說來說去，創(chuàng)始人沒理想最重要的影響就是沒有圈定一個功能范圍，對內(nèi)容型的產(chǎn)品，除了功能外還要確定內(nèi)容的邊界。

我在以前的文章中說過創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的動機分兩種：一種是創(chuàng)始人自己有個很大的理想，創(chuàng)業(yè)做的事情就是實現(xiàn)這個理想（如果接受別人的建議，把別人的理想當做自己的理想也算在這其中）；另一種是創(chuàng)始人沒有理想的，最開始的想法或許也很簡單，在發(fā)展過程中逐漸明確了目標。

當創(chuàng)始人自己沒有目標的時候，公司也就沒有愿景，那在發(fā)展過程中的關(guān)于產(chǎn)品的想法可能來自于三個方面：一個是自己根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢做出的判斷；一個是來自公司員工，包括高管的建議；還有一個是來自用戶的反饋。

當然即便是有理想的創(chuàng)業(yè)者，也會收到來自這三方的建議。我在這篇文章中主要是想說假如創(chuàng)始人沒有理想在發(fā)展過程中會遇到的問題，有個前提創(chuàng)始人也是公司的CEO。

1、行業(yè)發(fā)展趨勢

所謂的行業(yè)趨勢，本應該是根據(jù)更宏觀的社會大發(fā)展做出的判斷，但是大多人難以上升到這個高度。很多創(chuàng)始人對行業(yè)的觀察，都體現(xiàn)在對競品的觀察上，特別是當大多數(shù)同類產(chǎn)品都做同一件事，很容易跟隨。所以，這幾年每年都會出現(xiàn)一波創(chuàng)業(yè)浪潮，14年的互聯(lián)網(wǎng)金融，15年的視頻直播，16年的共享單車。先行者不需要把模式驗證成功等到賺錢那一天，只要獲得大量融資即可。

不過在對競品的研究上也容易出現(xiàn)一些彎路。有的創(chuàng)始人太喜歡拿競品比較，總是會模仿別人。拿我熟知的一個產(chǎn)品來說，當時老板看到別家的日簽設計的特別好，另外也有幾家產(chǎn)品也做了這功能，所以他也在自家產(chǎn)品的新版本中加了日簽。

在借鑒別家產(chǎn)品的過程中容易出現(xiàn)的一個問題是別人方案的好壞，我們也是自以為，沒有經(jīng)過數(shù)據(jù)分析驗證，也難以從對方員工的口中獲得相關(guān)數(shù)據(jù)。更可笑的是你剛把別人的功能抄過來，人家緊接著就這功能給砍掉了，頗有打臉的感覺。

有時候我們還會找錯參考對象，也許別人的產(chǎn)品形態(tài)跟自己的有些類似但最終目的卻是不一樣的。還是說我孰知的這家公司，創(chuàng)始人總是喜歡拿一款交互做得特別好的產(chǎn)品對比，把人家當成競品，但后來有一次我看了一篇對那個公司創(chuàng)始人的采訪才知道，原來他們想做的只是內(nèi)容訂閱，而這家做的是內(nèi)容創(chuàng)作，兩個產(chǎn)品的發(fā)展方向完全不一致。

找錯了參考對象，在借鑒別家產(chǎn)品的過程中很容易走偏，無意中調(diào)轉(zhuǎn)了產(chǎn)品方向，把之前在產(chǎn)品上的積淀給浪費了。

當然也不是說，不同類型的兩個產(chǎn)品之間不能相互借鑒，要看你借鑒到哪個層面。如果只是在產(chǎn)品細節(jié)上可以，但是如果連核心的產(chǎn)品功能上都借鑒，那就不合適了。

我還遇到過一種情況，創(chuàng)始人設定了一個很大的愿景，也用一句話把愿景給概括了，聽起來很大、很美好，但是就連他自己都沒法把這個目標解釋清楚。餅很大，但卻看不清楚。我非常懷疑創(chuàng)始人是把別人的愿景拿過來用自己的語言加工了一下。

2、員工和高管的建議

在很多公司內(nèi)部員工一起討論產(chǎn)品的氛圍都非常濃厚，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理，還包括運營、市場等其他部門的同事。頭腦風暴的過程中往往會產(chǎn)生很多idea，從我的經(jīng)驗來看往往也都是那些老員工提出的想法會多一些。如何推動一個需求實現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理是專業(yè)的，但是論提出好的需求或創(chuàng)意就不一定了。有些同事在某個領域工作的時間比較長，對用戶需求的理解比較深，還有的同事經(jīng)常使用自家產(chǎn)品，對產(chǎn)品很有感情，這樣他們平時對產(chǎn)品的思考也會多一些，容易提出好的建議。

當然建議也不一定都是適用的。如果公司有愿景的話，創(chuàng)始人把這種愿景傳達給員工，那大家在思考新需求的時候就會有一個邊界，反之則沒有。這樣一來，底下的員工在思考產(chǎn)品增加什么功能的時候就會完全根據(jù)自己的興趣來。老板對于是否增加某個功能沒有評判標準，如果他是個理想主義者會覺得每個功能或多或少都有其作用。結(jié)果就是大家提的需求越來越多，技術(shù)的開發(fā)量只增不減，產(chǎn)品也變得越來越復雜。

說個極端的情況，如果某個部門在公司特別受重視，部門負責人又特別有主見、有想法，那產(chǎn)品可能就要跟著他走了。

3、聽從用戶的反饋

聽從用戶的建議無可厚非，在這里我要說的是當用戶反饋與團隊成員的建議或創(chuàng)始人的想法（想法來自于別的產(chǎn)品）一致的時候，用戶反饋就會成為促使大家去開發(fā)這個功能的動力。

而且在公司發(fā)展過程中有時候會出現(xiàn)空檔期，一段時間大家都沒活干，這時候創(chuàng)始人很有可能會根據(jù)用戶反饋來開發(fā)新功能。

4、影響團隊士氣

我雖然也不建議去制定一個長期的產(chǎn)品版本計劃，但還是希望根據(jù)公司愿景設定一個階段性的目標。這樣對員工來說有個努力的方向，階段性成果完成了對大家也是鼓勵。

創(chuàng)始人沒有理想，他自己定的目標可能也時常在變，如果是產(chǎn)品開發(fā)出來經(jīng)過市場驗證后失敗了還可以理解。但如果沒有足夠的理由就隨意改變方向，容易讓團隊對創(chuàng)始人失去信任，也會影響團隊的士氣。特別是在連續(xù)做了幾個項目都毫無起色的情況下，團隊中有的成員很有可能會因此離職，因為員工自己也覺得沒有成就感。

結(jié)語

說來說去，創(chuàng)始人沒理想最重要的影響就是沒有圈定一個功能范圍，對內(nèi)容型的產(chǎn)品，除了功能外還要確定內(nèi)容的邊界。

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云瑞，微信公眾號：馬虎眼，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。片刻產(chǎn)品經(jīng)理，五年產(chǎn)品人，走在內(nèi)容社交產(chǎn)品路上，死磕產(chǎn)品設計，喜歡玩各種APP，玩桌球，打羽毛球，歡迎與大家交流。

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