眾海投資創(chuàng)始合伙人、前阿里巴巴執(zhí)行董事鄧康明先生曾說：“不要試圖把自己的孤獨(dú)痛苦分擔(dān)給你的團(tuán)隊(duì)，不要讓他們?nèi)タ高@個(gè)東西?！?

投投看到這樣的文章總是非常有觸動(dòng)。在幾年前的創(chuàng)業(yè)中，投投曾親眼看到項(xiàng)目在剛剛走上正軌的時(shí)候，巨大的麻煩如海嘯般襲來(lái)，溝通協(xié)作機(jī)制預(yù)警、利益分配十分模糊、決策權(quán)時(shí)放時(shí)收……最終將大家的歸屬感耗盡。

所以今天投投特別編撰了鄧康明先生的這篇稿子。希望分享給所有成長(zhǎng)中的創(chuàng)業(yè)者，以期共勉。希望大家在本來(lái)可以非常光明的前路上，能一直順利的走下去，不要重蹈覆轍。

CEO的作用

公司就是一出戲，這個(gè)戲要好，就必須要有幾個(gè)角兒。創(chuàng)業(yè)初期階段，必須有一個(gè)老大，帶著這個(gè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定的往前走。要想成為這個(gè)老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個(gè)你對(duì)于困難、不確定，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)前進(jìn)。

除此之外，你更需要獨(dú)裁，堅(jiān)持做決策，才有機(jī)會(huì)把互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這個(gè)民主紅利，變成一個(gè)實(shí)際的利益。獨(dú)裁是什么?獨(dú)裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受干擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨(dú)之下，還能夠按下這個(gè)按鈕，說let’s go，不放棄，團(tuán)隊(duì)需要這樣的力量。

為什么要獨(dú)裁？因?yàn)樵谶@個(gè)階段，生存是最重要的。決策速度和執(zhí)行力度會(huì)讓一個(gè)公司和另一個(gè)公司立刻產(chǎn)生不同。

公司的發(fā)展是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，無(wú)人能夠說清和準(zhǔn)確規(guī)劃未來(lái)，這個(gè)世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產(chǎn)品也好，運(yùn)營(yíng)的模式也好。而當(dāng)公司陷入爭(zhēng)論時(shí)，世界已經(jīng)發(fā)生變化。所以，創(chuàng)業(yè)早期，公司就像一個(gè)團(tuán)伙，必須有一個(gè)拍板的伙頭，大家應(yīng)有一個(gè)江湖的信任和感情。

這也就意味著創(chuàng)業(yè)公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協(xié)商，也不要期待集體做決策。只能有一個(gè)人做決策，其他的人只能做配角去執(zhí)行。如果太多的角兒，不管是合伙人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那么你們最好在早期就一拍兩散。

因?yàn)榇藭r(shí)，民主是對(duì)所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來(lái)以后，才有機(jī)會(huì)去建立所謂的決策機(jī)制，完成所有的制度、體系、法治的建設(shè)。沒有這個(gè)獨(dú)裁的起步階段，你就沒有這個(gè)機(jī)會(huì)。

當(dāng)然這也要求創(chuàng)業(yè)者本身也需要一個(gè)強(qiáng)大的內(nèi)心，不要試圖把自己的孤獨(dú)痛苦分擔(dān)給你的團(tuán)隊(duì)，不要讓他們?nèi)タ高@個(gè)東西。

那么該分享什么？要分享那些有價(jià)值的信息，包括公司經(jīng)營(yíng)的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎么來(lái)的，這些信息是少數(shù)幾個(gè)人知道還是跟你打天下的二十個(gè)人三十個(gè)人都知道，結(jié)果是不一樣的。這也是一個(gè)組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場(chǎng)景。

很多人問我文化怎么做？文化不是說出來(lái)的，在阿里早期我就這么干的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們?cè)谥阑ハ嗟谋缘滦小?/p>

從團(tuán)隊(duì)到公司

當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展至9～18個(gè)月時(shí)，組織元素開始出現(xiàn)。這時(shí)資金進(jìn)來(lái)了，產(chǎn)品上線了，有了一定客戶基礎(chǔ)，員工規(guī)模增加到了近百甚至數(shù)百人，工作開始變得復(fù)雜起來(lái)，難以處理。

這是組織建設(shè)的重要時(shí)期。業(yè)務(wù)流程如何改造；協(xié)作溝通機(jī)制如何確立；決策權(quán)和利益如何分配；新老員工如何融合；用什么人，不用什么人；怎樣訓(xùn)練人，怎樣考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、晉升、淘汰等。建立這些機(jī)制，既要繼承，也要揚(yáng)棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應(yīng)明天。這是個(gè)艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創(chuàng)業(yè)到這一階段，矛盾多發(fā)，涉及老人、新人、早期創(chuàng)始人、自己培養(yǎng)的隊(duì)伍、外面引進(jìn)的人才等。創(chuàng)始人需具戰(zhàn)略眼光，應(yīng)在戰(zhàn)術(shù)上明辨階段性重點(diǎn)，準(zhǔn)確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個(gè)階段，創(chuàng)始人應(yīng)在三年內(nèi)解決組織矛盾，逐步去掉創(chuàng)始人、空降兵、老人、新人等群體標(biāo)志。這是完成團(tuán)伙向團(tuán)隊(duì)或公司轉(zhuǎn)變的最關(guān)鍵時(shí)期，你需要學(xué)會(huì)化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象后面的路。很多公司死在這個(gè)地方，黨同伐異、權(quán)力爭(zhēng)斗、決策盲目，不一而足。

三年中，你應(yīng)該讓不同群體在不同階段成為你的關(guān)注重點(diǎn)。

第一個(gè)重點(diǎn)，通常是新人、外來(lái)的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時(shí)他們此刻是弱勢(shì)的，理應(yīng)得到更好的對(duì)待。

第二個(gè)重點(diǎn)，對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要一視同仁，行就行，不行往后退一點(diǎn)，要敢于讓一些阻礙企業(yè)發(fā)展的早期創(chuàng)始人退出，讓新來(lái)的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點(diǎn)，一定要建立相應(yīng)機(jī)制予以彌補(bǔ)。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長(zhǎng)大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這么走過來(lái)的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業(yè)經(jīng)理人+創(chuàng)始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關(guān)，他們是產(chǎn)品、技術(shù)驅(qū)動(dòng)，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會(huì)少一些。對(duì)于初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來(lái)說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底準(zhǔn)備以何取勝。

合伙人團(tuán)隊(duì)的搭建

合伙人制度是個(gè)很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權(quán)的合伙人制度，曾被港交所拒絕，幾經(jīng)周折才完成上市。

現(xiàn)在，中國(guó)很多創(chuàng)業(yè)公司也在尋找合伙人，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和現(xiàn)實(shí)中的合伙人到底有什么差別，創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人制度的形成有哪些好的經(jīng)驗(yàn)可以分享？這是我要跟大家探討的問題。

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國(guó)等國(guó)。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤(rùn)各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

無(wú)論是原初合伙人還是有組織合伙人，都離不開以下兩點(diǎn)：第一，利益共享；第二，各有所長(zhǎng)。

那么創(chuàng)業(yè)公司能不能招一些合伙人進(jìn)來(lái)？不行。不能這么簡(jiǎn)單地去想問題：第一，合伙人是剩下來(lái)的，不是招進(jìn)來(lái)的，他們是跟著你打出來(lái)的，已不斷證明了自己的能力，并通過長(zhǎng)期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合伙人不是選出來(lái)的，是自己跑出來(lái)的，業(yè)績(jī)說明一切；第三，合伙人不是固化的，而是變動(dòng)的，流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經(jīng)驗(yàn)而言，合伙人隊(duì)伍的形成是需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。一般說來(lái)，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)3年左右，會(huì)有一部分人突出出來(lái)；創(chuàng)業(yè)3～5年時(shí)，要策略性地引進(jìn)人才，開始進(jìn)行組織機(jī)制建設(shè)，使內(nèi)部人才滾動(dòng)起來(lái)；發(fā)展到第七年時(shí)，人才機(jī)制應(yīng)可以在內(nèi)部跑起來(lái)，誰(shuí)上誰(shuí)下、誰(shuí)進(jìn)誰(shuí)出，培養(yǎng)和訓(xùn)練體系可以自然滾動(dòng)；到了第九年，一定會(huì)沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現(xiàn)在，這一周期可能會(huì)更短，估計(jì)五年左右就得完成這一過程。此中核心在于，每年需沉淀下來(lái)一兩個(gè)人，這樣五年后可沉淀下來(lái)7個(gè)人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業(yè)內(nèi)部完成。同時(shí)，你要做好砍掉一些人的準(zhǔn)備，包括與自己一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，以及從外面招進(jìn)來(lái)的人。這一過程無(wú)法回避。

阿里第一批合伙人大概十幾個(gè)人，到2014年9月紐交所上市前，合伙人已發(fā)展至30人。這30個(gè)人，是由各種各樣的人組成的：有來(lái)得早的，有來(lái)得晚的；有負(fù)責(zé)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的，有負(fù)責(zé)技術(shù)和服務(wù)的，也有負(fù)責(zé)人事、法務(wù)、財(cái)務(wù)的；有總裁級(jí)別的，也有總監(jiān)級(jí)別的。和馬云一起創(chuàng)業(yè)的十八羅漢，最終只有7個(gè)人成為了合伙人，阿里自己培養(yǎng)的子弟兵有近20人，還有一票外來(lái)的。這個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)是多元的、有組織的。

另外一個(gè)與合伙人關(guān)聯(lián)度很大的事情就是融資。初創(chuàng)企業(yè)需要融資，而融資后由于股份被稀釋，合伙人團(tuán)隊(duì)可能會(huì)逐步喪失或減弱控制權(quán)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)或?qū)⑴c投資方博弈。傳統(tǒng)方式是同股同權(quán)，而今天，出力的人往往左右企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展，所以大家要謹(jǐn)記：不管我的股份被稀釋到什么程度，我的團(tuán)隊(duì)必須能夠把握住航船前進(jìn)的方向，以及組織夢(mèng)想和企業(yè)文化的傳承。

雖然阿里團(tuán)隊(duì)只占10%多一點(diǎn)的股份，但合伙人擁有董事提名權(quán)，9個(gè)席位中可提名5個(gè)。同時(shí)，獨(dú)立董事由合伙人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對(duì)投票權(quán)的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市后，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權(quán)是A股的十倍，C股沒有投票權(quán)。這完全是一個(gè)算術(shù)方法。雖然谷歌兩位創(chuàng)始人并非絕對(duì)控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權(quán)在53%左右。

我在過去的兩年，也接觸了八萬(wàn)個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他們面臨的一個(gè)重要的問題就是股權(quán)的問題。股權(quán)怎么樣分配？大部分創(chuàng)業(yè)者都會(huì)擔(dān)心：我給員工股份，萬(wàn)一他不努力怎么辦？我不給他股份，萬(wàn)一他走了怎么辦？我仔細(xì)研究了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀企業(yè)，上市公司的新貴，像馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規(guī)律——市值與創(chuàng)始人以及所持股份之間的關(guān)系，在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬云在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創(chuàng)始人持股的比例剛好是成反比。

用人之道

我原來(lái)工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環(huán)。但事實(shí)上，我在過去很長(zhǎng)的時(shí)間里，對(duì)雇主這個(gè)稱謂非常反感。我已經(jīng)逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時(shí)期，如果我們的立足點(diǎn)不對(duì)，企業(yè)不能從雇主和雇員關(guān)系轉(zhuǎn)變到合伙人或泛合伙人的關(guān)系的話，那么可能會(huì)滿盤皆輸。

今天的擇業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者、工作者和所謂的企業(yè)家之間的界限，由于新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，由于新一輩人對(duì)新的思想的快速接受，已經(jīng)變得相對(duì)模糊了。人們有無(wú)窮的選擇，但不管怎么選擇，作為個(gè)體和企業(yè)本身，這個(gè)趨勢(shì)是不可避免的，舊的時(shí)代會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，雇主和雇員之間的關(guān)系會(huì)打破，工業(yè)時(shí)代留下來(lái)的足跡也會(huì)逐漸淡化。

現(xiàn)在只要你的想法好，資本自然會(huì)追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時(shí)間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時(shí)代發(fā)展的必然的趨勢(shì)。

至于采取什么商業(yè)模式、什么管理模型，都要在解決根本問題的基礎(chǔ)上。我是60年代的人，我看80、90后，跟我們沒有什么區(qū)別，找到人性本身具有的我要奮斗，我要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)進(jìn)步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那么就不存在80后、90后管理難問題了。

你給他一個(gè)空間或者舞臺(tái)，跟他分享、共享，他必然愿意共同奮斗。這或許是一個(gè)虛擬的時(shí)代，但人心仍然是肉長(zhǎng)的，90后的心也不是化學(xué)的，也不是虛擬的。所以所有的企業(yè)主，如果有系統(tǒng)建設(shè)、組織建設(shè)、再加上科學(xué)的理念，原來(lái)始終困擾的，企業(yè)人員不忠誠(chéng)、不奮斗、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營(yíng)盤，流水的兵，這是過去組織建設(shè)遵循的原理，會(huì)逐漸被顛覆，會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變。錯(cuò)誤的管理是一個(gè)怪物，這個(gè)怪物本來(lái)是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發(fā)個(gè)體的能力和活力，所以傳統(tǒng)的依據(jù)編制設(shè)定崗位的時(shí)代一定會(huì)過去，典型的責(zé)權(quán)利時(shí)代會(huì)逐漸消亡，未來(lái)必然是因人設(shè)崗或因人設(shè)職。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國(guó)公司打工，為什么？我想要當(dāng)老板。但是在跨國(guó)公司沒有這樣的機(jī)會(huì)。我也曾問過自己：我能創(chuàng)業(yè)嗎？我能取代比爾?蓋茨嗎？我評(píng)估了一下自己，覺得創(chuàng)不了業(yè)。所以想要加入中國(guó)本土企業(yè)。我決定要加入民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，阿里巴巴還沒有一點(diǎn)名氣。

當(dāng)時(shí)的聯(lián)想、TCL都很好，為什么決定加入阿里，是因?yàn)轳R云跟我談了三次，最后一次跟我說，給你二個(gè)選擇，一個(gè)是做我的HRBP，第二你可以去中文網(wǎng)站，跟中文網(wǎng)站總經(jīng)理學(xué)習(xí)怎么做產(chǎn)品和網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)。這對(duì)我是個(gè)極大的震撼，因人設(shè)崗，他可能覺得我還有點(diǎn)潛力。我覺得這是家特別獨(dú)特的公司，就是因?yàn)檫@個(gè)小小的因素，觸動(dòng)了我。在那個(gè)時(shí)代，因人設(shè)崗是非常少見的。

十年里，我在阿里做過五個(gè)完全不同的工作，管過市場(chǎng)銷售、管過產(chǎn)品、管過教育培訓(xùn)，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設(shè)崗的過程。

所以在我看來(lái)，未來(lái)企業(yè)就只有三層架構(gòu)：一層是自組織的5-7個(gè)人團(tuán)隊(duì)；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會(huì)或股東的架構(gòu)。這些目前都在悄然發(fā)生著變化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跟企業(yè)在組織上的競(jìng)爭(zhēng)。

老子說：治大國(guó)惹烹小鮮，正是這樣的場(chǎng)景。組織要回歸人性的根本，是要激發(fā)個(gè)體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個(gè)和諧的場(chǎng)景，而不是靠傳統(tǒng)的管理和政治思想工作去完成的。組織應(yīng)該是自然的、流動(dòng)的、柔軟的、包容的，讓每個(gè)個(gè)體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發(fā)揮人的效能。人的問題解決好，企業(yè)文化自然會(huì)提升，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與彈性自然會(huì)長(zhǎng)盛不衰。

最后，我要說，CEO應(yīng)當(dāng)最關(guān)心的永遠(yuǎn)是人，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的完成最終要靠人。

素材來(lái)源：i黑馬、鄧康明演講、深圳特區(qū)報(bào)

本文由 @投資人說（ID：touzirenshuo） 整編發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。