內(nèi)部影響力比較大關(guān)鍵“帶頭人”熱愛學(xué)習(xí)，大多情況下會(huì)影響組織中的很多人，容易營造組織的學(xué)習(xí)氣氛，不自覺帶動(dòng)大家學(xué)習(xí)，先用這種最簡單的方式把“愿意學(xué)習(xí)的隊(duì)伍”拉起來，然后再一步步深入；

2) 開放包容文化

組織中能接受不同人提出觀點(diǎn)、不同見解，然后大家一起討論，在組織愿景使命下，求同存異方式得到的解決方案，然后共同努力完成。開放融合討論過程就是就是學(xué)習(xí)的一種方式，相信討論中學(xué)習(xí)成長是快速成長機(jī)會(huì)；開放融合討論過程就是能接受不同人觀點(diǎn)、不同人認(rèn)識，是對新鮮事物的接受，容易形成大家學(xué)習(xí)氣氛，不自覺中培養(yǎng)學(xué)習(xí)態(tài)度。不過稍微注意，討論時(shí)要逐步收斂、聚焦，決策出方案，避免太過發(fā)散和相互抱怨；

3) 容錯(cuò)文化

組織中要有創(chuàng)造力，需對犯錯(cuò)誤有一定容忍度，因?yàn)閯?chuàng)新就有失敗的可能，要客觀看待創(chuàng)新帶來錯(cuò)誤和失敗，應(yīng)有積極的心態(tài)，能夠包容失敗和錯(cuò)誤，不過要在復(fù)盤中發(fā)掘失敗的價(jià)值，從而為以后的成功打下基礎(chǔ)，好比電燈發(fā)明家愛迪生，每一次失敗就是發(fā)現(xiàn)一種材料不合適制造燈絲，每一次都是成功，我們離成功又接近一步；

4) 危機(jī)意識

我們在數(shù)字&VUCA時(shí)代，面臨各種不確定，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，可能出現(xiàn)新的商業(yè)模式或技術(shù)代替，我們要有危機(jī)意識，去了解新的技術(shù)、新的商業(yè)模式，了解數(shù)字化，學(xué)習(xí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能做到知彼知己，組織才能更好應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，來能戰(zhàn)、戰(zhàn)能勝。

5. 堅(jiān)持長期主義

長期主義要堅(jiān)持一件正確而困難的事情，長期投入，最后隨著邊際成本越來越小，獲得讓團(tuán)隊(duì)“增值”的過程。長期主義是一件困難事情，很多會(huì)為了眼前利益而放棄，也有很多人會(huì)為了眼前的困難而退縮，如何面對是值得思考問題？

看到很多新聞?wù)f，某某明星開了網(wǎng)紅餐廳，初期借助明星名氣可以吸引大量流量，若餐廳服務(wù)不好、價(jià)格高、菜味道不好，很多情況下會(huì)經(jīng)營不善而關(guān)門，很大一部分原因是沒有堅(jiān)持長期服務(wù)客戶而經(jīng)營的餐廳。

1) 長期主義要以客戶為中心

為客戶創(chuàng)造價(jià)值，堅(jiān)持長期主義才能組織帶來巨大戰(zhàn)略定力，堅(jiān)定為客戶“創(chuàng)造價(jià)值”，只有客戶成功，企業(yè)才能成功；

2) 長期主義與短期目標(biāo)不沖突

堅(jiān)持長期目標(biāo)可能會(huì)對短期目標(biāo)有影響，我們放眼更長時(shí)間跨度來看，長期主義帶來更可觀收益，華為為什么能成功，堅(jiān)持每年收入10%投入研發(fā)，不斷累積技術(shù)，奮斗30多年成為一流企業(yè)；

3) 長期主義更容易培養(yǎng)人才

組織發(fā)展需要人才，大部分人成長需要時(shí)間，好比我們小孩，1歲多時(shí)候?qū)W走路，經(jīng)常摔跤，可能摔跤后起來拍拍腿繼續(xù)歡笑學(xué)走路，也可能摔跤后哇哇大哭，娃娃大哭后還是一樣步履蹣跚往前走，拉長時(shí)間看孩子終究會(huì)學(xué)會(huì)走路、跑步，如果我們孩子因?yàn)樗泳筒蛔屪呗?，這孩子未必能學(xué)會(huì)走路。人才也是一樣，在成長道路中會(huì)遇到各種挫折，在戰(zhàn)略方向正確情況下，我們要允許犯錯(cuò)誤，才能有利企業(yè)人才培養(yǎng)發(fā)展；

6. 重新認(rèn)識員工

Z時(shí)代成長于物質(zhì)較好時(shí)代，根據(jù)人馬斯洛需求理論，對生理、安全、尊重等需求已不能滿足他們，他們個(gè)性越來越鮮明、崇尚自我、追求創(chuàng)新和思維靈活，人的自我實(shí)現(xiàn)需求越來越強(qiáng)烈。這個(gè)時(shí)代員工渴望被授權(quán)，希望得到清晰的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)方式，由自己決定如何達(dá)成目標(biāo)，管理者更多是給予支持和幫助，遇到困難是給予方法、資源等等。

員工的工作生活化，社交越來越方便，員工會(huì)在社交中展現(xiàn)工作中遇到情況，優(yōu)秀企業(yè)會(huì)更加吸引人才，更容易對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，也會(huì)讓員工對所在企業(yè)由期望和期待，讓員工越來越難被傳統(tǒng)激勵(lì)、傳統(tǒng)的工作方式被說服、被影響。

要更好理解他們、理解員工此時(shí)的想法，才能有更好的同理心，讓員工自主選擇，激勵(lì)員工自主能力，才能激發(fā)員工的工作熱情，這樣容易成為自驅(qū)型組織，說不定帶來給企業(yè)更多的驚喜，獲得更大成就。

7. 弱化管理，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

給予員工更多自主，那員工還需要管理嗎？

回答肯定是否，管理是需要的，那如何更好管理，可從《亮劍》李云龍說起，上陣打仗與兄弟們一起上，跟大家一起訓(xùn)練，甚至有一次從日本鬼子的包圍圈里面突圍，走到一半沖上來一個(gè)人說，團(tuán)長壞了，一營張大彪被鬼子包圍了，在里面受傷出不來，李云龍二話不說，把搶拔出來，咱們獨(dú)立團(tuán)從成立到現(xiàn)在還沒有落下過一個(gè)兄弟，給我殺回去救了出來，被打死了七八個(gè)兄弟，解救出身負(fù)重傷的張大彪，這就是“亮劍精神”，亮劍精神影響張大彪，也影響了全團(tuán)每一個(gè)人。

大家覺得跟著這樣的團(tuán)長，即使戰(zhàn)死也在所不惜，李云龍這就是領(lǐng)導(dǎo)力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打硬仗、打勝仗。一個(gè)普通員工如何才能具體領(lǐng)導(dǎo)力呢？提升領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷修煉的的過程。

1) 建立信任

信任是基礎(chǔ)，沒有信任一切都是零，在我們還是一個(gè)普通員工時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)安排工作，要保證質(zhì)量完成分配的任務(wù)，才能贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任；對客戶提出需求，我們要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能贏得客戶的肯定。在團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)一樣要信任員工，愛一個(gè)人，才愿意看到他的優(yōu)點(diǎn)和長處，才愿意花更多時(shí)間幫組成長，才相信他一定行，欣賞、喜歡、認(rèn)同才能激發(fā)無窮的斗志。

2) 營造氛圍

營造團(tuán)隊(duì)氛圍的核心原理在于調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情。

只有這樣，才能為企業(yè)留住人才、吸引人才，使企業(yè)獲得持續(xù)健康的發(fā)展。去過幾次海底撈吃火鍋，感受到海底撈服務(wù)是最優(yōu)質(zhì)的，明顯感受到員工服務(wù)顧客的時(shí)候很積極，很陽光，海底撈營造氛圍的手段是最優(yōu)秀的。

如給員工宿舍配備保姆、允許員工戀愛、為員工父母發(fā)工資，甚至給離職員工發(fā)津貼等等，海底撈團(tuán)隊(duì)管理精髓，在于全方百計(jì)營造獨(dú)特的家庭氛圍，為背井離鄉(xiāng)的員工提供各種關(guān)懷和幫助，讓他們積極投入工作中。

3) 善用目標(biāo)管理

管理大師彼得.德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中就做出結(jié)論“企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理”，借助目標(biāo)管理貫穿整個(gè)組織內(nèi)部的各個(gè)層級，對每個(gè)成員都能起到積極作用。目標(biāo)前提是基于公司前面所講愿景使命，最好讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會(huì)愿意為之付出、為了達(dá)到目標(biāo)不斷努力。

目標(biāo)管理可結(jié)合OKR，組織或團(tuán)隊(duì)制定明確的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，根據(jù)需要而制定年度、季度、月度的OKR，在這一時(shí)間段所要達(dá)成的最主要目標(biāo)，整個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)都集中注意力完成在這個(gè)目標(biāo)上，大家共同來推進(jìn)，每周或每月進(jìn)行回顧復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)營，做的好的地方要發(fā)揚(yáng)光大，做的不好要反思，避免犯同樣錯(cuò)誤。

目標(biāo)制定時(shí)既要給我們的目標(biāo)帶來激情、能鼓舞人心，也要帶來一些擔(dān)憂；目標(biāo)一定要聚焦，集中優(yōu)勢辦好關(guān)鍵幾件事；目標(biāo)制定最好自下而上和自上而下相結(jié)合，大家達(dá)成一致認(rèn)識，更愿意為自己目標(biāo)所付出；每個(gè)目標(biāo)要有一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，且關(guān)鍵結(jié)果要可衡量。

4) 學(xué)會(huì)傾聽、善用激勵(lì)

傾聽是溝通的基礎(chǔ)，傾聽不止于聽，在聽的過程中要對信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)。劉邦從小一個(gè)小亭長到天下共生，他的成功不僅是善于用人，更是關(guān)鍵時(shí)刻控制自己的情緒，能夠聽進(jìn)去別人的勸告，才能笑到最后，成就大業(yè)。

善于傾聽，會(huì)收到更多有用、真實(shí)的信息；善于傾聽，與員工能建立更良好的關(guān)系；善于傾聽，更能得到員工認(rèn)同；善于傾聽，讓員工感覺到愿意跟他們一起工作、尊重和信任他們。

傾聽同時(shí)，也要善于激勵(lì)，我們看看一個(gè)小例子，教育家陶行知有一天在學(xué)?？吹絻蓚€(gè)小孩打架，一個(gè)大小孩打了一個(gè)小小孩，阻止兩個(gè)孩子打架同時(shí)讓大孩子在辦公室等他，大小孩很害怕去了他辦公室，等他回來。

陶行知老先生見到戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的小孩，上來拿出一顆糖給小孩，孩子問為什么，他說你心中有我這個(gè)校長，懂得尊敬師長，提前來到我辦公室等著我，這個(gè)值得表揚(yáng)，孩子說了一句謝謝、謝謝；陶老師又給了孩子一顆糖，為啥？

陶老師剛才問了其他人，因?yàn)樗圬?fù)女同學(xué)，所以你路見不平，你揍了他，這個(gè)叫見義勇為，所以值得表揚(yáng)，這孩子說那是打?qū)α?？陶老師接著說，你除了揍他之外，有沒有更好的方法？

那孩子說我可以不揍他，把他們拉開就好了，我太急了，我欺負(fù)同學(xué)了，校長我不對，以后不打了。陶老師又給了他一顆糖，為什么？人都可能犯錯(cuò)誤，知錯(cuò)能改就是好，然后就讓那孩子回去了。

看似簡單的一個(gè)談話，蘊(yùn)含著如何激勵(lì)，陶老師依然善于發(fā)現(xiàn)孩子的優(yōu)點(diǎn)，相信那孩子長大越來越優(yōu)秀。在工作中，要善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)，并表揚(yáng)他，這才是塑造他人行為最好的機(jī)會(huì)。

如果我們?nèi)粘Ｖ袑Υ覀兒⒆?，也是一樣，指?zé)孩子缺點(diǎn)容易，不過我們要塑造我們孩子做的更好，就是要善于發(fā)現(xiàn)孩子優(yōu)點(diǎn)，多表揚(yáng)他做的好的地方，才會(huì)長大后成為你想希望的樣子。

三、小結(jié)

過去更多是滿足員工生理需求、安全需求、尊重需求等，現(xiàn)在差別很大，不僅要滿足以上需求，更重要是滿足自我實(shí)現(xiàn)需求，要通過員工的溝通、感情滲透、人格尊重，使員工產(chǎn)生信賴感和認(rèn)同感，善于激發(fā)人性中善良和積極的因子，員工才會(huì)不自覺投入到工作中，不斷發(fā)揮工作的的積極性、主管能動(dòng)性。

互聯(lián)網(wǎng)、社交如何發(fā)達(dá)時(shí)代，使得這個(gè)世界越來越透明，組織在員工中沒有任何秘密，將面臨不同的挑戰(zhàn)，我們要及時(shí)改變觀念，主動(dòng)求新求變，敏捷的組織有以下顯著的特征：共同愿景目標(biāo)、賦能、敏捷、相互信任、信息共享。祝大家在工作中越來越好，組織發(fā)展越來越健康。

聲明：僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，與供職機(jī)構(gòu)無關(guān)。