這篇文章介紹了一套評估領(lǐng)導(dǎo)力的方法，希望能對那些尋求自我提升的領(lǐng)導(dǎo)者有所幫助。這種方法基于我近距離地與四位非凡的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作時的觀察。

文章要點：

• 盡管性格、風(fēng)格和做事方式有差別，但杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都能為身邊的追隨者們創(chuàng)建一種超凡的信任感。
• 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的三方面能力：思路清晰與溝通能力、對人的判斷、正直與承諾。
• 領(lǐng)導(dǎo)者往往需要做出艱難的抉擇：辭退伙伴、為失誤承擔(dān)責(zé)任、不能滿足所有人的所有要求而讓一些人失望……?在艱難的時刻，當(dāng)你需要在不同的行動方案間進行權(quán)衡，只需問你自己：哪條路能增加大家對你的信任。

在癡迷于用指標(biāo)來評估管理水平的創(chuàng)業(yè)文化中，許多創(chuàng)始人難以回答這個與他們自己相關(guān)的關(guān)鍵問題。人們很容易傾向于用商業(yè)上的成功來衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者。但即使是最成功的創(chuàng)始人，也知道天時地利和運氣成分在其中發(fā)揮著多大的作用。用公司業(yè)績這個商業(yè)底線來評估領(lǐng)導(dǎo)力，并不能幫助領(lǐng)導(dǎo)者進行自我提升。

所以，有沒有一種更好的方法呢？

這篇文章介紹了一套評估領(lǐng)導(dǎo)力的方法，希望能對那些尋求自我提升的領(lǐng)導(dǎo)者有所幫助。這種方法基于我近距離地與四位非凡的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作時的觀察。

他們是：Ed Catmull （Pixar 創(chuàng)始人）, Steve Jobs （Pixar 的 CEO）, John Lasseter （Pixar 的首席創(chuàng)意官）和 Bob Iger （Disney 的 CEO）。

令我驚訝的是，這些人在風(fēng)格、性格和做事方式上簡直不能更多元化了。你無法用任何單一的領(lǐng)導(dǎo)力模型去描述他們。他們一個是內(nèi)向的科學(xué)家，而另一個是外向的藝術(shù)家；一個是已經(jīng)創(chuàng)建了一家公司并以暴躁性格而臭名昭著的大學(xué)輟學(xué)生，另一個則是一位彬彬有禮、深諳外交手段的職業(yè)經(jīng)理人。

盡管他們風(fēng)格迥異，但他們卻都能為身邊的追隨者們創(chuàng)建一種超凡的信任感。他們用各自的方式，通過將三件事情做到極致來建立信任。我認(rèn)為這三件事情是成為一個杰出領(lǐng)導(dǎo)者所必需的基本特質(zhì)。沒有這些特質(zhì)你就不可能成為一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，因為沒有它們你就無法創(chuàng)建信任感。

衡量領(lǐng)導(dǎo)力的方法就是圍繞這三個維度來衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者的作用，具體細節(jié)請看文末的領(lǐng)導(dǎo)力評估問卷。

我認(rèn)為無論一個人的性格、氣質(zhì)類型、個人背景或?qū)I(yè)背景如何，他們都能成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能以不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)團隊，獲得成功。但作為領(lǐng)導(dǎo)者想要被他人信任并追隨，你必須在以下三個關(guān)鍵方面做到極致：

01 清晰的思路和溝通能力

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者思路清晰、表達流利。他們所描述的愿景讓人心生神往，從而愿意為之奮斗。如果你的員工對你的愿景和戰(zhàn)略感到困惑，或者并不覺得它們令人興奮與值得信賴，他們將不會心無旁騖、堅定不移地追隨你。

清晰的思維總是先于清晰的語言。為了提高你的溝通能力，你最好多花些時間思考那些對你的生意而言真正重要的東西。一旦你想出了那些對所有人而言都需要弄明白的重要的東西，那就練習(xí)用簡單的話語來表述它。

簡潔性至關(guān)重要。一個很好的例子是 Amazon 的 CEO? Jeff Bezos 在許多年前給團隊提出的零售戰(zhàn)略。他對這些戰(zhàn)略的表述基于消費者持久偏愛的三個方面：更低的價格、更多的選擇、更快的配送。

在辦公室里的亞馬遜 CEO 杰夫·貝佐斯。

直到今天，亞馬遜員工們做的所有關(guān)于降低價格、擴充選擇以及加快配送速度的事情，都在為消費者們創(chuàng)造著價值并促進著公司的戰(zhàn)略。正如貝佐斯所言，“你可以用那些歷久彌新的事物來創(chuàng)造常青的商業(yè)戰(zhàn)略……當(dāng)你真的認(rèn)同某些事情，即使要付出長期努力，你也應(yīng)該以巨大的精力投入其中?！?/p>

當(dāng)你的公司規(guī)模逐漸增長的時候，花時間來準(zhǔn)備內(nèi)部交流變得越來越重要。當(dāng)你的公司擴張，你的員工群體會變得更加多元化，跟你有私人關(guān)系的員工也變成了少數(shù)。因此，員工們更不會輕易地知道 “你說的話是什么意思”。如果你沒有跟他們進行良好的溝通，他們更有可能感到困惑和緊張。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會花費許多時間來準(zhǔn)備他們的內(nèi)部交流。不管他們是多么天生的溝通專家，他們也不會放任自流。

舉個例子，Shopify 的 CEO Tobi Lütke 與他的高級管理團隊一起花費了數(shù)百個小時來準(zhǔn)備他們的年會。Tobi 說，“我們想成為一家松散聯(lián)結(jié)卻高度一致的公司。年會是達成這一目標(biāo)的重要手段，因為它是對品牌理念的一次同步。我們花了大量時間來準(zhǔn)備這場會議，因為如果我們能夠在年會上進行良好的溝通，我們最終就能達到高度的一致。然后我們就可以用每周例會來確保我們不會偏離目標(biāo)太遠，直到召開下一次年會?！?/p>

02 對人的判斷

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對人有很好的直覺，尤其擅長選擇他們所要賦權(quán)的人。他們能夠發(fā)現(xiàn)人們身上的潛力，也能夠分辨什么時候人們的野心蓋過了能力。

當(dāng)他們做出用人或提拔上的錯誤判斷的時候（這也是無可避免的），當(dāng)這些員工已經(jīng)無法被提升的時候，他們有勇氣作出修正。沒什么比挑選錯誤的領(lǐng)導(dǎo)者，或者在錯誤發(fā)生的時候沒能及時修正，對一個組織和領(lǐng)導(dǎo)地位造成的危害更大。做出招聘和升職決定時的判斷最重要的。太頻繁地開人的領(lǐng)導(dǎo)者也很容易失去他的公信力和別人的信任。

在對人的直覺上，不是每個人都天賦異稟，但每個人都可以提升自己。

收集更多數(shù)據(jù)會幫助你在用人上作出更好的決定。當(dāng)需要招聘團隊領(lǐng)導(dǎo)的時候，嘗試盡可能多的和該領(lǐng)域最優(yōu)秀的人見面，這會使你的辨識力更敏銳。和你想要招募的管理者盡可能多相處一些時間。

在一次 2016 年的面試中，Uber CTO Thuan Pham 描述了被 CEO Travis Kalanick 面試的情景，“在兩個星期里，連續(xù) 30 個小時，一對一”，包括在 Travis 出差時候用 Skype 面試。“在那 30 個小時中”，Pham 繼續(xù)道，“我甚至忘記這是一場面試。就好像兩個同事間的討論。”

Uber CEO?特拉維斯·卡蘭尼克。

對候選人作徹底的推薦人調(diào)查也有幫助，問問推薦人是否有行為可以證明候選人擁有優(yōu)秀的判斷力和高度的正直感。這些特質(zhì)很難在一次面試中被檢測出來。還有，嘗試從那些失敗教訓(xùn)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗，比如失敗的招聘、提拔了錯的人或者陷入不能幫助人們進行自我提升的困境。

03 個人正直感和責(zé)任心

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有著非常卓越的正直感和對使命的責(zé)任心。

正直感意味著去支持有意義的事情，而非被狹隘的個人利益所驅(qū)動；它意味著承認(rèn)你犯過的錯誤，虛心和開放地接受重要的反饋并且努力提高，而非表現(xiàn)得自己似乎永遠是對的；它意味著規(guī)避徇私舞弊、利益沖突、不恰當(dāng)用語、不恰當(dāng)工作關(guān)系等傷害信任的事情。

微軟公司 CEO?薩提亞·納德拉，出任 CEO 三年，靠改變 “狗咬狗” 狼性文化來重塑微軟。

測試正直感的一個方法是問自己：如果你的團隊可以完全透明地看到你和每一位員工的溝通內(nèi)容，完全了解你對待每一位員工的行為方式，你是否會對自己的某些行為感到羞愧？這個標(biāo)準(zhǔn)很高，但也是每個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力達到的。

除了投入時間，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也會將他們的工作視為核心的人生使命，并且啟發(fā)、影響身邊的人。他們從引領(lǐng)他人達成使命的過程中實現(xiàn)個人價值、獲得滿足感。他們個人的責(zé)任心可以轉(zhuǎn)化成高度的個人生產(chǎn)力和執(zhí)行力，并成為推動他們所在的機構(gòu)效法的基礎(chǔ)。

04 這一切都指向一件事 ,?信任

如何評判自己是不是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？ 如果你在前面所說的三點上都做得出色，也因此收獲了周圍人的信賴，你已經(jīng)是一位好的領(lǐng)導(dǎo)者了。

建立信任的方法既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，不光需要能力，也需要品質(zhì)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對未來有著清晰的愿景，并帶動整個組織推進到正確的位置（產(chǎn)品、銷售、員工等等），信任自然被建立起來。你對未來的預(yù)期是否能被事實驗證是正確的？比如要打造什么樣的產(chǎn)品？做出怎樣的投入？如何在競爭和技術(shù)等方面應(yīng)對變化？你所選擇的伙伴是否就是正確的團隊成員？

隨著時間的推進，這些問題都會獲得解答。只要你答對的次數(shù)足夠多，就會獲得其他人的信任。我將這套方法理解為建立信任的 “科學(xué)” ——它的基石是清晰的想法、良好的溝通、對人做出恰如其分的判斷。

建立信任的 “藝術(shù)” 則更為復(fù)雜。

它特別需要領(lǐng)導(dǎo)者將溝通的能力與誠意融會貫通。在正確的時間說正確的話，傳遞共鳴與正確的判斷。當(dāng)你的注意力不限于自身的成功、財富、聲名、地位，而是為某些超越自我的理念挺身而出，這種信任就會得到成長。

當(dāng)你在與他人交往中保持誠實，“不知為不知”，而不是 “強行成為某種人”，這種信任就會得到增強——別把自己裝成 Steve Jobs、Ed Catmull，你只能是你。

絕大多數(shù)領(lǐng)袖都明白建立信任的 “科學(xué)”：他們會就產(chǎn)品和戰(zhàn)略做出清晰的思考和溝通，會在招募人才、鼓勵人才提升到管理角色等方面制定出色的決策，他們也懂得做出承諾、實現(xiàn)承諾的深遠價值。

但我的個人經(jīng)歷告訴我，要成為偉大的領(lǐng)袖，還必須掌握建立信任的 “藝術(shù)”。領(lǐng)袖往往需要做出艱難的抉擇：辭退伙伴、為失誤承擔(dān)責(zé)任、不能滿足所有人的所有要求而讓一些人失望……

偉大的領(lǐng)袖會將這些挑戰(zhàn)看作建立信任的機會，他們會問自己：該采取一系列什么樣的行動、該選擇何種風(fēng)格的溝通，才會使伙伴們對他的信任更加堅定。當(dāng)嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)橫在面前，偉大的領(lǐng)袖會將鞏固信任排在第一位。

或許這就是我們所有人能從偉大領(lǐng)袖身上學(xué)到的重要一課：在艱難的時刻，當(dāng)你需要在不同的行動方案間進行權(quán)衡，只需問你自己：哪條路能增加大家對你的信任，無論是對你個人，還是對你這位領(lǐng)袖。相信我，每一次都選擇 “正確的那條路”，你不會后悔的。

附錄：領(lǐng)導(dǎo)力評估調(diào)查問卷

衡量優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必需的三方面能力：思路清晰與溝通能力、對人的判斷、正直與承諾，是領(lǐng)導(dǎo)力評估的最佳方式。這需要從員工那里獲取反饋信息，但絕大多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)卻沒有系統(tǒng)化地做過。

最終所有公司都在想辦法收集員工滿意度信息，再將其轉(zhuǎn)換成結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。事實上，優(yōu)秀人力資源團隊的一項核心任務(wù)就是獲取和記錄員工滿意度，用以衡量領(lǐng)導(dǎo)力。我建議當(dāng)創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模達到 50 人就要開始系統(tǒng)化搜集這些數(shù)據(jù)了。

無論采取什么樣的方法，衡量領(lǐng)導(dǎo)力的問題要精準(zhǔn)是很重要的。希望下面這些范例能拋磚引玉，幫助你設(shè)計出更好的員工滿意度調(diào)查。

這些問題是用來做 CEO 評估的，稍作改動就能適用于公司任何領(lǐng)導(dǎo)崗位。目標(biāo)之一就是為了衡量 CEO 和員工反饋的一致程度。

1、思路清晰和溝通能力

對 CEO 的提問：

• 請在 2 分鐘內(nèi)寫出公司的使命，戰(zhàn)略和關(guān)鍵指標(biāo)（key metrics）。
• 請列出 2-3 條你與員工溝通時經(jīng)常強調(diào)的主題。

對員工的提問（在職和離職）：

• 請問公司的使命和戰(zhàn)略是什么？
• 衡量公司業(yè)績最重要的運營指標(biāo)是什么?
• 你的工作是如何幫助實現(xiàn)這些指標(biāo)的？
• 過去的兩年中，你覺得公司多長時間就會更新一次使命，戰(zhàn)略和關(guān)鍵指標(biāo)？或者從來都沒有改變過？
• 你覺得對 CEO 來說什么是最重要的事情？你覺得他或她在溝通中經(jīng)常強調(diào)的是什么？
• 你認(rèn)為 CEO 以下這幾種溝通方式的效率如何：書面寫作、大眾演講、小眾演講？

2、人事裁決

對 CEO 的提問：

• 請對你在公司里做過的每一次提拔和招聘的效率打分。
• 請列出你提拔和雇傭后并不能勝任其崗位的管理人員名單。
• 你解雇過能勝任的員工么？你犯過錯么？

對員工的提問：

• 你認(rèn)為 CEO 甄選的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀么？
• 你最欽佩哪些公司領(lǐng)導(dǎo)？為什么？
• 你覺得哪些公司領(lǐng)導(dǎo)不太稱職？為什么？
• 去年 CEO 做過人事變更么？你認(rèn)為這里面哪些是正確的決定？
• 負(fù)責(zé)你這塊業(yè)務(wù)的高級管理人員（比如：直接匯報給 CEO 的總監(jiān)）有什么優(yōu)勢和劣勢？
• 去年你的團隊里是否有優(yōu)秀員工離職？他們?yōu)槭裁催x擇離開？

對離職員工的提問：

• 他們離開是因為對高級管理層的失望么？

3、正直與責(zé)任心

對 CEO 的提問：

• 你是否做過一些舉動或措施減弱了員工對你的信心？是哪些舉動或措施？
• 你是否要求員工對你的表現(xiàn)作出反饋？你是否對員工的反饋做出了恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)并改變了你的方式方法？請舉例能說明。
• 你對自己的工作的責(zé)任心打多少分？
• 你對直接下屬的工作的責(zé)任心打多少分？

對員工的提問（在職和離職）：

• 你對 CEO 的正直和道德水準(zhǔn)打多少分？
• 你是否認(rèn)為 CEO 善于傾聽并能坦誠面對反饋？有哪些例子能夠說明這些反饋正向引導(dǎo)了 CEO 行為的改變？
• 你是否看到過 CEO 有徇私舞弊、不正當(dāng)關(guān)系、不合適語言、利益沖突，或其他不道德行為的例子？
• 匿名的話，你認(rèn)為是什么激勵著 CEO ？
• 你如何評價 CEO 為公司使命而公開做出的個人承諾？
• 你是否能舉例說明 CEO 缺乏責(zé)任心？
• 你是否能舉例說明其它領(lǐng)導(dǎo)或員工缺乏責(zé)任心？

原文地址：YCombinator Blog

譯者：郭亞楠、張耕、王心田、黃謙

譯文地址：微信公眾號“峰瑞資本”（ID：freesvc）

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