雷軍把自己在小米的創(chuàng)業(yè)方法，濃縮成了“專注”、“口碑”、“極致”、“快”這七個字。這個大家奉為圭臬的互聯(lián)網(wǎng)七字訣，不少人只是看到了字面含義，沒有參透背后的用意。

雷軍大名鼎鼎的互聯(lián)網(wǎng)七字訣，“專注”、“口碑”、“極致”、“快”，你應(yīng)該不陌生。但我發(fā)現(xiàn)，很大一部分人對互聯(lián)網(wǎng)七字訣的理解還停留在字面意思上，并未參透背后的用意。

今天，我們一起重新認(rèn)識下互聯(lián)網(wǎng)七字訣?？炊怂澈蟮倪壿嬆悴拍苊靼?，為什么雷軍能成為“流量教父”。

一、專注不等于只做一個品類

提到專注，很多人會質(zhì)疑小米，質(zhì)疑雷軍。畢竟小米的產(chǎn)品線一點(diǎn)也不專注，涉足手機(jī)、空氣凈化器、掃地機(jī)器人甚至水杯、插線板……

但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專注，和做普通消費(fèi)品實(shí)體公司的專注不能用同一種方式去思考，核心要看它的邊界和內(nèi)核是什么。在雷軍看來，一家公司確認(rèn)了自己的使命和價(jià)值觀，就知道了自己的邊界在哪兒。

圖｜小米生態(tài)鏈產(chǎn)品

這些年，小米找到了自己的使命，叫做感動人心、價(jià)格厚道的產(chǎn)品。在這個使命之下，它會專注地按它的方式來做事。

比如，小米的第一款高端機(jī)小米MIX用了最頂級的原料，當(dāng)時公司內(nèi)部甚至行業(yè)的人都跟雷軍說：“我們終于可以做出一款萬元級產(chǎn)品了?！钡总姺瘩g了這個言論，最終把MIX的價(jià)值定在了不到 4000 塊錢。

他的邏輯很簡單，因?yàn)槲业氖姑亲龈袆尤诵?、價(jià)格厚道的產(chǎn)品，我不可能把產(chǎn)品溢價(jià)賣給我的消費(fèi)者，即便是做高端，也依然是做性價(jià)比下的高端產(chǎn)品。你看，小米對使命的界定，非常清晰。

知道什么事該做，什么事不該做，這是我們對專注的第一層的解釋。

這個問題背后會延展出另一個問題，業(yè)務(wù)拓展和專注、聚焦到底矛不矛盾？當(dāng)公司不斷地去擴(kuò)充業(yè)務(wù)線時，還能不能做到專注？雷軍給了四個判斷標(biāo)準(zhǔn)：

第一，公司一定要有自己的使命。所謂使命，你要在這個使命之下，知道什么事能做，什么事不能做，一旦脫離使命，即便是對業(yè)務(wù)增長有大有好處，也不該做。

第二，業(yè)務(wù)之間要形成協(xié)同效應(yīng)，形成閉環(huán)。也就是不同的業(yè)務(wù)之間不能各自為戰(zhàn)，要是相互幫扶。

有一年，小米做了一款售價(jià)799元的洗衣機(jī)，無論從顏值、功能還是定價(jià)都非常符合小米的要求。但雷軍事后分析，這款洗衣機(jī)嚴(yán)重偏離了小米的戰(zhàn)略，因?yàn)樗皇且豢钪悄芟匆聶C(jī)。當(dāng)時，小米的戰(zhàn)略是做智能家電，只要生產(chǎn)的是非智能的產(chǎn)品，價(jià)格再低、功能再好也是不符合小米要求的。

前兩年，小米對整個業(yè)務(wù)線定義是“手機(jī)+AIoT”，即“手機(jī)+物聯(lián)網(wǎng)”。后來，雷軍發(fā)現(xiàn)大家對這個戰(zhàn)略定義有誤解，他們認(rèn)為手機(jī)是一個戰(zhàn)略版圖，AIoT物聯(lián)網(wǎng)又是另一個版圖，它們之間各自為戰(zhàn)，沒有形成協(xié)同效應(yīng)。

尤其是那款非智能的洗衣機(jī)和手機(jī)簡直毫無關(guān)系。

于是，雷軍把戰(zhàn)略升級成了“手機(jī)×AIoT”，就是“手機(jī)×物聯(lián)網(wǎng)”。在這種相乘效應(yīng)下，讓業(yè)務(wù)間相互賦能，無論是大家電業(yè)務(wù)、小家電業(yè)務(wù)、生態(tài)鏈業(yè)務(wù)，最終最好都和手機(jī)業(yè)務(wù)有著 1 + 1 ＞2的效果。

所以，小米很多業(yè)務(wù)線都是智能業(yè)務(wù)線。比如，我家的小米電飯煲在手機(jī)端就可以操作運(yùn)轉(zhuǎn)；還有空調(diào)、冰箱類的大家電，用小米的小愛同學(xué)就可以操控；包括現(xiàn)在的小米汽車，也是和手機(jī)勾連的，離著老遠(yuǎn)就能用小米手機(jī)開車門，這就是小米的“手機(jī)×AIoT”戰(zhàn)略。

第三，叫做一致的體驗(yàn)。

小米雖然推出了好多不同門類、不同品類的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品不管在什么條件、什么情況下，給用戶的感覺是一樣的，一看就知道這是小米的產(chǎn)品。

小米幾乎所有產(chǎn)品都是乳白色、圓角，有著很節(jié)儉的功能，很便宜的價(jià)格，這跟原研哉無印良品的設(shè)計(jì)原理是一致的。這就是在不同的品線帶來一致的體驗(yàn)，也是一種聚焦。

一致的體驗(yàn)是一件說起來簡單，但實(shí)現(xiàn)起來非常復(fù)雜的事情，畢竟是要讓不同消費(fèi)者，在不同行業(yè)、不同門類的不同產(chǎn)品中，找到相同的印象。如果背后沒有一套獨(dú)有的方法論，是很難支撐起這種品控的。

如果你看過《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》，就會知道小米所有的生態(tài)里產(chǎn)品，背后是有一套設(shè)計(jì)和研發(fā)的固有方法論的。

比如，在產(chǎn)品功能上，不管什么門類的產(chǎn)品，一定要解決 80% 用戶的 80% 需求，先把最核心的功能解決掉，其他功能先拋棄到一邊。

當(dāng)年北京霧霾非常嚴(yán)重，社會上急需空氣凈化器這樣的產(chǎn)品。小米在做空氣凈化器的時候，把什么等離子、香氛類的功能丟到一邊，明確說要把一個屋子里的空氣凈化干凈作為首要功能點(diǎn)。

他們改良這個工藝后，憑借這個最核心的功能點(diǎn)，還有899一臺的價(jià)格優(yōu)勢，在市場上大殺四方，直到今天還霸占著整個中國空氣凈化器最大的市場份額。

第四，判斷公司的資源支不支持開展新型的業(yè)務(wù)。

這一點(diǎn)我覺得是句廢話，因?yàn)樗邢腴_辟新業(yè)務(wù)的公司創(chuàng)始人和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，都覺得自己的資源是支持的。

比如，恒大從地產(chǎn)跨界做水，許家印老板會覺得自己公司的資源支撐不了一個水的業(yè)務(wù)線嗎？他會認(rèn)為我整個恒大資金鏈這么雄厚，連房地產(chǎn)的資金池都能撬動，何況是一瓶水呢？我覺得他心里一定覺自己的資源是沒有問題的，只是這事能不能做好而已。

所以，我覺得資源支不支持這是一個典型的廢話，即便這是雷軍說的，也是一點(diǎn)用沒有的。只有非常冷靜、非常理性的人才能在一開始看出來資源支不支持，但大多數(shù)只能被現(xiàn)實(shí)教做人。

針對“專注”這個關(guān)鍵詞，我要對創(chuàng)業(yè)早期的人特別強(qiáng)調(diào)一下：處于創(chuàng)業(yè)早期的你，資源更不足、業(yè)務(wù)線都沒開展起來，集中火力對你來說更為重要，專注是一個你特別需要秉持的原則和方法論。

小米在任何業(yè)務(wù)開展早期，都特別追求專注，雷軍稱之為“單點(diǎn)突破”，就是在殺入一個業(yè)務(wù)時，先拋棄掉大部分的功能，只專注在最痛的用戶功能點(diǎn)上，等把它做好后，在逐步擴(kuò)大功能，擴(kuò)大業(yè)務(wù)線。

二、極致不等于死磕

人們描述極致的時候，都喜歡說一句話“把自己逼瘋，把對手逼死?！?/p>

如果大家熟悉喬布斯時代的蘋果，一定知道極致一直是喬布斯的個人追求。

對“極致”的傳達(dá)里最出名的例子，就是喬布斯當(dāng)年做 Mac 電腦，要求設(shè)計(jì)師和工程師把音箱里面的、用戶看不到的線路設(shè)計(jì)美觀。

喬布斯說，自己父輩一代在打造衣柜時，就算是衣柜的背面也會打造的漂亮和整潔，連螺絲釘都是一個個排列齊整的，這是對匠心的一種追求。

我們今天創(chuàng)業(yè)的時候，很多人會想到喬布斯的例子，把極致理解為死摳所有細(xì)節(jié)，認(rèn)為要把用戶看得到、看不到的地方都死磕到極致，把所有細(xì)節(jié)打磨到最好。但如果真的如此執(zhí)行時會鬧出很多笑話，小米內(nèi)部也是如此。

有一年，雷軍重新掌管手機(jī)事業(yè)部，想看看手機(jī)的質(zhì)量到底哪里出了問題。他發(fā)現(xiàn)，小米手機(jī)的釘子的價(jià)格成本是同行的5倍。調(diào)查出的原因是，當(dāng)年他有一個要求，為了保證品質(zhì)是最好的所以小米的供應(yīng)商一定是蘋果的供應(yīng)商。

但他詢問供應(yīng)商后卻得知，現(xiàn)在這個釘子已經(jīng)貴到蘋果都用不起了，價(jià)格這么低的小米卻一直在用。

還有一個特別有意思的例子。小米后期出了一款低端手機(jī)紅米。這款手機(jī)只要499元，非常便宜，甚至把中國所有的山寨手機(jī)都給消滅掉了。但雷軍發(fā)現(xiàn)它有一塊兒成本非常高–卡針。

紅米的卡針，是一個鋼的材質(zhì)，光成本就要兩塊錢，這對于所有硬件都賣得非常便宜、毛利率非常低的小米來說是一個非常高的成本。而所有類似的低端機(jī)同行，基本上卡針都是塑料材質(zhì)的。

當(dāng)雷軍質(zhì)問團(tuán)隊(duì)，為什么用鋼材質(zhì)的的卡針時，團(tuán)隊(duì)反應(yīng)就是喬布斯的例子，我們不是要做到極致，死磕品質(zhì)嗎？所以卡針我們當(dāng)然也要最好的材質(zhì)呀。

雷軍面對這兩個例子時，哭笑不得。這個問題出在，我們很多極致的追求其實(shí)只是自嗨，并沒有把這個極致用在最可被用戶感知的價(jià)值區(qū)域上，一直對著些邊角料使勁。

我們可以效仿喬布斯，但一定不能教條式的去學(xué)習(xí)，我們要把極致用到用戶最關(guān)心的地方，這才是真正的極致。

雷軍雖然pass掉了兩塊錢的卡針和比同行貴5倍的釘子，但在其他材質(zhì)卻投入了更多的錢。

小米開始做高端手機(jī)的時候，想用陶瓷工藝做背殼，但因?yàn)樘沾晒に噺?fù)雜、不成熟，整個工程團(tuán)隊(duì)試了好多輪，燒了好多錢都沒試出來。但當(dāng)幾乎所有人都沒信心了的時候，雷軍卻說：“再燒5000 萬?！苯Y(jié)果，陶瓷背殼真的做出來了。不僅驚艷了整個行業(yè)，小米的高端手機(jī)也從此站穩(wěn)了市場。

陶瓷的手機(jī)背殼，就是用戶可感知的價(jià)值點(diǎn)。因?yàn)槭紫人每?，相比于鋼，陶瓷肯定是更?yōu)美，而且是更符合東方的美；再有它質(zhì)感非常好，拿在手里的體驗(yàn)非常好。這就是用戶可感知的價(jià)值區(qū)，需要用到極致的地方。

當(dāng)我們再去理解極致的時候，我們一定要知道極致不等于死磕，而是等于無限追求最優(yōu)解。無限追求最優(yōu)解，就是在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的眾多路徑或方法中，最優(yōu)的、最高效的、對用戶來說感覺最好的方法。

像計(jì)算器這款軟件，如果按照常規(guī)的方式做到極致，應(yīng)該把字體做得更好看、界面做得更友善、輸入方法做得更流暢。但小米在做這款計(jì)算器的時候，除了計(jì)算數(shù)據(jù)，還充分考慮了用戶其他會用到計(jì)算的高頻場景。

比如，美元換算成人民幣、人民幣換算成歐元的匯率換算場景；我月薪1萬，扣完稅能拿到手機(jī)多少錢的稅貸計(jì)算場景；比如媽媽的姑姑應(yīng)該叫什么，親戚間稱呼換算的場景。把換算匯率、稅貸、親戚稱呼的高頻場景補(bǔ)充到計(jì)算器的功能中去，這個計(jì)算器就已經(jīng)無限接近最優(yōu)解了，這才是極致。

三、好和便宜都不等于口碑

一提到什么產(chǎn)品是有好口碑的，大家都覺得又好又便宜的東西就是好口碑，這是對口碑最大的誤解。

雷軍是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用戶的預(yù)期。

他舉了一個例子，有一年生態(tài)鏈的兄弟公司出了一款變頻空調(diào)，當(dāng)時用了行業(yè)里最好的材料，也做到了行業(yè)里最低的價(jià)格，大約賣4000 多塊錢，但空調(diào)上市后，米粉不僅不買賬還罵聲一片。

他們后來反思，因?yàn)樾∶缀苌僮?000 多塊錢的家電產(chǎn)品，標(biāo)上這個價(jià)格后相應(yīng)的用戶對產(chǎn)品的就有了很高的預(yù)期，當(dāng)產(chǎn)品的好并沒有超越用戶的預(yù)期時，他們就會認(rèn)為有問題，產(chǎn)品自然就失敗了。這是一個很深刻的教訓(xùn)，就是好和便宜不等于好口碑。

同理，有一年我去迪拜旅游，被媒體帶去參觀一個很有名的酒店，大概是七星還是八星級，它整個酒店大堂都是金碧輝煌的，連墻面上的薄膜壁紙都是純金的。但看過后我挺失望的，因?yàn)槲矣X得這么高星級的酒店怎么也得有種震撼心靈的美，可酒店一股撲面而來的土包子氣，我覺得只有一夜暴富的煤老板才會去住這種地方。

它們并沒有超越我的預(yù)期，甚至都沒有達(dá)到我的預(yù)期，所以當(dāng)大家去迪拜時，我是不會推薦去參觀這些所謂的七星級、八星級的酒店的。

還有很多人會把口碑好等同于產(chǎn)品范圍的好，這也是個誤解?？诒貌恢皇钱a(chǎn)品端，而應(yīng)該等于一個用戶跟企業(yè)接觸的所有的觸點(diǎn)加起來的總和，用戶都覺得好，這個才叫口碑好。

簡單說就是口碑不等于產(chǎn)品的體驗(yàn)，而是等于產(chǎn)品+服務(wù)+所有溝通的體驗(yàn)，這個才是對口碑范圍的定義。

最簡單的例子就是海底撈，很少有人在網(wǎng)上說海底撈的東西好吃，但它的服務(wù)超越了很多人的預(yù)期，所以大家夸的是海底撈的服務(wù)，而不是它的菜品。

早期生產(chǎn)小米1的時候，因?yàn)闆]想到能賣那么好，所以在稅務(wù)局申請的發(fā)票額度不夠，導(dǎo)致了很多用戶買完了小米手機(jī)開不了發(fā)票，但小米并沒有被大家認(rèn)為是一個偷稅漏稅的企業(yè)。因?yàn)槔总娝麄儾粌H把發(fā)票補(bǔ)給了用戶，還用了比較靠譜的快遞EMS，特意在快遞盒里加了一個手機(jī)貼膜，還附上了一張道歉賀卡。

用戶收到這個發(fā)票快遞的時候特別欣喜、特別感動，感覺小米不僅給自己補(bǔ)了發(fā)票還在特別用心的做這個事情，所以贏得了很好的口碑。

這個事就體現(xiàn)了，口碑等于整個服務(wù)的環(huán)節(jié)、體驗(yàn)的環(huán)節(jié)，而且一定要超越用戶的預(yù)期。

最有意思的是，大家一定不要覺得口碑是不變的，任何一個產(chǎn)品的口碑，都會隨著時間、隨著不同的場景發(fā)生變化。

小米有次做了一款折疊屏的萬元級手機(jī)，上市前發(fā)布了一個三指橫滑可以進(jìn)入PC界面的功能，可是當(dāng)時上架的產(chǎn)品并不支持這個功能的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榘凑招∶椎某Ｒ?guī)操作，是習(xí)慣于跟米粉提前公布功能點(diǎn)，產(chǎn)品上架后在通過整個系統(tǒng)的迭代讓功能實(shí)現(xiàn)的，但萬元級手機(jī)的受眾，是米粉外所謂的高端用戶，他們根本不吃這一套。他們覺得你發(fā)布了一個功能，我買到手里居然沒有你就是違背了你的承諾，所以這款手機(jī)的口碑當(dāng)時一落千丈。

這件事給雷軍和整個小米團(tuán)隊(duì)很大的警醒，不同的場景、不同的人群，對口碑的定義是不一樣的。

這一點(diǎn)我深有體會，有一年我家親戚來北京，因?yàn)闀r間比較緊張我就在自如上給他租了個房子，因?yàn)樽匀绶?wù)比較完整不用費(fèi)很多口舌，比如會定期保潔，會有專屬溝通群管家、維修人員都在里面，有問題可以及時溝通。本來挺好，但續(xù)租的時候發(fā)生的一些不愉快讓我直接退租了。

當(dāng)時我在那個群里@自如的管家，問他續(xù)租到底是個什么流程，結(jié)果一天沒人理我。我又找了剛開始的中介，他說去聯(lián)系下管家，結(jié)果這個管家最終也沒有回我的消息，我非常生氣直接到自如的APP里做了投訴。投訴完管家開始找我了，解釋說自己換地了，已經(jīng)不做這個房子這片小區(qū)的管家了，所以沒做回復(fù)。

這個理由我是接受不了的，不管你是做哪個小區(qū)的管家、哪個大區(qū)的管家，面對自如的用戶，你都應(yīng)該及時回復(fù)。這

這件事情說明一個道理，當(dāng)我們花了更高的錢去買一個服務(wù)的時候，是存在對比心理的，因?yàn)楦读烁叩膬r(jià)格，我一定要得到更好的服務(wù)，當(dāng)這個服務(wù)達(dá)不到預(yù)期的時候，我更容易去投訴你。反而當(dāng)買了一個性價(jià)比產(chǎn)品，大家就會對這個產(chǎn)品和服務(wù)有很高的容忍心態(tài)。

最后還有特別容易被忽略的一點(diǎn)，那就是產(chǎn)品上架后你是如何獲取口碑信息的？是用戶給你留言夸好？還是同行跟你說好？雷軍表示，在口碑好壞的反饋中，是存在很大的信息繭房的。

有一年一家公司上線了一款產(chǎn)品，上市前做的口碑調(diào)研反饋都很好，但真正上市后口碑卻一落千丈。原來上市之前公關(guān)團(tuán)隊(duì)做了大量的公關(guān)優(yōu)化，清理掉了很多負(fù)面，導(dǎo)致了公司內(nèi)部不知道客戶的一些反饋，對整個用戶的口碑預(yù)期出現(xiàn)了誤差，造成這款產(chǎn)品真正上線后負(fù)面聲音不受控制的不斷放大。

所以，當(dāng)我們?nèi)ビ^察一款產(chǎn)品口碑好與壞的時候，一定要交叉驗(yàn)證，也就是通過不同的渠道、不同的方式去看這款產(chǎn)品和服務(wù)的口碑到底好不好。

雷軍給的建議是，首先要分清核心粉絲層和大眾層，不同層應(yīng)該用不同的觀測指標(biāo)。

在面對小米的核心粉絲層，核心看的是意見。因?yàn)檫@群人是小米的發(fā)燒友，他很了解手機(jī)，所以提出的意見很多時候是靠譜的，應(yīng)該聽從他的一些負(fù)面的聲音。

但面對大眾層面，應(yīng)該關(guān)注的是印象，而不是意見。因?yàn)樗涣私饧夹g(shù)、不了解產(chǎn)品，所以不要這么考慮他對很多的東西的判斷，他對很多東西的建議判斷可能是錯的。但他對你這個事模糊的印象是什么，很可能是他看了某個新聞、或者說是從他過往的經(jīng)驗(yàn)判斷出來，這代表著互聯(lián)網(wǎng)上沉默的大多數(shù)，很關(guān)鍵。

這就是雷軍在做口碑交叉驗(yàn)證時，做的一個很好的區(qū)分。雷軍甚至規(guī)定，小米的所有高管，手機(jī)里一定要有幾個核心粉絲的聯(lián)系方式，方便可以隨時找到他們、和他們溝通意見。

四、快不等于搶時機(jī)

大家對“快”誤解可能更大，你如果只把“快”理解為快速出一個東西搶一個機(jī)會點(diǎn)，就太粗淺了。

快，首先確實(shí)和機(jī)會點(diǎn)有關(guān)系，雷軍認(rèn)為快會決定你有沒有這張船票。

比如，手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)崛起的時候，大家突然間發(fā)現(xiàn) PC 和手機(jī)完全是兩種生物，不能用 PC 時代的創(chuàng)業(yè)的邏輯、產(chǎn)品的邏輯來做手機(jī)時代的事情，在手機(jī)時代，就應(yīng)該去搶移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。

當(dāng)時雷軍率先做出了米聊，一款有點(diǎn)像早期的微信類的、語音類的、交互產(chǎn)品。但米聊推向市場后，雷軍馬上意識到，小米在這款產(chǎn)品上是沒有絕對優(yōu)勢的，微信一旦開始介入這個市場，它很快就能搶走最大的份額。

當(dāng)時雷軍有非常清醒的判斷，如果一年之內(nèi)騰訊沒有反應(yīng)，米聊大約有50%的成功率；如果騰訊半年內(nèi)有反應(yīng)，小米基本沒機(jī)會了。結(jié)果騰訊在一個月內(nèi)作出了反應(yīng)，馬上在不同事業(yè)部推出類似的即時交互類語音產(chǎn)品。當(dāng)時爭奪這張船票的人還有網(wǎng)易的易信、阿里巴巴的來往，包括后來王欣做的馬桶等，但最終微信果然稱霸了全球的即時通信的市場。

所以，快首先是一張船票，是奪一個機(jī)會。但是又不能這么的單純的去理解快，因?yàn)檫@種機(jī)會首先取決于個人的戰(zhàn)略視野、和公司是否有匹配的資源支撐你去快速的去搶奪某一張船票。

對于很多普通的創(chuàng)業(yè)者而言，快更大的意義是一種公司內(nèi)部的響應(yīng)機(jī)制。當(dāng)你看到一個機(jī)會或發(fā)現(xiàn)一個問題時，能不能快速地調(diào)整、快速地迭代、快速地改進(jìn)。因?yàn)楫?dāng)今互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的用戶，不怕你出錯，怕的是你知道錯了還不改。

雷軍舉了兩個例子。

第一個例子，是他見了當(dāng)時手機(jī)業(yè)務(wù)稱霸全球的一個巨頭的高管，他掏心掏肺地跟這個高管聊了兩個小時，指出了自己作為用戶看到的手機(jī)問題，希望對方去優(yōu)化。高管也拿出紙認(rèn)認(rèn)真真的記了，但最后發(fā)現(xiàn)提的所有意見都沒有被采納，雷軍說他相信這個高管不是不相信那些意見，也不是不想改那些意見，而是因?yàn)檫@個巨頭公司的整個系統(tǒng)已經(jīng)失靈了，沒有能力去改進(jìn)了?？吹絽s改不掉，這對于一個公司來說是最可怕的事情。

另外他舉了個正面的例子，當(dāng)時他們這幫互聯(lián)網(wǎng)大佬去烏鎮(zhèn)，丁磊向他提出想要個100寸的電視，放在辦公室里展示PPT、做商業(yè)演示。雷軍當(dāng)時靈光一閃，判斷說這應(yīng)該是個新場景、新機(jī)會，于是馬上就給他的電視事業(yè)部老大打去了電話問能不能做，對方正巧也在研究這個事，覺得這是未來電視一個很重要的增量場景。

而且當(dāng)時市場上這種100寸的大電視都特別貴，價(jià)格在幾萬甚至幾十萬，小米殺入市場的很多邏輯點(diǎn)，是因?yàn)樗麄兿胱龈叨水a(chǎn)品的大眾化。

當(dāng)他能把高端產(chǎn)品做出大眾化的價(jià)格的時候，這個產(chǎn)品就具有了市場的破壞性，他們就很容易成功，于是雙方一拍即合馬上去找供應(yīng)鏈、找技術(shù)團(tuán)隊(duì)去打磨了產(chǎn)品。

最終小米這款大屏電視定價(jià) 19999 塊，是市場同類價(jià)格的幾分之幾，上市后迅速顛覆了這個市場，贏得了最大的市場份額，這個品類的市場份額整個漲幅了 150 倍。

這才是雷軍理解的更具普適意義的真正的快，作為一種響應(yīng)機(jī)制，就是你看到了市場機(jī)會，你看到了產(chǎn)品有問題，你要有快速發(fā)現(xiàn)它、響應(yīng)它、糾錯它的能力。

雷軍提示所有的創(chuàng)業(yè)者，關(guān)于“快”還有很重要的一點(diǎn)，就是大家一定要區(qū)分出局部的快和全局的快，這是兩個意思，同時局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一樣?xùn)|西，卻沒有考慮這個東西到底好還是壞，因?yàn)榭旌唾|(zhì)量往往是矛盾的，所以很多我們在追求快的時候，一定要看到說在全局上是不是足夠快，而在局部上我們是可以放慢一點(diǎn)腳步來追求全域的快的。雷軍舉了一個例子，有一年他們想做低端的手機(jī)紅米。一開始研發(fā)出來一款，雷軍非常不滿意于是打回去重做，所以，大家后來看到的Redmi手機(jī)其實(shí)已經(jīng)是紅米二代了，打回去重做，又多花了 4000 萬的成本。

你看，雖然小米他們一直在講快，但是為了產(chǎn)品的質(zhì)量、為了產(chǎn)品的口碑是會在局部上來放緩速度，這就是局部的慢等于全局的快。

五、總結(jié)一下

當(dāng)下的大部分生意本質(zhì)上都是互聯(lián)網(wǎng)的生意，學(xué)會這門生意不在于你掌握了多少“招”和“術(shù)”，關(guān)鍵是你讀懂了互聯(lián)網(wǎng)背后的運(yùn)行規(guī)律，參悟了背后的“道”。

在互聯(lián)網(wǎng)世界里，專注是守住邊界和內(nèi)核；極致不等于死磕，而是追求最優(yōu)解；好和便宜不等于好口碑，而是超越預(yù)期；快不是搶機(jī)會點(diǎn)，而是一種公司內(nèi)部的響應(yīng)機(jī)制。

*內(nèi)容引自《小米創(chuàng)業(yè)思考》。