對(duì)于想做好管理的產(chǎn)品來說，他人的經(jīng)驗(yàn)是最好的參考樣本。就像本文提及的幾種情況，在各個(gè)公司都非常常見，如何應(yīng)對(duì)解決，以及對(duì)企業(yè)管理有興趣的讀者來說，這篇文章提供了實(shí)用的策略和深刻的見解。

一

老板請(qǐng)注意。

你的員工在遇到問題時(shí)，是不是總愛先向你尋求指示。比如：

“老大，這個(gè)項(xiàng)目怎么處理”
“領(lǐng)導(dǎo)，這幾個(gè)方案選擇哪個(gè)”
“這個(gè)東西需要你過目簽字”

但人的精力是有限的，哪怕是能力強(qiáng)的管理層，也不能保證當(dāng)下能解決所有事情，所以你只能告訴他：

“先放著吧，等我有空再來看看”

你有沒有發(fā)現(xiàn)，表面上是你督促了所有事情。但實(shí)際上，你分擔(dān)了員工的任務(wù)。

你的身份從監(jiān)督者轉(zhuǎn)向執(zhí)行者。

二

很多管理者會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，小公司尤甚。

之前聽到一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的播客，創(chuàng)始人自己牽頭辦了一年的線下活動(dòng)，具體到了策劃乃至?xí)?wù)布置；而他的合伙人甚至兼職了一個(gè)月的客服。

這顯然是一個(gè)不可持續(xù)的做法。時(shí)間久了，創(chuàng)始人就會(huì)感覺身體被掏空；一旦創(chuàng)始人自己疲憊了，公司就喪失了內(nèi)生動(dòng)力。

作為公司的一把手和公司團(tuán)隊(duì)的核心，創(chuàng)始人應(yīng)該具備自己抬頭看路的能力，要把俯身做具體事務(wù)短期視線抬起來，站高點(diǎn)望遠(yuǎn)點(diǎn)。

去看什么？馮侖的一句話：

“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”。

只有將視線抬起來，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，聚焦具體業(yè)務(wù)可能會(huì)帶偏自己的信念和愿景。越注重那些細(xì)節(jié)，我們就可能越加只看重錢和經(jīng)濟(jì)利益，從而陷入當(dāng)下的業(yè)務(wù)增長焦慮。

那么，你創(chuàng)了業(yè)卻依舊是一個(gè)打工者，你的公司就像一臺(tái)沒有生命力機(jī)器，只有循環(huán)沒有成長。

到最后，創(chuàng)業(yè)初期所有的熱情、信心和使命都將被消磨掉。

三

老板們現(xiàn)在可以看看，你的辦公桌上有多少待處理事項(xiàng)？哪些事項(xiàng)其實(shí)是突然跳到你身上的？

請(qǐng)將他們還回到員工身上。

很多管理者之所以會(huì)包攬所有業(yè)務(wù)，除了盡職盡責(zé)外，還在于對(duì)員工的不信任。

想象一下，如果員工有事請(qǐng)示你，你之所以更愿意自己來處理，是不是本能覺得員工處理得不會(huì)比你好，不必浪費(fèi)時(shí)間。

先別急著否認(rèn)。

還是剛才的例子，假如員工提供兩個(gè)方案給你，讓你做選擇，你會(huì)怎么辦？

很顯然，如果你信任員工，你會(huì)放手讓對(duì)方去做決定。

相反，如果你不信任員工，我相信結(jié)果一定是你認(rèn)真看完幾十頁方案后告訴她，你覺得A方案更好。

又或者是，你覺得兩個(gè)都不好，你決定之后提供一種更好的方案給她。

這時(shí)候，任務(wù)就跳到你身上了。

然后公司管理陷入死循環(huán)：

你覺得員工做事不行，員工覺得你太難搞。

久而久之，員工不敢也不愿意再去做決定。

比起獨(dú)立思考處理業(yè)務(wù)，他們更愿意讓你做出選擇，將任務(wù)放在你的身上。

因?yàn)樗麄冇X得，最終方案是由你決定和修改，自己沒必要白費(fèi)力氣不討好。

這樣一來，員工躺平擺爛，公司積極性不高。

基于此，你應(yīng)該怎么做呢？

信任員工。

這種信任不是口頭表示，而是讓任務(wù)回到員工身上，并加以引導(dǎo)。

作為管理者，你要學(xué)會(huì)引導(dǎo)員工做出抉擇，而不是幫他們做出最終決定。

為什么不選擇B方案，這個(gè)方案哪里不足？為什么選擇這個(gè)方案，這個(gè)方案好在哪里？又或者可不可以改進(jìn)一下，然后做到更好？

在這過程中，任務(wù)始終在員工身上。

你可能覺得這只是小事，但這能讓員工感覺到你對(duì)他們的認(rèn)可和信任。

四

孩子王有一個(gè)故事。

一天晚上，管理團(tuán)隊(duì)開會(huì)要做一個(gè)重要決定，不停地打電話給創(chuàng)始人汪建國，不停地問怎么辦。這個(gè)決定的影響很大，管理團(tuán)隊(duì)希望汪建國到場拍板。

但電話那頭，汪建國一直說很忙，“不要再打電話給我了?！睂?shí)際上，當(dāng)時(shí)的他正開著車在公司樓下轉(zhuǎn)圈，轉(zhuǎn)了五六次。

作為處于權(quán)力中心的人，汪建國在主動(dòng)展示對(duì)管理層的信任，讓權(quán)力去中心化，并按照顧客價(jià)值在內(nèi)部流動(dòng)。

紅領(lǐng)（酷特智能）也有一個(gè)故事。

2015年，老板張代理把紅領(lǐng)的科層、組織、部門全部都取消了，每個(gè)人只剩下職務(wù)，什么職務(wù)就擔(dān)什么權(quán)責(zé)。

紅領(lǐng)企劃經(jīng)理江偉講過一個(gè)案例。有一次活動(dòng)需要做臨時(shí)調(diào)整，他打電話給不在現(xiàn)場的總裁張?zhí)N藍(lán)匯報(bào)。

張?zhí)N藍(lán)告訴他：不需要向董事長和我請(qǐng)示，你是當(dāng)事人，最應(yīng)該知道怎么辦。

五

當(dāng)然，故事基本源于現(xiàn)實(shí)高于現(xiàn)實(shí)。我們可以將其作為最理想的狀態(tài)。

更多的情況是，不少還回去的任務(wù)，做著做著就消失了。

比如你讓員工就A和B兩個(gè)方案進(jìn)行比較，你希望的是看到兩個(gè)方案比較的綜合結(jié)果。

但最終結(jié)果是，員工為了省事，可能只調(diào)查A方案，而B方案以一句“不可行”就一筆帶過。

甚至有些項(xiàng)目被員工一拖再拖，最后可能再也沒有出現(xiàn)過。

因此，要定期監(jiān)督，確保項(xiàng)目不被下屬忽略。

一般而言，下屬的背上不會(huì)只有一個(gè)任務(wù)。出于公司業(yè)務(wù)和發(fā)展考慮，上司可能分配好幾個(gè)任務(wù)給同一個(gè)下屬。

一旦任務(wù)多了，免不了忽略。

根據(jù)上司對(duì)項(xiàng)目的輕重緩急要求，下屬會(huì)對(duì)任務(wù)按照次序進(jìn)行排列喂養(yǎng)。排在前面的重要的任務(wù)，自然能得到優(yōu)先執(zhí)行，而靠后的任務(wù)，則很有可能被后來更緊要的業(yè)務(wù)擠下去，直至消失不見。

為了防止任務(wù)不了了之，你需要安排時(shí)間詢問這些任務(wù)的情況。

記住，一定要確定好時(shí)間。

很多管理者有個(gè)問題，事情忙起來或員工無話可說的時(shí)候，他們會(huì)延遲甚至取消和員工碰面了解項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

比如你約定好第二天早上10點(diǎn)的時(shí)候要和某個(gè)員工討論這個(gè)任務(wù)，但前一天下班前員工告訴你業(yè)務(wù)還沒進(jìn)展，此時(shí)你會(huì)怎么辦？

你可能覺得反正沒有進(jìn)展，不必浪費(fèi)時(shí)間。

但好的做法是，按期碰面。你可以和員工交流項(xiàng)目為什么沒有進(jìn)展，怎么解決當(dāng)下的問題。

相信我，如果他試圖遺漏了這個(gè)任務(wù)，但在碰面前一天晚上他熬夜也會(huì)記得去關(guān)注它。

這就是巡查的作用。

一旦決定保留下任務(wù)，管理者一定不要讓他們不了了之。

企業(yè)管理者要明白，你的職責(zé)不是幫員工分擔(dān)任務(wù)，而是帶領(lǐng)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。

六

什么是更大的價(jià)值?我覺得是情緒價(jià)值。

初級(jí)水平企業(yè)靠個(gè)人能力，中級(jí)水平企業(yè)靠制度，高水平企業(yè)靠價(jià)值觀和文化。

管理者，最核心的就是保持自己的信念、對(duì)一件事情的熱情，以及去向團(tuán)隊(duì)傳遞這樣的情緒。

很多公司在創(chuàng)業(yè)三四年后就會(huì)遇到一個(gè)無形的天花板，它們大多都集中在具體事務(wù)的執(zhí)行效率上。這個(gè)時(shí)候，人才培養(yǎng)就不要局限于業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而是公司精神文化的傳遞。

只有在精神文化層面得到統(tǒng)一，創(chuàng)始人才能夠順利放權(quán)，并獲得更多的精力去看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。