瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，有助于創(chuàng)業(yè)者打磨出真正優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以滿足目標(biāo)客群的需求。只是，細(xì)分市場(chǎng)那么多，創(chuàng)業(yè)者該怎么選擇？這篇文章里，作者介紹了選擇細(xì)分市場(chǎng)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，一起來(lái)看看吧。

啟動(dòng)任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)，大到成立一家科技型公司，小到開(kāi)一家街邊餐飲店，在啟動(dòng)之前，選擇合適的細(xì)分市場(chǎng)是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

為什么要瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)？

首先，對(duì)于任何創(chuàng)業(yè)者，精力和資源都是有限的，需要集中力量把拳頭打出。而且創(chuàng)業(yè)者不可能做到對(duì)各個(gè)行業(yè)都很了解，要盡量選擇自己熟悉和擅長(zhǎng)的行業(yè)。

第二，顧客需求的差異性，“蘿卜青菜各有所愛(ài)”。只有瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，你才能對(duì)目標(biāo)客群的具體需求和使用場(chǎng)景，有更具象化的描繪，才更有可能打磨出真正優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)滿足目標(biāo)客群的需求。

第三，市場(chǎng)越細(xì)分，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者就越少，越能體現(xiàn)自身的差異化能力，在創(chuàng)業(yè)初期就越能存活下來(lái)。

第四，市場(chǎng)越細(xì)分，目標(biāo)客群的分布就越集中，在產(chǎn)品初期進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)候，就越能形成傳播效應(yīng)。

在《STP，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要熟練掌握的分析框架》中，風(fēng)叔介紹了劃分細(xì)分市場(chǎng)的方法和原則。但并不是每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都值得我們投入，因?yàn)椴煌?xì)分市場(chǎng)的發(fā)展空間、競(jìng)爭(zhēng)格局、增長(zhǎng)速度都不一樣。如果進(jìn)入了錯(cuò)誤的細(xì)分市場(chǎng)，即使我們做了很多努力，最終結(jié)局很可能會(huì)是“竹籃打水一場(chǎng)空”。

所以我們還需要通過(guò)一些可量化的指標(biāo)，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)做更進(jìn)一步的分析和篩選。下面風(fēng)叔詳細(xì)介紹選擇細(xì)分市場(chǎng)的六大關(guān)鍵指標(biāo)。

一、消費(fèi)端市場(chǎng) VS 企業(yè)端市場(chǎng)

做C端生意還是做B端生意，這是首先擺在創(chuàng)業(yè)者眼前的問(wèn)題。如果你想做海外市場(chǎng)，C端和B端都能找到不錯(cuò)的生意模式。但如果做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，根據(jù)風(fēng)叔多年的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)者可以毫不猶豫地選擇C端。

首先，C端生意和B端生意面向的對(duì)象完全不同

做C端生意，我們給顧客提供的是完整的產(chǎn)品或服務(wù)，解決的是消費(fèi)者在特定場(chǎng)景下的生活和情緒需求。消費(fèi)者的購(gòu)買決策鏈相對(duì)較短，通常都具備自主決策權(quán)，且使用者和購(gòu)買者通常都是同一個(gè)人。

但是做B端生意，我們通過(guò)產(chǎn)品解決的是，企業(yè)在特定場(chǎng)景下的業(yè)務(wù)問(wèn)題，這就要求創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程非常熟悉。且企業(yè)客戶的決策鏈通常較長(zhǎng)，使用者和購(gòu)買者通常是分離的，從接觸企業(yè)到最終購(gòu)買，短則三個(gè)月，長(zhǎng)則半年，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，試錯(cuò)成本太高了。

其次，國(guó)內(nèi)的B端市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境，和國(guó)外存在巨大的差別

我們對(duì)比美股和A股的上市公司，美股有Adobe、Salesforce、Oracle、SAP、Hubspot、Databricks等B端市場(chǎng)巨頭，但A股僅有金蝶、金山等稍微具備體量的B端公司，而且市值都只有美股的零頭。這里的差距，不僅僅是企業(yè)本身能力的原因，更是B端市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境的原因。

美國(guó)的企業(yè)端是一個(gè)非常典型的紡錘體結(jié)構(gòu)，存在大量的中腰部企業(yè)客戶，因此做B端生意有利可圖。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)端是一個(gè)非常尖銳的金字塔結(jié)構(gòu)，頂端是巨無(wú)霸的國(guó)企、央企和少量私企，中腰部企業(yè)數(shù)量相對(duì)較少，而金字塔底部非常寬，有千萬(wàn)級(jí)的中小企業(yè)。在這樣的生態(tài)環(huán)境下，做B端生意是很難有利可圖的。頂端的巨無(wú)霸國(guó)企、央企，作為創(chuàng)業(yè)者不會(huì)輕易獲得合作的機(jī)會(huì)；而如果服務(wù)于大量底層中小企業(yè)，這些企業(yè)本身就利潤(rùn)微薄，付費(fèi)能力極為有限。而中腰部企業(yè)，數(shù)量過(guò)少，很難支撐起你的業(yè)務(wù)體量。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的企業(yè)平均存活期是8年，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)平均存活期只有3年。缺乏穩(wěn)定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，做B端生意難以持久。同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)人工便宜，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講，能使用人工的地方，就很少使用系統(tǒng)。

最后，C端市場(chǎng)和B端市場(chǎng)的切入方向和打法完全不同

C端市場(chǎng)適合先從細(xì)分行業(yè)切入，逐漸滲透到行業(yè)的上下游，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)細(xì)分行業(yè)鏈條的掌控。B端市場(chǎng)適合先從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)切入，在具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成為最專業(yè)的公企業(yè)之后，再擴(kuò)展到不同的細(xì)分行業(yè)。

業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有很多，比如營(yíng)銷、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、物流等等，企業(yè)不可能在每個(gè)環(huán)節(jié)都打造出最頂尖最專業(yè)的產(chǎn)品，創(chuàng)業(yè)者一定要選一個(gè)自己最擅長(zhǎng)、同時(shí)客戶需求度高的領(lǐng)域。比如你做營(yíng)銷類產(chǎn)品成為行業(yè)領(lǐng)先者之后，就可以對(duì)產(chǎn)品針對(duì)其他行業(yè)稍作修改，再覆蓋到其他的行業(yè)。

考慮到國(guó)內(nèi)的企業(yè)環(huán)境，風(fēng)叔更建議選擇C端市場(chǎng)作為創(chuàng)業(yè)的方向。

二、市場(chǎng)體量

市場(chǎng)體量可以說(shuō)是評(píng)估市場(chǎng)是否值得進(jìn)入的最重要的指標(biāo)，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品再優(yōu)秀，如果市場(chǎng)體量太小，也難以有較大的發(fā)展空間。

在評(píng)估市場(chǎng)體量時(shí)，我們要從兩個(gè)維度著手。

首先，細(xì)分市場(chǎng)的體量要合適，能夠有足夠的空間供初創(chuàng)企業(yè)存活，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也不至于過(guò)于激烈，導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)的資源難以維持。這里有個(gè)經(jīng)驗(yàn)值的判斷，先確定自己想達(dá)到的年?duì)I收規(guī)模，然后乘以10倍作為目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。比如你明年想做1000萬(wàn)營(yíng)收，可以先進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)空間在1億的細(xì)分市場(chǎng)。

其次，整體市場(chǎng)空間要足夠大，保障未來(lái)企業(yè)有充足的發(fā)展空間。這里整體市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)系是，細(xì)分市場(chǎng)是整體市場(chǎng)的子集，整體市場(chǎng)可以通過(guò)模式擴(kuò)張、品類擴(kuò)張、渠道擴(kuò)張和客群擴(kuò)張的方式，不斷進(jìn)行滲透。

比如餓了么，最早打的細(xì)分市場(chǎng)就是上海交通大學(xué)周邊的外賣業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)餓了么還非常小，在上海交大周邊開(kāi)展業(yè)務(wù)既能保障存活，也能繼續(xù)探索商業(yè)模式。但是整個(gè)外賣市場(chǎng)是非常龐大的，有足夠多的發(fā)展空間。所以餓了么在上海交大跑通模式之后，再擴(kuò)張到全上海市的高校外賣業(yè)務(wù)，再擴(kuò)張到更多城市的高校外賣市場(chǎng)，進(jìn)而擴(kuò)張到職場(chǎng)的外賣業(yè)務(wù)。當(dāng)然，最后餓了么被美團(tuán)逆襲就是后話了。

另外，資源投入的合理性，也是取決于對(duì)市場(chǎng)體量的判斷。如果你的資源足夠多，就可以考慮進(jìn)入更大的細(xì)分市場(chǎng)。但是創(chuàng)業(yè)者也需要注意，對(duì)市場(chǎng)體量的判斷錯(cuò)誤，也是非常常見(jiàn)的。比如共享單車，就是在一個(gè)不夠大的市場(chǎng)里，投入了過(guò)多的資源。

那么，具體該如何估算市場(chǎng)體量呢？風(fēng)叔重點(diǎn)介紹三種估算的方式。

1. 目標(biāo)客群數(shù)量預(yù)估法

該方法的核心是需要預(yù)估出目標(biāo)潛客的數(shù)量和潛客轉(zhuǎn)化率。仍然以外賣為例，假設(shè)我們要預(yù)估全國(guó)高校外賣市場(chǎng)的體量，我們可以查到全國(guó)共有高校在讀學(xué)生2000萬(wàn)人，假設(shè)每天有10%的學(xué)生點(diǎn)外賣，平均客單價(jià)15元，每天的市場(chǎng)規(guī)模就是3000萬(wàn)，每年的規(guī)模是100億。再假設(shè)我們能占據(jù)50%的市場(chǎng)份額，每年的規(guī)模是50億，每單抽取10%作為傭金，每年的營(yíng)收在5個(gè)億

2. 數(shù)據(jù)擬合法

該方法的核心是需要找到最近幾年對(duì)應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和增速，然后擬合出市場(chǎng)的體量。假設(shè)我們要預(yù)測(cè)某一類電子產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，我們已經(jīng)收集到了過(guò)去5年的市場(chǎng)規(guī)模數(shù)據(jù)如下：

我們可以看出，這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模似乎在以某種增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，因此，我們可以嘗試使用線性回歸模型來(lái)擬合這些數(shù)據(jù)，即：

市場(chǎng)規(guī)模 = A * 年份 + B

我們可以使用最小二乘法等方法來(lái)確定參數(shù)A和B的值。在這個(gè)例子中，我們可以得到A ≈ 37.5，B ≈ -75000。

有了這個(gè)模型，我們就可以預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模。例如，我們想要預(yù)測(cè)2021年的市場(chǎng)規(guī)模，可以將年份代入模型：

市場(chǎng)規(guī)模 = 37.5 * 2021 – 75000 ≈ 280（萬(wàn)臺(tái)）

這個(gè)例子是非常簡(jiǎn)化的，實(shí)際上在使用數(shù)據(jù)擬合法時(shí)，和實(shí)際可能存在較大偏差，需要反復(fù)校正和擬合。

3. 綜合分析法

綜合分析法，就是結(jié)合多種信息，進(jìn)行綜合分析。風(fēng)叔曾經(jīng)看到過(guò)一個(gè)特別有意思的例子，預(yù)估芝加哥有多少個(gè)鋼琴調(diào)音師？

剛看到這個(gè)問(wèn)題，可能感覺(jué)有點(diǎn)無(wú)從下手，但是我們可以把這個(gè)問(wèn)題拆解一下：芝加哥一共有多少鋼琴？每架鋼琴平均每年調(diào)幾次？每次調(diào)音需要多長(zhǎng)時(shí)間？鋼琴調(diào)音師每年平均工作多長(zhǎng)時(shí)間？得到這4個(gè)數(shù)值，就能推算出有多少個(gè)鋼琴調(diào)音師。

芝加哥一共有多少鋼琴？通過(guò)搜索可知芝加哥有250萬(wàn)人，假設(shè)1%的人有鋼琴，再結(jié)合餐廳、酒吧、酒店等場(chǎng)所，按2%來(lái)預(yù)估，那就是5萬(wàn)架。

每架鋼琴平均每年調(diào)幾次？不知道，我們可以猜一個(gè)數(shù)字，2次。

每次調(diào)音需要多長(zhǎng)時(shí)間？也不知道，可以繼續(xù)猜，2個(gè)小時(shí)應(yīng)該是合理的。

鋼琴調(diào)音師每年平均工作多長(zhǎng)時(shí)間？按每個(gè)工作日8小時(shí)，扣除在路上的時(shí)間，假設(shè)占比20%，那一年就是1600小時(shí)。

最后得出鋼琴調(diào)音師的數(shù)量就是（5萬(wàn)*2次*2小時(shí)/次）/1600小時(shí)，大約是63人。通過(guò)這個(gè)方式估算出來(lái)的數(shù)量，和最終實(shí)際準(zhǔn)確的數(shù)字，只相差了不到20%。

三、滲透率

滲透率是一個(gè)非常重要的概念，它決定了你要進(jìn)入的市場(chǎng)是一個(gè)增量市場(chǎng)還是存量市場(chǎng)。

滲透率的意思是，在所有的潛在客戶中，有多少比例的客戶購(gòu)買了相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。如果滲透率比較低，說(shuō)明目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)增量市場(chǎng)；如果滲透率比較高，說(shuō)明目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)存量市場(chǎng)。

總體上來(lái)說(shuō)，做增量市場(chǎng)要比做存量市場(chǎng)容易，因?yàn)樵隽渴袌?chǎng)意味著潛在目標(biāo)客群的滿足程度還不高，需求非常旺盛。

對(duì)于增量市場(chǎng)，雖然目前的滲透率還比較低，但創(chuàng)業(yè)者需要分析清楚，是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)剛剛出現(xiàn)，正在逐步擴(kuò)大客群，還是市場(chǎng)錯(cuò)誤的估計(jì)了潛在客群的數(shù)量。如果這一步分析有誤，很容易在未來(lái)的擴(kuò)張中，投入和市場(chǎng)空間不相匹配的資源。

有一個(gè)判斷市場(chǎng)是否為真實(shí)增量市場(chǎng)的方法，就是獲客成本。在增量市場(chǎng)中，由于大量客戶需求沒(méi)有得到滿足，獲客成本低；而隨著市場(chǎng)越來(lái)越飽和，獲客成本一定會(huì)逐漸上升。

上圖是2014年~2018年電商三巨頭的獲客成本。

阿里巴巴和京東創(chuàng)立比較早，在2014年的時(shí)候，就已經(jīng)相互廝殺的非常厲害了，平均獲客成本都超過(guò)了50元，并且在未來(lái)的5年內(nèi)迅速攀升至200元以上，說(shuō)明那個(gè)時(shí)候的阿里巴巴和京東主打的細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)是存量市場(chǎng)了。

2016年拼多多橫空出世，獲客成本低到了驚人的不到5元，因?yàn)?016年市場(chǎng)上都在鼓吹消費(fèi)升級(jí)的時(shí)候，只有拼多多敏銳地觀察到了大量低收入群體的需求，并且借助微信的流量紅利，飛速裂變。

因此，與其說(shuō)拼多多搶走了阿里巴巴和京東的蛋糕，不如說(shuō)拼多多開(kāi)辟了一片新的增量市場(chǎng)。甚至拼多多開(kāi)辟的增量市場(chǎng)，后續(xù)還反哺了阿里巴巴和京東，因?yàn)楹芏嘞鲁潦袌?chǎng)的用戶被拼多多培養(yǎng)起電商購(gòu)物習(xí)慣后，很多也轉(zhuǎn)化成了阿里巴巴和京東的顧客。當(dāng)然，從今天回過(guò)頭來(lái)看，為什么如此大的下沉市場(chǎng)都被阿里巴巴和京東忽略，反而被拼多多搶占，這就是另外一個(gè)可以長(zhǎng)篇大論的故事了。

對(duì)于一個(gè)存量市場(chǎng)，已經(jīng)有了先入局者，行業(yè)格局再產(chǎn)生變化的可能性比較小。而且對(duì)于后發(fā)者來(lái)說(shuō)，還存在消費(fèi)者的替換成本，面對(duì)的困難會(huì)更加嚴(yán)峻。

但是存量市場(chǎng)也并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，如果你要進(jìn)入一個(gè)存量市場(chǎng)，你一定要提供比現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有價(jià)值的產(chǎn)品，可能是更高質(zhì)量的功能，可能是更便宜的價(jià)格，也可能是其他差異化能力?？傊?，只有當(dāng)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的產(chǎn)品價(jià)值差額，大于消費(fèi)者的替換成本時(shí)，才有可能在存量市場(chǎng)中殺出一片空間。

在上世紀(jì)60年代，可樂(lè)市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)存量市場(chǎng)，可口可樂(lè)憑借絕對(duì)的市場(chǎng)占有率，成為市場(chǎng)的統(tǒng)治者。百事可樂(lè)是一個(gè)存量市場(chǎng)的后入局者，百事可樂(lè)敏銳地觀察到了年輕一代不愿意走父輩道路的心理特點(diǎn)，提出了“新一代的選擇”這樣的年輕化戰(zhàn)略，告訴年輕人，“你們不想喝父母喜歡的可樂(lè)，因?yàn)槟銈兪前偈滦乱淮?。這是有史以來(lái)最出色的商業(yè)戰(zhàn)略之一，百事可樂(lè)巧妙地利用了年齡階梯的差異，和可口可樂(lè)形成了差異化。

在十年前，創(chuàng)業(yè)者會(huì)毫不猶豫的選擇增量市場(chǎng)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展快，消費(fèi)者的很多需求尚未得到滿足，市場(chǎng)上有非常多的機(jī)會(huì)。但是，在目前這個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，很難再找到機(jī)會(huì)特別大的增量市場(chǎng)。從手機(jī)App使用上就可見(jiàn)一斑，現(xiàn)在大家最常使用的App中，最晚上線的抖音，都已經(jīng)是快10年前的事情了。

因此，存量市場(chǎng)成為越來(lái)越實(shí)際的選擇，選擇一個(gè)細(xì)分的存量市場(chǎng)，做好差異化，更好的服務(wù)于目標(biāo)客群。存量市場(chǎng)還有個(gè)好處，市場(chǎng)的存在本身已經(jīng)證明了需求是存在的，創(chuàng)業(yè)者不需要再絞盡腦汁尋找可行的市場(chǎng)切入點(diǎn)。

總結(jié)

在本篇文章中，風(fēng)叔介紹了消費(fèi)端VS企業(yè)端、市場(chǎng)體量、滲透率這幾個(gè)指標(biāo)，對(duì)于選擇細(xì)分市場(chǎng)的指導(dǎo)性意義。

在下篇文章中，風(fēng)叔將繼續(xù)圍繞這個(gè)話題，介紹另外三個(gè)核心指標(biāo)，增長(zhǎng)速度、集中度和毛利率。