創(chuàng)業(yè)需要學(xué)習(xí)的東西太多了，我希望我們的一些經(jīng)驗可以為你節(jié)省幾天的痛苦，讓你在危險的航程中，更迅速的達到安全的彼岸。愿你一路順風(fēng)。

在初創(chuàng)企業(yè)里，我們總是在說速度的重要性。但是有時候，只追求速度是危險的，也不總是解決問題的適當(dāng)答案。在過去的 12 個月里，我們艱難地吸取了這個教訓(xùn)，并極大地改變了我們的計劃。我希望能夠公開分享我們的教訓(xùn)，讓其他團隊以我們?yōu)殍b，適當(dāng)?shù)姆啪徦俣?，在合適的時候更快的建立一個更好的世界。

去年 2 月，我的創(chuàng)企一共有 35 名員工，我們的計劃是在年末的時候?qū)T工數(shù)量擴大到 85 名。截至 7 月，員工數(shù)量上升至 55 名，并按照我們的計劃增長。四個月后，員工數(shù)量變?yōu)?12 名。

奇怪的是，我們的收入?yún)s以兩倍的速度增長。

當(dāng)擁有 30 天的流動資金后，我們結(jié)束了A輪融資。

此時此刻，我們的銀行賬戶里有 800 萬美元，我們長舒了一口氣，認為艱難的日子已經(jīng)結(jié)束了。但我們錯了。

在接下來的一年里，我們犯了一些早期階段常見的錯誤：過早的雇傭了高級員工，花費了太多時間來詳細了解目標(biāo)客戶細分市場，利用杠桿技術(shù)來解決問題。

在一系列錯誤之中，最糟糕的莫過于我們沒有仔細驗證我們的采集模型。

出于確定的理由，我們完全依靠內(nèi)部銷售驅(qū)動模式，但是這幾乎讓公司走到了破產(chǎn)的邊緣。

我很后悔沒有保持長時間的小規(guī)模。可以利用 300 萬美元找到適合產(chǎn)品市場的、真正的、可擴展的采集通道。用剩下的 500 萬美元用于擴大規(guī)模。

每一步都有其一定的理由，但是有些跡象表明，我們應(yīng)該更早的抓住機會。

早期跡象

2015 年 2 月，我們擁有了功能性產(chǎn)品，并獲得了十幾個客戶的定期授權(quán)，我們得到了一直在尋找的早期跡象。

在增長階段，我連續(xù)幾周每天都和機構(gòu)和創(chuàng)企會面。我們找到了愿意嘗試我們產(chǎn)品的創(chuàng)意總監(jiān)、設(shè)計師和營銷人員。我們感到欣喜若狂。

沒過多久，我們就決定招聘我們的第一批銷售人員。

在起初的 60 天里，我們第一批的兩個代表每人每月給我們帶來了超過 3 萬美元的訂閱金額，這足以讓我們保持良好的盈利。更令人興奮的是，我們只測試銷售了按年預(yù)付合同。突然，我們的銷售團隊不僅可以產(chǎn)生收入，還能每月給公司帶來現(xiàn)金流。這在創(chuàng)企的早期階段是非常罕見的，我們覺得我們已經(jīng)準備好下一步了。

然后失誤開始不斷出現(xiàn)了。

我們的投資者非常出色，一直支持我們。但這并沒有阻止我對快速增長的自我期望。我感覺我們籌集了太多的資金，花的也太多了，中國股市正在崩潰，未來看起來非常不確定。我們必須增長的更快才能更快的進行融資，讓我們能夠找到下一個安全港。

這種自我強加的壓力雖然意圖很好，但卻是很危險的。

我們瘋狂的尋找銷售主任。我花了三個月才招聘到人，而只有我們在北卡羅來納開第二個辦事處，她才會接受。于是我們新開了辦事處，員工增長到 14 人。但是這分散了我們的銷售團隊，所以我們關(guān)閉了它。整整 12 周，浪費了 50 萬美元。

由于時間的緊迫，我們沒有再雇傭另一個銷售主任。我們快速的擴大規(guī)模，來自洛杉磯的團隊不斷帶來了收入。 2015 年 11 月，我們想要在 8 周后開啟B輪融資。我們不斷的擴大規(guī)模，急迫的想要增長。

1 月底，我們開始參加投資者會議。

我們告訴銷售團隊不惜一切代價繼續(xù)銷售，保持增長。

親愛的，沒錢了

我們決定在 2016 年第一季度融資，這一季度可以算是這幾年融資最困難的了。雖然我們擁有很好的收入增長，但是我們擴張的太早，再加上過高的A輪估值，投資者并不太認可。

我們召開了董事會，研究后決定利用自己的現(xiàn)金保持公司盈利。畢竟，我們的銷售團隊創(chuàng)造了豐厚的利潤，增長也很迅速。

到了 3 月份，銷售團隊成員增長至 30 人，但是到了 4 月份，卻出現(xiàn)了問題。

我們弄不清楚到底是什么地方出了差錯。之前，我們連續(xù) 6 個月報高了我們的銷售數(shù)據(jù)，到了 4 月份，我們卻什么都賣不了了。銷售部門把責(zé)任歸咎到營銷部門，營銷部門怪罪銷售部門，而產(chǎn)品和工程部門則不勝其煩。數(shù)月以來，我強迫公司去滿足瘋狂的銷售引擎擴張。

下圖就是我們的現(xiàn)金流：

天啊!

居然跌到了 60 萬美元。

我們拼命的想解決這個問題，但是我們除了一些蛛絲馬跡，什么都找不到：

1. 我們十分依賴于一個主渠道。這個渠道有一些很難注意到的問題。
2. 我們的銷售團隊太疲勞了。我們催得太緊，增長太快。當(dāng)主渠道遇到問題時，只要幾個星期，就出現(xiàn)問題了。
3. 銷售機制崩潰。高估了領(lǐng)導(dǎo)力和工具，發(fā)展的太快。

到了 7 月份，雖然收入還在增長，但是消耗的資金卻沒有減少。很顯然，我們無法在A計劃中獲利。

事后看來，A計劃是很可笑的，我們居然打算在 10 個月內(nèi)將銷售團隊從 8 人擴充到 60 人。我們租賃了多余的辦公室，和Salesforce以及電話系統(tǒng)供應(yīng)商簽訂了瘋狂的合同。當(dāng)這份計劃有用時，看起來很不錯，但事實上并非如此。這就是我為什么沒有遠見，為什么沒有認識到即使最優(yōu)秀的創(chuàng)企也不應(yīng)該過快的擴大銷售團隊。

痛苦

7 月中旬一個炎熱的星期三，執(zhí)行團隊在威尼斯海灘召開了一次會議。我們需要一個新計劃。

我們知道客戶喜歡我們的產(chǎn)品，我們知道他們會愿意為此支付并使用它，愿意向朋友推薦。但是我們需要一個新的收購策略，一個不會在感恩節(jié)前燒掉我們剩下現(xiàn)金的策略。

我們決定從兩個方面入手：

1. 我們穩(wěn)步增長“點菜”業(yè)務(wù)，客戶可以在無需和銷售人員交談的情況下通過圖片進行購買。
2. 我們的企業(yè)業(yè)務(wù)一直在增長。我們的客戶包括蘋果、谷歌、Lyft、Snapchat等。

所以，我們制訂了一個計劃：

1. 將團隊成員從 55 人削減到 20 人。
2. 我們解雇所有的銷售人員，只保留 5 人，專注于企業(yè)銷售。
3. 保留服務(wù)團隊，負責(zé)企業(yè)銷售增長。
4. 與此同時，開始嘗試通過自助銷售SMB級訂閱。

前進

我們開始腳踏實地，帶著剩下的 20 人進行了為期兩天的異地旅行。我們盡可能的讓員工們?nèi)グl(fā)泄，找回團隊的正能量。

2016 年 7 月 25 日，我們推出了第一個自助引擎。令人驚訝的是，僅僅一個月，我們的銷售量就超過了之前。

相比之下，我們的 5 人企業(yè)銷售團隊則走的很艱難。雖然他們很聰明很能干，但是很快事實就告訴我們，企業(yè)銷售將是一個昂貴又復(fù)雜的部分。

這讓我們陷入了困境。

在裁員的時候，我們預(yù)計需要幾個月的時間才能在企業(yè)銷售和自助服務(wù)中選擇。但是僅僅四周之后，我們發(fā)現(xiàn)自助服務(wù)是十分有效的，而企業(yè)銷售則充滿了不確定性。選擇是很明確的，但也是很痛苦的。

越來越困難的決定

執(zhí)行團隊再一次召開了會議。我們討論了下一步行動。

1. 我們真的要根據(jù)僅 4 周的數(shù)據(jù)就決定完全走自助服務(wù)路線？
2. 我們要多給企業(yè)銷售幾個月的時間嗎？
3. 我們該怎樣處理我們的服務(wù)團隊?

我們花了大量時間來權(quán)衡企業(yè)銷售和賬戶管理成本，事后看來，我們應(yīng)該做的更早。

我們認為重點應(yīng)該是盡快獲得盈利，所以決定完全走自助服務(wù)路線。這也意味著我們不得不將剩下的員工再削減40%

教訓(xùn)

雖然并不是所有教訓(xùn)都適合，但是我相信你在自己的創(chuàng)業(yè)過程中也會遇到類似的問題，這些教訓(xùn)也是我想分享給過去的自己的。

• 選擇適合市場的產(chǎn)品，夯實基礎(chǔ)，再進行擴張。
• 盡早測試主要的策略選擇。
• 花點時間尋找線索。
• 盡早考慮加權(quán)成本。
• 在繁榮的市場，用你籌集的一半資金生活。

如今

回顧過去的一年，雖然充滿遺憾和愧疚，但是也充滿了感激之情。

創(chuàng)業(yè)是沒有教科書的，作為CEO，如果沒有出色的團隊、投資者和顧問，我是無法走下去的。是每個人的耐心和忠誠讓我走過了這個瘋狂的旅程。

對于那些因為我的失敗而失去工作的人，我感到十分抱歉。我希望我能夠做的更好，我希望能夠成長的更快。

現(xiàn)在的Twenty 20 正穩(wěn)步邁向光明的未來，正因為去年慘痛而又強大的教訓(xùn)，讓我們明確了一個清晰的盈利路線。我們正在盡最大的努力不去辜負這些教訓(xùn)。

創(chuàng)業(yè)需要學(xué)習(xí)的東西太多了，我希望我們的一些經(jīng)驗可以為你節(jié)省幾天的痛苦，讓你在危險的航程中，更迅速的達到安全的彼岸。愿你一路順風(fēng)。

作者：獵云網(wǎng)

來源：http://www.chinaz.com/start/2017/0306/668219.shtml

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@站長之家，作者@獵云網(wǎng)

本文原作者：Matt Munson，Twenty 20 的創(chuàng)始人兼CEO