在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)如何實現(xiàn)有效的商業(yè)化轉(zhuǎn)型和持續(xù)增長，是每一個企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者亟待解決的問題。本文從商業(yè)化的本質(zhì)出發(fā)，詳細剖析了企業(yè)商業(yè)化的三個關(guān)鍵子流程：從創(chuàng)意到實驗室產(chǎn)品/服務(wù)、從實驗室產(chǎn)品到規(guī)模化產(chǎn)品/服務(wù)，以及從規(guī)模化產(chǎn)品到市場端的落地。

商業(yè)化的本質(zhì)，是個體通過其提供的產(chǎn)品或服務(wù)，與社會其他個體完成價值互換的閉環(huán)行為。

商業(yè)化的載體是有效交易，只有承載于有效交易之上的價值互換行為，才是有意義、有價值，而對于個體而言，只有達成有效交易的商業(yè)化，才能夠為其帶來持續(xù)的價值獲取。

有幾個我們需要明確的關(guān)鍵理解：

1、商業(yè)化需要持續(xù)性，如果價值互換行為缺少持續(xù)性，這種交易，哪怕是有效交易，也不可能被理解為商業(yè)化，比如城市的招商引資行為，非洲國家對本國自然資源的售賣，以及古董交易行為，在企業(yè)層面，一個正常運轉(zhuǎn)的公司，如果只能夠基于2～3個客戶完成價值交互，比如掮客或者創(chuàng)始人資源，這類商業(yè)化有其價值，但因為不可持續(xù)，不可復(fù)制，對公司規(guī)模和公司持續(xù)性方面存在制約。（這也是為什么一切區(qū)域型代理公司或者渠道商不可能做大的原因，這種生意當(dāng)然也有其必然性和價值，但是從商業(yè)化設(shè)計上，就要摒棄做大做強的觀點，立足最大化價值變現(xiàn)，獲取資金積累后，尋找新的投資方向。）

2、商業(yè)化需要有價值交互，并且價值交互對于交易雙方而言都能夠帶來價值，并且可以通過多重價值交互行為的疊加，實現(xiàn)商業(yè)價值。如媒體和網(wǎng)絡(luò)平臺免費為受眾提供其感興趣的內(nèi)容，受眾通過對內(nèi)容的瀏覽和關(guān)注，為媒體和平臺帶來了瀏覽量及其背后的“受眾注意力”，盡管內(nèi)容的交易行為是免費的，但因為媒體和平臺掌握著受眾注意力資源，因此可以將這些資源出售給需求方，進而獲得經(jīng)濟價值。所有的免費行為背后，都是至少兩個或以上的商業(yè)化行為疊加。

3、凡是帶有責(zé)任和義務(wù)性質(zhì)的交易行為，都不是有效的商業(yè)化行為。比如政府通過稅收為納稅者提供的社會價值，醫(yī)療保險通過日常的費用繳納，通過社會保障體系為繳納者提供醫(yī)療保障，這些行為不屬于商業(yè)化，因為它對于繳納者來說，存有義務(wù)和責(zé)任。

企業(yè)和公司的商業(yè)化結(jié)果，對我們的影響是巨大的，它決定了我們?nèi)松辽偃种坏臅r間消耗是否能夠獲得與之對等的價值，盡管很多時候我們都被裹挾著前進。

廣義商業(yè)化流程，又可以分為三個獨立閉環(huán)的子流程，這個流程的作用，是在于規(guī)劃、設(shè)計以及實施，讓企業(yè)和公司具備通過交易獲取到滿足相關(guān)利益方預(yù)期商業(yè)價值的重要載體和基本保障。

1、從創(chuàng)意到實驗室產(chǎn)品/服務(wù)

2、從實驗室產(chǎn)品到規(guī)?；a(chǎn)品/服務(wù)

3、從規(guī)?；a(chǎn)品/服務(wù)到市場端

子流程一：從創(chuàng)意到實驗室產(chǎn)品/服務(wù)

任何商業(yè)行為的起點，都是一個創(chuàng)意或者稱之為點子，創(chuàng)意和點子往往來自以下幾個方面：

1、技術(shù)革新，新技術(shù)應(yīng)用以及新技術(shù)具象化的產(chǎn)品或能力被先行者驗證了的某些具體的用途，這些變化可以產(chǎn)生創(chuàng)意或者點子；

2、現(xiàn)有生產(chǎn)資料分配、生產(chǎn)關(guān)系格局的改變，比如改革開放、招商引資、政策引導(dǎo)，都會帶來對現(xiàn)有生產(chǎn)資料的重新分配，以及對生產(chǎn)關(guān)系中各方角色的權(quán)利和義務(wù)變革，這些變化會產(chǎn)生新的創(chuàng)意或者點子；

3、創(chuàng)業(yè)者稟賦的差異性，如果我們對于當(dāng)下的初創(chuàng)企業(yè)進行大數(shù)據(jù)統(tǒng)計可以發(fā)現(xiàn)，很多初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者大部分來自某大型企業(yè)的高級管理層，或者掌握著某項獨特資源，比如渠道資源、技術(shù)能力、團隊資源、客戶資源等等，他們通過自己掌握的資源及其中蘊含的尚未被滿足的需求之間可能存在的匹配性，產(chǎn)生了新的創(chuàng)意和點子；

4、內(nèi)部創(chuàng)新，在已有商業(yè)模式和經(jīng)營場景下，通過衍生創(chuàng)新、邊緣創(chuàng)新、平臺生態(tài)、帶來內(nèi)部創(chuàng)新。而在主產(chǎn)品領(lǐng)域的創(chuàng)新，則更多地要依賴技術(shù)革新和分配業(yè)績改變帶來的影響，依靠公司內(nèi)部資源進行自我革命而對主產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新帶來新的商業(yè)機會，成功概率很低；

在出現(xiàn)了創(chuàng)意或者點子后，我們需要進行需求驗證，因為這個環(huán)節(jié)，往往不會出現(xiàn)非常明確的客戶畫像，我們只是洞察或者找到了某些未被滿足的需求。

需求驗證的主要目的，是將需求具象化，不能是我想吃飯，我想談戀愛這樣寬泛而正確的需求，它需要被具象到特定的用戶、場景和結(jié)構(gòu)中，比如：我想用相對低廉的價格品嘗到那些米其林星級餐廳的食物、我想在每天晚上下班以后回家可以減少洗菜、切菜和備菜的時間，但我并不想吃外賣等。

需求具象化后，我們與前期產(chǎn)生的創(chuàng)意或者點子進行匹配，以確保流程中的前者，包括后者。比如預(yù)制菜，可以滿足回家簡單準(zhǔn)備一頓飯的需求，也可以滿足除夕年夜飯的需求，也可以滿足在家招待親朋好友的需求等等。

這一步，主要是在驗證創(chuàng)意或者點子的價值，客觀地說，在諸多商業(yè)化場景中，我們尋找新的客戶需求容易，但是改變創(chuàng)意或者點子，或者改變其背后的資源和稟賦，都是更困難的。

在完成了需求具象化以后，我們就需要去進行用戶驗證，簡單點說，就是尋找種子用戶，他們的需求更清晰、更明確、更強烈，更愿意支持我們進行場景溝通、試用嘗試，通過對該類用戶的選擇、獲取、分析以及溝通，企業(yè)方可以明確其創(chuàng)意及需求匹配之下的商業(yè)價值，簡單點說，就是付費意愿。

與此同時，我們需要進行實驗室產(chǎn)品/服務(wù)的生產(chǎn)和設(shè)計，用戶驗證和實驗室產(chǎn)品生產(chǎn)之間，往往會重合，并且在互聯(lián)網(wǎng)時代，種子用戶也可以參與到實驗室產(chǎn)品的初次生產(chǎn)及研發(fā)過程，并且提供更為用戶視角的建議和想法。

與此同時，實驗室產(chǎn)品/服務(wù)的生產(chǎn)和設(shè)計，也是驗證現(xiàn)有資源或科技水平能否實現(xiàn)或者滿足創(chuàng)意、需求、用戶的要求，比如在VR領(lǐng)域或者元宇宙領(lǐng)域，在智能眼鏡等穿戴式設(shè)備的領(lǐng)域，技術(shù)成熟度是直接限制和制約創(chuàng)意實現(xiàn)、需求實現(xiàn)和用戶要求達成的。

子流程二：從實驗室產(chǎn)品到規(guī)?；a(chǎn)品/服務(wù)

一般情況，實驗室產(chǎn)品/服務(wù)的可行性，是第一階段子流程的終點，很多企業(yè)的商業(yè)化行為，往往都會在這個階段就戛然而止。一旦通過了這個階段，則需要進行第二個階段，確認是否可以實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。

這個階段的第一個環(huán)節(jié)，是財務(wù)評估，包括基礎(chǔ)成本、投入資源、時間成本、ROI評估、風(fēng)險評估等等環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)往往需要專業(yè)團隊的介入，并且在不受到權(quán)力影響的狀態(tài)下，相對客觀地進行評估和測算。

與此同時，需要引入市場調(diào)研團隊或者專業(yè)的定價團隊，進行市場產(chǎn)品/服務(wù)價格的預(yù)估，包括現(xiàn)有價格、替代品價格、可解決同類型需求的產(chǎn)品/服務(wù)價格等，定價的有效性、準(zhǔn)確性決定了產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)的可行性，同時它也決定了在第三階段我們市場化結(jié)果的效率。

第二階段的最后一個環(huán)節(jié)，是供應(yīng)鏈設(shè)計及可實質(zhì)性，這個環(huán)節(jié)決定了我們的規(guī)模、產(chǎn)能，并且是最重要的初期投入。

往往這個階段可選擇的，包括完全自建、部分自建、戰(zhàn)略合作三個方式。

完全自建不用贅述，比如軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)或者軟件公司的新業(yè)務(wù)開發(fā)，基本是這個方式。

部分自建在硬件生產(chǎn)中較為常見，通過外包、OEM等方式，可以將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，降低初期的成本投入。

戰(zhàn)略合作包括了三種方式：掌握技術(shù)或知識產(chǎn)權(quán)專利，從生產(chǎn)到銷售都選擇戰(zhàn)略合作伙伴；掌握渠道資源，從產(chǎn)品、生產(chǎn)都選擇戰(zhàn)略合作伙伴；掌握終端客戶資源，除了銷售環(huán)節(jié)外，其他全部依托戰(zhàn)略合作伙伴資源。

子流程三：從規(guī)?；a(chǎn)品/服務(wù)到市場端

這個環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部往往被稱為GTM，它的鏈路長且復(fù)雜，但是核心是三個關(guān)鍵里程碑：

A、交易設(shè)計

B、營銷戰(zhàn)略

C、組織戰(zhàn)略

其中，交易設(shè)計是核心，因為任何一個商業(yè)化，最終都是需要通過交易來實現(xiàn)雙方價值的滿足，而交易設(shè)計所涵蓋的內(nèi)容，則完整地覆蓋了從企業(yè)的銷售鏈路、消費者的采購鏈路、產(chǎn)品/服務(wù)的認知鏈路、競爭鏈路。一個好的交易設(shè)計，可以讓四個鏈路之間有序融合，相互支持，形成最大合力，而設(shè)計糟糕的交易，則有可能在四個鏈路之間產(chǎn)生沖突，相互拉扯，內(nèi)耗嚴(yán)重。

比如企業(yè)的銷售鏈路選擇的是低成本的網(wǎng)絡(luò)及電銷模式，消費者的采購鏈路則是以企業(yè)采購為主，產(chǎn)品/服務(wù)的認知構(gòu)建卻是通過互聯(lián)網(wǎng)和自媒體，在面對競爭對手時選擇價格競爭策略，這樣的交易設(shè)計，相互之間是完全背離的，如果在考慮到定價的影響，企業(yè)交易效率和交易規(guī)模的增長，必然是個悲劇。

營銷戰(zhàn)略核心解決的是“最后一公里”的問題，它包括了“推、拉”兩個動作，特別是在當(dāng)今的市場環(huán)境下，如何低成本、高人效、可復(fù)制的設(shè)計和落地營銷戰(zhàn)略，并建立市場、銷售、活動、促銷、激勵等子戰(zhàn)略，對于建立企業(yè)競爭力來說，是至關(guān)重要的。

組織戰(zhàn)略則是以上兩個環(huán)節(jié)的必要支撐，基于產(chǎn)品/服務(wù)的特性、客戶的偏好、消費的路徑等等差異性，組織能力和結(jié)構(gòu)是需要差別的，特別是在部分軟件和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的2B企業(yè)中，受到2C和消費品的影響，組織構(gòu)建過度追求年輕、創(chuàng)意、變動，而忽略了穩(wěn)健、交易、需求，導(dǎo)致一群不滿5年行業(yè)經(jīng)驗的營銷及銷售人員為中堅力量，去為客戶20年行業(yè)經(jīng)驗的決策者提供行業(yè)解決方案，其中的風(fēng)險和沖突不言而喻。

組織戰(zhàn)略，從來都不應(yīng)該圍繞個人的偏好以及所謂的先進理論來構(gòu)建，它的核心就是圍繞我們的交易設(shè)計和營銷戰(zhàn)略，用最穩(wěn)定、合理、高效的組織及團隊形態(tài)，去支持和完成以上兩個目標(biāo)的實現(xiàn)與達成。

廣義的商業(yè)化，是企業(yè)和公司持續(xù)經(jīng)營和良性運營的基礎(chǔ)，不管是第幾增長曲線，其成功都需要建立在企業(yè)商業(yè)化成功的基礎(chǔ)上，否則，就只是企業(yè)在資本支撐下的自嗨而已。

狹義的商業(yè)化，則是要提升企業(yè)的交易效率，通過商業(yè)模式、盈利模式、定價策略、營銷策略，從交易規(guī)模、交易時效層面，提升組織的運營效能，立足當(dāng)下資源，提升商業(yè)成果。