隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入數(shù)字業(yè)務(wù)化的階段，通用SaaS企業(yè)也需要回答好行業(yè)化的問題。那么，通用SaaS企業(yè)做好行業(yè)化，需要經(jīng)歷哪些過程或步驟？通用SaaS企業(yè)的行業(yè)化又可能面對(duì)哪些挑戰(zhàn)？一起來看看本文的分享。

數(shù)字化進(jìn)入“深水區(qū)”，為了滿足客戶更深層次的數(shù)字化需求，深耕行業(yè)已成為許多企業(yè)軟件廠商的共識(shí)。在此背景之下，通用 SaaS 企業(yè)的行業(yè)化，也在逐漸走向深入。

對(duì)于通用 SaaS 企業(yè)而言，行業(yè)化涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織力建設(shè)、生態(tài)合作，需要全鏈條的高效協(xié)同，是一場(chǎng)必須面對(duì)和打好的“持久戰(zhàn)”。

通用 SaaS 企業(yè)的行業(yè)化，不僅是開拓行業(yè)客戶，更重要的是與行業(yè)的融合。在行業(yè)化過程中，應(yīng)當(dāng)警惕一種“偽行業(yè)化”現(xiàn)象：即組織力無法支撐行業(yè)化，不能在全鏈條提升組織服務(wù)行業(yè)客戶的能力。組織力沒有行業(yè)化，就不能算是真正意義上的行業(yè)化，客戶也無法享受到真正行業(yè)化的服務(wù)。

行業(yè)化越深入，越需要生態(tài)思維。通用 SaaS 企業(yè)行業(yè)化的重點(diǎn)，在于提升自身與行業(yè)的匹配度及服務(wù)效率，而不是要成為一家行業(yè)公司。通用 SaaS 企業(yè)在行業(yè)化的過程中，需要找到自己的能力邊界，與更多行業(yè)伙伴一起服務(wù)行業(yè)客戶。

一、通用 SaaS，為什么要做行業(yè)化？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已進(jìn)入數(shù)字業(yè)務(wù)化的階段。為了滿足客戶業(yè)務(wù)對(duì)于數(shù)字化不斷升級(jí)的需求，企業(yè)軟件服務(wù)商必須深入行業(yè)、融入客戶業(yè)務(wù)，行業(yè)化也成為通用 SaaS 企業(yè)發(fā)展的一道“必答題”。

紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭認(rèn)為，行業(yè)化，是通用SaaS企業(yè)邁向?qū)I(yè)化的最好路徑；北森云戰(zhàn)略市場(chǎng)負(fù)責(zé)人張鵬也提到，當(dāng)數(shù)字化進(jìn)入深水區(qū)，為了滿足客戶更細(xì)顆粒度的場(chǎng)景化需求，需要深耕不同行業(yè)的客戶，通用SaaS企業(yè)的行業(yè)化，也成為一種必然。

通用 SaaS 企業(yè)，當(dāng)自身核心能力沉淀得足夠成熟之后，為了做厚產(chǎn)品價(jià)值，或者為了追求規(guī)?；鲩L(zhǎng)，往往都會(huì)有走向行業(yè)化的舉措；當(dāng)然，也有的通用SaaS企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期就開始了“行業(yè)化1.0”的嘗試：他們會(huì)選擇一個(gè)行業(yè)作為“根據(jù)地”，待產(chǎn)品、組織、人才打磨成熟之后，再向其他行業(yè)拓展。

比如，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)選擇了先從零售消費(fèi)行業(yè)切入。觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO蘇春園說，當(dāng)時(shí)（觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)創(chuàng)立于2016年）主要是基于兩點(diǎn)考慮：一是客戶需求。與歐美市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要的是工具加解決方案，僅僅提供工具就無法滿足客戶需求（這一點(diǎn)在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然很普遍）；二是競(jìng)爭(zhēng)需要。為了和行業(yè)內(nèi)原有老牌BI公司形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。鑒于以上兩點(diǎn)原因，創(chuàng)業(yè)初期的觀遠(yuǎn)，采取的策略是“做小池塘里面的大魚”，而零售消費(fèi)行業(yè)，就是觀遠(yuǎn)的“第一個(gè)池塘”。

同樣，影刀在創(chuàng)業(yè)初期也選擇了先從電商行業(yè)做起。影刀創(chuàng)始人兼CEO金禮劍有一個(gè)觀點(diǎn)，“好的行業(yè)，是長(zhǎng)出好產(chǎn)品的土壤”。當(dāng)時(shí)電商行業(yè)，正是一個(gè)可以幫助影刀打磨、迭代產(chǎn)品能力的行業(yè)。

對(duì)于初創(chuàng)期的通用 SaaS 企業(yè)來說，當(dāng) PMF 尚未建立時(shí)，如果過早去打各個(gè)行業(yè)，不僅風(fēng)險(xiǎn)很大，也不利于沉淀自身的核心能力。這時(shí)如果能夠找到一個(gè)可以“長(zhǎng)出好產(chǎn)品”行業(yè)，待組織、人才、流程等方面形成體系，跑通盈利模式之后，然后再向不同行業(yè)拓展，無疑會(huì)走得更扎實(shí)。

概括而言，行業(yè)化可以為通用 SaaS 企業(yè)帶來以下兩大優(yōu)勢(shì)：

一是做深價(jià)值。有助于通用 SaaS 企業(yè)更好地洞察行業(yè)客戶需求，加深產(chǎn)品與行業(yè)的融合，擴(kuò)大在該行業(yè)的 ARR 收入，建立起更為健康的增長(zhǎng)模型；

二是能力復(fù)用。通用 SaaS 企業(yè)在行業(yè)化的過程中，圍繞行業(yè)來匹配產(chǎn)品、服務(wù)、人才、渠道、生態(tài)等資源，可以提高產(chǎn)品能力、組織能力的復(fù)用效率，最終通過行業(yè)化來實(shí)現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”。

此外，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)更加看重 SaaS 產(chǎn)品的業(yè)務(wù)價(jià)值，行業(yè)化也成為通用 SaaS 企業(yè)增強(qiáng)自身業(yè)務(wù)價(jià)值的迫切選擇。

二、選細(xì)分，打標(biāo)桿，ABM 營(yíng)銷：通用 SaaS 行業(yè)化落地的“三部曲”

通用 SaaS 企業(yè)的行業(yè)化之路，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的原則：既不要盲目跟風(fēng)，追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，偏離自己的專業(yè)方向；也不能貿(mào)然進(jìn)攻，把拿下行業(yè)大客戶，看做自己在該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

通用 SaaS 企業(yè)的行業(yè)化，在戰(zhàn)略上要有一套科學(xué)的流程體系來做好目標(biāo)行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的選擇；在戰(zhàn)術(shù)上，要打好標(biāo)桿客戶，基于標(biāo)桿客戶形成最佳實(shí)踐，并通過 ABM 營(yíng)銷，快速建立起在細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)；在落地路徑上，可以按照“選準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)——打好標(biāo)桿客戶——ABM 營(yíng)銷擴(kuò)張”三部曲來推進(jìn)。

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)緊密配合，再加上流程和組織的強(qiáng)力支撐，才能保證行業(yè)化的有效落地。

1. 選準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)

張鵬告訴牛透社，北森真正體系化地邁入行業(yè)化始于 2019 年。也是在這一年，北森通過學(xué)習(xí)華為，蛻變?yōu)橐粋€(gè)以客戶為中心的流程驅(qū)動(dòng)型組織。

流程型組織變革，為北森開拓行業(yè)化提供了強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，并將行業(yè)化的視野提升至戰(zhàn)略高度。在組織流程變革之后，北森開始通過 VDBD（Value Driven Business Design）戰(zhàn)略模型去定義目標(biāo)行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)。一旦確定方向，就會(huì)集中公司的戰(zhàn)略級(jí)資源去攻破這個(gè)“城墻口”，這在北森內(nèi)部也被稱作“聚焦壓強(qiáng)”戰(zhàn)略。

張鵬舉例說，今年北森在新消費(fèi)行業(yè)的拓展，就是一次戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下成功的行業(yè)化實(shí)踐。首先，北森基于 VDBD 戰(zhàn)略模型，通過市場(chǎng)洞察，篩選出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)——新消費(fèi)領(lǐng)域；然后再通過 STP（市場(chǎng)細(xì)分，Segmenting；目標(biāo)市場(chǎng)選擇，Targeting；品牌定位，Positioning），將目標(biāo)進(jìn)一步鎖定在輕茶飲、咖啡等垂直細(xì)分市場(chǎng)；確定垂直細(xì)分市場(chǎng)之后，銷售等作戰(zhàn)部隊(duì)快速觸達(dá)，根據(jù)客戶的需求和問題來定義產(chǎn)品和服務(wù)組合；后端的產(chǎn)研，再基于通用能力快速形成解決方案。

通過前后端協(xié)同配合，北森目前已與星巴克、Tims、喜茶、蜜雪冰城、滬上阿姨、茉酸奶等輕茶飲、咖啡賽道的頭部客戶快速簽約合作，形成了在該領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

在選擇行業(yè)化的目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，找到細(xì)分市場(chǎng)非常重要。目標(biāo)市場(chǎng)越細(xì)分，目標(biāo)客戶的畫像就會(huì)越清晰，一線的作戰(zhàn)部隊(duì)，就更會(huì)更加有的放矢。

羅旭提到紛享銷客的行業(yè)化經(jīng)驗(yàn)時(shí)，有一個(gè)“小入口，深切口、大市場(chǎng)”的原則：小入口，是指行業(yè)要細(xì)分，細(xì)分到行業(yè)的三級(jí)類目（比如制造業(yè)——裝備制造——電力能源），然后在三級(jí)類目（目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)）上找到目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)行業(yè)擴(kuò)展戰(zhàn)略。

羅旭說，“小入口，并不意味著市場(chǎng)就小，而是讓客戶更加精準(zhǔn)?！毙∪肟?，目標(biāo)客戶畫像就會(huì)更加清晰；深切口，產(chǎn)品和服務(wù)就能做得更深，價(jià)值的匹配度和客戶滿意度就會(huì)更高；大市場(chǎng)，有足夠的增長(zhǎng)空間，最終才能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)化的“規(guī)模效應(yīng)”。

在目標(biāo)行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的選擇上，除了要考慮行業(yè)規(guī)模之外，行業(yè)的盈利水平、業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、數(shù)字化程度，以及與公司當(dāng)前資源、基因稟賦的匹配程度等，也是要重點(diǎn)考慮的因素。

2. 打好標(biāo)桿客戶

確定了目標(biāo)行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)之后，接下來就是要打好標(biāo)桿客戶。

在蘇春園看來，行業(yè)化的首要一步是打好標(biāo)桿。通過打造標(biāo)桿，來判斷產(chǎn)品是否可用，然后再進(jìn)一步做行業(yè)化拓展?！扒捌谝嗷〞r(shí)間找對(duì)標(biāo)桿客戶，寧愿多花時(shí)間，把標(biāo)桿打得扎實(shí)一些，然后再去擴(kuò)張?！?/p>

如何選擇標(biāo)桿客戶？蘇春園認(rèn)為主要是看兩點(diǎn)：第一，要看準(zhǔn)標(biāo)桿客戶的需求，是否與公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品主線吻合；第二，要看客戶是否對(duì)產(chǎn)品有剛需。

值得特別注意的是：標(biāo)桿客戶的需求，一定要符合公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品主線的規(guī)劃。“有時(shí)大的 LOGO 和訂單金額，并不意味著它就是理想的標(biāo)桿客戶。一些行業(yè)頭部客戶是沖著定制化需求，而不是你的產(chǎn)品能力而選擇與你合作的，這對(duì)于 SaaS 企業(yè)而言就很可能是一個(gè)陷阱。”蘇春園說。

3. ABM 營(yíng)銷擴(kuò)張

在打造標(biāo)桿客戶時(shí)，“頭部客戶效應(yīng)”也非常重要。張鵬提到，行業(yè)化是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”。利用“頭部客戶效應(yīng)”，也是一種更為高效、更易落地的行業(yè)化途徑。“打下一個(gè)行業(yè)頭部客戶之后，一定要把案例在組織、營(yíng)銷、解決方案、產(chǎn)品研發(fā)、交付和服務(wù)等層面快速穿透，形成最佳實(shí)踐，并基于案例形成定向的 ABM 營(yíng)銷，幫助企業(yè)更快地在新的賽場(chǎng)建立起優(yōu)勢(shì)。”

行業(yè)頭部客戶案例，往往是行業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新的榜樣。當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)細(xì)分市場(chǎng)形成“頭部客戶效應(yīng)”之后，通過 ABM 營(yíng)銷的定向轉(zhuǎn)播，快速積累起一定的“品牌勢(shì)能”，后期再打該細(xì)分行業(yè)的腰部或者是中長(zhǎng)尾客戶時(shí)就會(huì)更加容易，行業(yè)化的效率也會(huì)越來越高。

三、能力分層和“遷移效應(yīng)”：如何提高通用 SaaS 的能力復(fù)用效率？

在通用 SaaS 企業(yè)行業(yè)化的過程中，一個(gè)最核心的問題是：如何提高核心能力（標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)能力）在不同行業(yè)的復(fù)用效率。這也是通用 SaaS 企業(yè)人效提升的基石。

蘇春園以觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)為例，將通用 SaaS 企業(yè)的核心能力拆分為三層：

通用SaaS企業(yè)核心能力分層（牛透社制圖）

產(chǎn)品平臺(tái)層。產(chǎn)品平臺(tái)層是基礎(chǔ)層，對(duì)應(yīng)的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和可配置化能力。蘇春園說，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)從創(chuàng)業(yè)開始，就將自己定位成一個(gè)具備 PaaS 能力的、一站式的 BI 分析平臺(tái)。基于這一平臺(tái)，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)能夠把在不同行業(yè)積累的能力和最佳實(shí)踐，抽象成可配置項(xiàng)、可延展項(xiàng)，沉淀出跨行業(yè)的高可配置化能力；

通用能力層。通用能力層，基于產(chǎn)品平臺(tái)層構(gòu)建，對(duì)應(yīng)的是在各行業(yè)可以復(fù)用的能力，包括場(chǎng)景、模板、組件、模型、應(yīng)用等（例如購(gòu)物籃分析組件、CEO管理駕駛艙模板、業(yè)財(cái)分析場(chǎng)景）；這部分能力，可以為不同行業(yè)加速落地BI價(jià)值，提供借鑒、提高效率；

行業(yè)場(chǎng)景層。行業(yè)場(chǎng)景層，基于產(chǎn)品平臺(tái)層和通用能力層之上，對(duì)應(yīng)的是行業(yè)化的場(chǎng)景需求和服務(wù)能力。不同行業(yè)需求的特殊性，尤其是行業(yè)客戶在經(jīng)營(yíng)中沉淀的獨(dú)特方法，往往也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，而這部分能力通常也是通用 SaaS 企業(yè)所缺乏的。所以，這一層能力，需要 SaaS 企業(yè)在前面兩層能力的基礎(chǔ)上，深入行業(yè)與標(biāo)桿客戶共創(chuàng)，或聯(lián)合生態(tài)伙伴，一起沉淀行業(yè) Konw-How 和解決方案。

能力分層，為我們提升能力復(fù)用效率，構(gòu)建了一個(gè)思考框架。產(chǎn)品平臺(tái)層，是通用SaaS能力復(fù)用的“基座”。這部分能力要保持足夠的健壯性、易用性、開放性，不僅要有高可配置化能力，還要具備高交付效率；通用能力層，主要是為了提升不同行業(yè)落地?cái)?shù)字化能力的效率，幫助用戶降低學(xué)習(xí)、使用、運(yùn)維的成本，并持續(xù)獲得更多業(yè)務(wù)價(jià)值；行業(yè)場(chǎng)景層，需要與客戶共創(chuàng)，基于行業(yè)場(chǎng)景快速迭代。在技術(shù)上，需要考慮到對(duì)客戶業(yè)務(wù)高可靠、持續(xù)迭代的支持能力。

此外，要提高能力復(fù)用率，還有一個(gè)思路：盡可能去做“相似度”高的行業(yè)，利用“遷移效應(yīng)”來提高復(fù)用效率。

蘇春園說，擴(kuò)行業(yè)時(shí)，找到遷移的邏輯非常重要。先是要找到“第一個(gè)池塘”，然后再找到“相鄰的池塘”，這樣可以實(shí)現(xiàn)“遷移效應(yīng)”：行業(yè)的相似度越高、延展性越強(qiáng)，能力的復(fù)用效率就會(huì)越高。為了實(shí)現(xiàn)這種“遷移效應(yīng)”，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)在行業(yè)化演進(jìn)的路徑上，先做行業(yè)與行業(yè)之間能夠互相交叉（相似需求，相似場(chǎng)景，相似能力，相似客群……）的市場(chǎng)。

比如觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)最先進(jìn)入的是零售消費(fèi)行業(yè)，后期當(dāng)觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)再向金融行業(yè)擴(kuò)展時(shí)，金融行業(yè)中偏零售消費(fèi)的業(yè)務(wù)，就可以先延展過去。觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)在和一些頭部銀行合作的時(shí)候，就是先與他們的零售業(yè)務(wù)合作的。

“零售業(yè)務(wù)分析的核心邏輯，和我們之前服務(wù)的數(shù)百家零售消費(fèi)企業(yè)的底層邏輯都是一致的。因?yàn)槲覀冏隽撕芏嗔闶巯M(fèi)行業(yè)的客戶，所以在一些方面，我們比行業(yè)的客戶更理解零售消費(fèi)的邏輯，我們的客戶也很看重這一點(diǎn)。”蘇春園說。

所以，先切入第一個(gè)行業(yè)，找到“第一個(gè)池塘”；然后再找“相鄰的池塘”，即行業(yè)與行業(yè)之間有交叉，能夠延展過去的行業(yè)，慢慢把第二個(gè)、第三個(gè)行業(yè)鞏固起來。利用“遷移效應(yīng)”，是通用 SaaS 企業(yè)提升行業(yè)化效率的一個(gè)可行方法。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)“遷移效應(yīng)”，專業(yè)化能力必不可少。蘇春園提到，在行業(yè)化過程中，要先把自己的強(qiáng)項(xiàng)做強(qiáng)。第一曲線沒做好，不要著急搞太多創(chuàng)新和第二曲線。

四、產(chǎn)品、行業(yè)、組織、生態(tài)：通用 SaaS 行業(yè)化的四個(gè)挑戰(zhàn)

除了掌握落地路徑，提升能力復(fù)用效率之外，通用SaaS企業(yè)在行業(yè)化過程中，還需要著重提高四個(gè)方面的能力：產(chǎn)品平臺(tái)能力、行業(yè)洞察能力、組織能力、生態(tài)能力。

挑戰(zhàn)1：產(chǎn)品平臺(tái)能力

要滿足不同行業(yè)客戶的需求，要求產(chǎn)品具備高可配置化能力，PaaS 平臺(tái)（PaaS 能力）是一個(gè)非常重要的底座。

張鵬提到，PaaS 平臺(tái)是北森服務(wù)中大型客戶，做出行業(yè)化決策的一項(xiàng)重要能力和優(yōu)勢(shì)。張鵬將 PaaS 平臺(tái)比作樹根，一體化SaaS比作樹干，而六大模塊產(chǎn)品，例如績(jī)效管理、招聘管理、核心人力等，就好比大樹的一個(gè)個(gè)分枝，“樹干要足夠健壯、分枝要足夠敏捷”。

樹根和樹干，沉淀的是服務(wù)不同行業(yè)、不同場(chǎng)景的通用能力，而分枝則是基于市場(chǎng)洞察，識(shí)別出不同行業(yè)客戶“深水區(qū)”、個(gè)性化方面的需求，更好地去滿足?！斑@樣在更好地滿足行業(yè)客戶需求的同時(shí)，新產(chǎn)品將增加北森在該行業(yè)的 ARR，北森的商業(yè)模型也會(huì)更加健康。”張鵬說。

當(dāng)然，構(gòu)建 PaaS 平臺(tái)，在資金、技術(shù)投入上都一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，更多是一部分頭部廠商的選擇；相比之下，開放 API 能力，與行業(yè)伙伴的集成與產(chǎn)品融合，是一個(gè)更容易落地和見效的選項(xiàng)。

挑戰(zhàn)2：行業(yè)洞察能力

通用 SaaS 企業(yè)新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)，在認(rèn)知和產(chǎn)品上，都將面臨行業(yè) Konw-How 的挑戰(zhàn)，需要做好“兩手準(zhǔn)備”：首先，在認(rèn)知上要快速建立行業(yè)洞察能力；其次，在產(chǎn)品上，要基于行業(yè)化場(chǎng)景進(jìn)行配置化和迭代。

張鵬提到，這種基于行業(yè)化場(chǎng)景的迭代能力，對(duì)于很多通用 SaaS 企業(yè)來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)3：組織能力

當(dāng)行業(yè)化發(fā)展到一定階段，必然會(huì)帶來組織規(guī)模的擴(kuò)大。如果在行業(yè)化之前不注重組織能力的建設(shè)，通用 SaaS 企業(yè)就很容易遇到“組織力不足”的瓶頸。

蘇春園認(rèn)為，組織能力是通用 SaaS 企業(yè)在行業(yè)化過程中，貫穿始終的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，需要持續(xù)建設(shè)?！爱?dāng)你進(jìn)入的池塘不止一兩個(gè)，行業(yè)加區(qū)域再加生態(tài)，經(jīng)營(yíng)開始網(wǎng)格化，在管理上就需要一個(gè)高效的組織”；張鵬也提到，在行業(yè)化過程中，要警惕一種“新瓶裝舊酒”的“偽行業(yè)化”現(xiàn)象，即組織能力跟不上行業(yè)化的建設(shè)，不能沉淀行業(yè) Konw-How，真正在全鏈條提升組織服務(wù)行業(yè)客戶的能力?！盁o法沉淀行業(yè)化服務(wù)能力，就不是真正意義上的行業(yè)化，客戶也無法享受到真正行業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

在前文中我們提到，2019 年是北森組織能力躍遷的一年，通過組織變革，北森開始蛻變?yōu)橐粋€(gè)以客戶為中心的流程驅(qū)動(dòng)型組織。張鵬將這個(gè)過程比作串珍珠：“產(chǎn)研、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)，好比散落在組織里的一顆顆珍珠。確定要做行業(yè)化之后，需要把這些珍珠串起來，而這根線就是流程?！?/p>

張鵬說，這個(gè)“串珍珠”的過程非常重要。如果前期沒有這個(gè)過程，后期行業(yè)化時(shí)無論再怎么去匹配，感覺都會(huì)很擰巴?！敖M織能力無法固化，形成體系化的打法，就會(huì)在組織中形成很多張力，不僅會(huì)造成低效和內(nèi)耗，而且之前沉淀好的通用化能力，也可能因此而丟掉。”

組織力的打造，是固化組織能力，提升組織能力復(fù)用效率的基礎(chǔ)。一般來說，越靠近后端，組織力的通用性就越強(qiáng)。比如產(chǎn)品層和能力應(yīng)用層，這兩層對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)研、客戶支持、客戶成功團(tuán)隊(duì)，通過組織力的打造，是可以形成體系化的方法，在不同行業(yè)復(fù)用的；越靠近前端，越偏重于行業(yè)化的需求，這部分能力需要形成銷售、售前解決方案、交付的鐵三角（或虛擬組織），更加敏捷、高效地去滿足客戶需求。值得注意的是，前后端組織打通，形成整個(gè)服務(wù)鏈條的閉環(huán)，也非常關(guān)鍵。

挑戰(zhàn)4：生態(tài)能力

對(duì)于通用SaaS企業(yè)來說，行業(yè)化的關(guān)鍵，在于提升自身與行業(yè)的匹配度及服務(wù)效率，而不是要把自己變成一個(gè)行業(yè)的公司。通用 SaaS 企業(yè)在行業(yè)化過程中，找到自己的能力邊界，借助行業(yè)伙伴的力量，更有助于發(fā)揮行業(yè)化的“杠桿效應(yīng)”。

在蘇春園看來，隨著行業(yè)化的不斷拓展，生態(tài)越來越重要?！罢业降谝粋€(gè)行業(yè)，是從零到一；找到相鄰的池塘，是從一到三；從三到N，需要通過生態(tài)來完成。觀遠(yuǎn)目前正處于這個(gè)階段，生態(tài)建設(shè)是我們公司新階段的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，我們正在與越來越多的生態(tài)伙伴，建立不同層次的合作關(guān)系，一起為各個(gè)行業(yè)的客戶提供務(wù)實(shí)長(zhǎng)期的價(jià)值。”

在行業(yè)化的過程中，生態(tài)合作已經(jīng)成為通用 SaaS 企業(yè)快速捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)、降低產(chǎn)研投入、提升服務(wù)專業(yè)度的有效途徑，我們也看到一部分通用 SaaS 企業(yè)，不直接提供行業(yè)解決方案，而是通過與行業(yè)伙伴的專業(yè)分工合作，間接為客戶提供服務(wù)。國(guó)內(nèi) SaaS 生態(tài)的繁榮，也將為通用 SaaS 企業(yè)的行業(yè)化，帶來更加有利的生態(tài)環(huán)境。

五、結(jié)語

當(dāng)深耕行業(yè)成為越來越多企業(yè)軟件廠商的共識(shí)，通用 SaaS 企業(yè)的行業(yè)化之路，也在逐漸走向深入。

戰(zhàn)略、流程、組織，是通用 SaaS 企業(yè)行業(yè)化的三重保障；“選細(xì)分，打標(biāo)桿，ABM營(yíng)銷”，是通用 SaaS 企業(yè)行業(yè)化落地的“三部曲”。

此外，通用 SaaS 企業(yè)行業(yè)化落地的次序和節(jié)奏也非常關(guān)鍵。

首先，應(yīng)當(dāng)持續(xù)夯實(shí)產(chǎn)品平臺(tái)，打造組織能力，形成自己的核心能力，以此建立行業(yè)化的支點(diǎn)；其次，要把握好行業(yè)遷移的邏輯，通過“遷移效應(yīng)”“頭部客戶效應(yīng)”，放大行業(yè)化的勢(shì)能，提升行業(yè)化效率；第三，要注重生態(tài)合作。找到自己的能力邊界，借助行業(yè)伙伴的力量，共同服務(wù)行業(yè)客戶，也是通用 SaaS 企業(yè)行業(yè)化發(fā)展到一定階段的必然選擇。