?從擔(dān)任騰訊soso總經(jīng)理，到如今創(chuàng)立公司，10多年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)和管理經(jīng)歷，讓我明白一點：好的管理，對于一家公司非常重要，就像水對魚的意義一樣。

管理，需要面對人，是一門社會性科學(xué)。既然是科學(xué)，就有規(guī)律，有方法?？茖W(xué)的管理能為員工賦能，為企業(yè)創(chuàng)造溢價。

但有些時候，無論什么級別的管理者，都或多或少會陷入管理上的常識性陷阱。究其原因，是對管理缺乏根本性的認(rèn)識，導(dǎo)致出發(fā)點錯位，管理出不來成效。

例如，有些團隊管理者常說：“管理就是要將人管理到位，使每個崗位員工清楚職責(zé)，完成作業(yè)?！?/p>

這句話乍聽沒錯，但多年的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)告訴我，這話其實還有待商榷。

到底管理追求的是什么？管理的對象是誰？管理的文化該如何？常識性的管理錯誤是怎么發(fā)生的……對于這些問題，我想跟大家談?wù)勎业睦斫狻?/p>

一、管理追求的是什么？

管理這門學(xué)科淵源已久，泰勒的科學(xué)管理理論，韋伯的組織管理理論，彼得·德魯克基于經(jīng)驗的成效管理等，都是在定義管理。但萬變不離其宗，所有管理理論都要為一個目標(biāo)服務(wù)，那就是盈利。

管理的根本是要創(chuàng)造利潤，因此管理所追求的是績效，只對績效負(fù)責(zé)，而績效又包含效益和效率兩方面。單方面創(chuàng)造效益和效率，沒有太大價值，好比花100萬成本獲取10萬效益，到底還是虧本買賣。

跟他人的交流中，我經(jīng)常被問到一個問題：“我的公司應(yīng)該建立怎樣的組織架構(gòu)，才是對的？”

這個問題，其實很難回答，因為在潛意識里，我覺得問題問得不對。

組織架構(gòu)是為了方便管理，管理是為了出績效。互聯(lián)網(wǎng)時代，隨時可能大拐彎，公司需要面對不同的環(huán)境和階段，那就要有所調(diào)整，使得管理持續(xù)出績效。

所以采取什么組織架構(gòu)，沒有對錯，只有適合與否。常見的組織架構(gòu)就有職能型、事業(yè)部型、扁平化型、網(wǎng)絡(luò)式、矩陣式。

在組織架構(gòu)的管理上，騰訊的某些經(jīng)驗就可以拿來參考。

2012年騰訊試水移動游戲，需要在5個月里打造4款世界級手游，于是采用扁平化管理結(jié)構(gòu)，降低層級管理項目。

后來高層決定擴充5個項目，導(dǎo)致人多項目多，負(fù)責(zé)人照看不過來，效率大打折扣，只好改用事業(yè)部結(jié)構(gòu)，把團隊拆解成5個產(chǎn)品中心，效率得到提高，才有了《天天連萌》、《天天酷跑》、《天天愛消除》這幾款全民手游。

可見，好的管理是要為績效服務(wù)的。

另外，即便管理者意識到績效的重要性，也會有這樣的現(xiàn)象：責(zé)備下屬效率低下。

每當(dāng)看到這個，我都會思考一個問題：管理者是否考慮過勞動效率、組織效率和個人效率的關(guān)系？

企業(yè)管理，要先使勞動生產(chǎn)最大化，再尋求組織效率，才能發(fā)揮個人效率，這是一個遞進(jìn)過程。就像創(chuàng)業(yè)，肯定得先執(zhí)行，出成果后再調(diào)整架構(gòu)，規(guī)范操作，使組織效率上去，個人效率才會上去。

關(guān)于這點，我體會很深。有一次帶團隊趕項目，項目結(jié)束后開復(fù)盤會，我了解到竟然將近半數(shù)人，每天浪費三分之一時間在等指示。也就是說，并不是個人效率上不去，是組織效率在拖后腿。

所以，出事不要急著責(zé)備下屬，作為管理者，最好先考慮是不是勞動效率和組織效率出了問題。

二、管理的對象是不是人？

我接觸過的管理者，有些認(rèn)為管理就是要管好人，而我的理解是：管理不是管人，是管事。

很多企業(yè)管理，問題往往出在管理者只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)，而沒有界定好要做的事以及做事標(biāo)準(zhǔn)。

從經(jīng)濟學(xué)的角度看，人貪婪自私；從行為學(xué)的角度看，人懶惰。所以管理的對象定格在人，成本太大，而且每個公司里的員工，品質(zhì)一定是正態(tài)分布的，總有少數(shù)優(yōu)秀，多數(shù)一般，和少數(shù)處于末位淘汰位置。設(shè)法照顧不同人群，容易吃力不討好。

比較好的辦法是立足具體事項，規(guī)避人性弱點，同時還可以提供發(fā)展平臺。

記得參觀百勝物流倉庫時，我觀察到現(xiàn)場每一個人，無一例外都戴了頭套和手套，這其實就是管事的好例子。管理者與其苦口婆心強調(diào)食品衛(wèi)生觀念，不如具體到事項讓員工感受。

同樣，華為也是如此。華為員工有一張表，記錄著當(dāng)天事項，每完成一件就對應(yīng)打勾。比起教育效率至上，這樣的操作更具實操性。華為能有今天的成績離不開它細(xì)致的管理，踏踏實實，幾十年沒有動搖。

所以好的管理，對象不應(yīng)該是人，而是具體的事。

不過也有這樣的現(xiàn)象：具體的事，有的員工干得好，但態(tài)度不好；有的員工干得較差，但態(tài)度極好。這時候，管理者該怎么辦？

部分管理者會比較喜歡態(tài)度好的員工，這可能會有點風(fēng)險，容易形成關(guān)心態(tài)度而不以績效為導(dǎo)向的風(fēng)氣。畢竟，能力才能產(chǎn)生績效，態(tài)度只有轉(zhuǎn)化為能力，才會產(chǎn)生績效。

同樣，品德與才干之間，才干更重要，只有在升職與提拔時才應(yīng)該優(yōu)先考慮品德。前者要確定價值取向是否與公司一致，后者要確定是否能帶領(lǐng)團隊培養(yǎng)下屬。彼得·德魯克說過一句話：“管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負(fù)責(zé)?！币粋€品德有問題的管理者，理論上，很難對他人的績效負(fù)起責(zé)任。

但是在實際中，我們也經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)招人時，只關(guān)心學(xué)歷、能力與工作經(jīng)驗，而提拔時只關(guān)心管理經(jīng)驗、業(yè)績和經(jīng)歷。對于這一點，也是需要重新考慮的。

三、管理如何分權(quán)？

管理者有一項職責(zé)，或者說權(quán)力，相當(dāng)重要，那就是分配。分配包括三個方面：權(quán)力、責(zé)任與利益。只有不偏不倚，在界定責(zé)任時適配利益與權(quán)力，管理效能才能發(fā)揮，人才才能被真正培養(yǎng)起來。

經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：管理者向下屬分權(quán)，然后到?jīng)Q策時，下屬又要征求管理者的意見。分權(quán)的標(biāo)志應(yīng)該是權(quán)力做了分配，分配者就不再擁有這個權(quán)力。

很多管理者或沒有意識，或享受權(quán)力，沒有能做到真正分權(quán)，往往導(dǎo)致效率低下，最后要公司買單。

我之前就有過這樣一個教訓(xùn)，印象深刻。

那時，產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人與一個客戶聯(lián)系，來回幾次就是談不下。后來，我和他直奔北京，對客戶提的要求，我現(xiàn)場答應(yīng)，立馬就達(dá)成了合作?；貋砗?，公司同事高興慶祝，而我坐在辦公室里卻開心不起來。

“客戶提的要求并不過分，產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人完全能答應(yīng)，之前談不下是因為我沒有放權(quán)，導(dǎo)致他沒法做主，業(yè)務(wù)開展受阻，那我當(dāng)初設(shè)計這個崗位的初衷不就沒用了么？”想通后，我叫他進(jìn)辦公室，并將權(quán)力100%分配給他。

在這之后，我會時刻提醒自己：在管理上，要劃定界限，盡量做到100%的分權(quán)，并適配責(zé)任與利益。

另外，談及權(quán)力，就必談資源。權(quán)力是調(diào)用資源的軍令狀，這其中最重要就是人力和財力資源。不過里面有一個陷阱，管理者很容易掉進(jìn)去。

管理者時常需要做計劃，以制定目標(biāo)，所以管理者會將目標(biāo)當(dāng)做計劃管理的對象。

但是，計劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間是否匹配的問題，目標(biāo)只是計劃管理的基準(zhǔn)，資源才是計劃管理的對象。畢竟，資源是目標(biāo)實現(xiàn)的保障和前提，一旦目標(biāo)過大，資源無法支撐，要么是浪費了資源，要么就成了白日做夢。

所以做計劃，真正要解剖的應(yīng)該是資源。

四、管理要不要打造家文化？

偶爾會聽到公司的員工說：公司給他一種家的感覺，很舒服。我會感到欣慰，因為員工有歸屬感；但也會感到憂慮，因為不夠狼性。

與其讓公司像家，我更希望它像一支軍隊：格局清晰，目標(biāo)明確，無所顧忌，共同搶灘，不拼盡最后一顆子彈不繳械。

現(xiàn)實管理中，有些管理者會刻意營造家文化，顯然，這是因為歸屬感的問題。

宗族社會的時候，家除了感情寄托，還是功能性組織，交通、醫(yī)療、教育、人身安全……無所不包。家，除了情感歸屬，還有績效要求。

但現(xiàn)在，社會服務(wù)取代了家庭功能。雖然都是組織，維系一個家庭靠情感，維系一個公司靠績效，內(nèi)核完全不一樣。公司，更具功能性與目的性，權(quán)責(zé)分明，對執(zhí)行要求更高，家文化是駕馭不了的。

歸屬感的來源歸因，不能停留在上下屬或同事關(guān)系，而要來自成就感，來自成長，來自制度，來自氛圍…因此比起刻意營造家文化，完善制度、提供平臺、創(chuàng)造績效更為重要。

管理是一門科學(xué)，要解決的是公司績效的問題。

所以，管理者最重要的事，是要圍繞核心業(yè)務(wù)調(diào)整架構(gòu)，使組織與個人發(fā)揮效率，進(jìn)而產(chǎn)生效益。管理者千萬不能怕做調(diào)整，每一次的破碎，對于公司，都是重建更好狀態(tài)的機會。

作者：孫良，公眾號“孫良Jedi”

本文由 @孫良 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載