很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，零售企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)老了，新零售一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，使用新技術(shù)、新理念和數(shù)字化，否則就是舊勢(shì)力、老腦筋，但這真的會(huì)比線下模式更容易成功嗎？

題圖：朗然資本創(chuàng)始合伙人 潘育新先生

自2016年10月馬云先生提出「新零售」?概念后，這個(gè)詞的熱度一直不減。捕Sir大致搜集了一下，目前來(lái)解釋新零售的有各種詞：人貨場(chǎng)、數(shù)字改造、IP商品、場(chǎng)景式營(yíng)銷、前置倉(cāng)、無(wú)人店、零售物種大爆發(fā)、人人零售……正如潘育新先生所說(shuō)：「新零售可能就是一個(gè)大筐，凡是非傳統(tǒng)零售用的詞都可以往里裝，裝得多了，就深?yuàn)W了?！?/p>

那我們究竟應(yīng)該如何從根本上認(rèn)識(shí)新零售呢？不妨來(lái)讀讀潘育新先生對(duì)新零售的解析，他有著超過(guò)15年的股權(quán)與創(chuàng)業(yè)投資管理經(jīng)歷，曾在聯(lián)華超市股份有限公司擔(dān)任高管職位，分管投資工作。潘育新先生的研究心得，或許會(huì)讓你明白新零售的本質(zhì)。

只放一只羊

全渠道、人貨場(chǎng)、平臺(tái)化、數(shù)字改造、IP商品、高毛利、前置倉(cāng)、工匠制造、智能設(shè)備、無(wú)人店、合伙人、共享經(jīng)濟(jì)……各類眼花繚亂的名字和技術(shù)充斥在新零售的風(fēng)口中，聽(tīng)得多了，才發(fā)現(xiàn)，新零售可能就是一個(gè)大筐，凡是非傳統(tǒng)零售用的詞都可以往里裝，裝得多了，就深?yuàn)W了。

當(dāng)然，不排除部分理念、技術(shù)可能是新零售的要素或表現(xiàn)之一，但我們必須清楚，什么才是零售真正的本質(zhì)？什么才是傳統(tǒng)零售和新零售共有的核心(離開(kāi)它就別談零售了，無(wú)論是否有新)，什么才是商業(yè)不變的基本規(guī)則。

有這樣一家企業(yè)，71年來(lái)年復(fù)一年只堅(jiān)持一個(gè)策略—低價(jià)質(zhì)優(yōu)，為了低成本不為時(shí)代進(jìn)步的各種誘惑所動(dòng)；

它的創(chuàng)始人異常低調(diào)，兄弟倆的財(cái)富超過(guò)比爾蓋茨首富多年，卻不上市、不接受任何采訪；

德國(guó)阿爾迪兄弟 （圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)）

它每到一個(gè)國(guó)家都橫掃披靡，零售巨頭節(jié)節(jié)敗退，沃爾瑪稱在成本控制和「天天低價(jià)」方面，還是德國(guó)人更在行；

它在全球19個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)10000家門店，商品價(jià)格比一般超市低35-40%，比沃爾瑪?shù)?5%-25%，而銷售利潤(rùn)率是沃爾瑪?shù)?.5-2倍；

也許未來(lái)它會(huì)大大改變零售業(yè)態(tài)格局，也許它就是消費(fèi)者眼中的新零售，它就是折扣店的鼻祖，德國(guó)阿爾布雷希特兄弟創(chuàng)辦的阿爾迪(ALDI)，只放一只羊的典范。

德勤咨詢《全球零售力量2017》表明，折扣店近年來(lái)在歐美再次獲得了快速發(fā)展，2015年全球零售10強(qiáng)中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年來(lái)在歐洲加速發(fā)展的一個(gè)主要因素是，歐洲人口的老齡化要快于美國(guó)，這造成收入固定的人群越來(lái)越大，這部分人在采購(gòu)時(shí)對(duì)價(jià)格更為敏感。

此外，定居歐洲的外來(lái)移民越來(lái)越多，他們?cè)诔蔀闅W洲的低收入階層的同時(shí)也成為折扣店的「天然顧客」。折扣店的客戶群也并非只局限在低收入階層。從折扣店出現(xiàn)之初，其經(jīng)營(yíng)理念就并非面向窮人，而是面向大眾。

研究顯示，法國(guó)的富人階層也是折扣店的常客?，F(xiàn)在89%的德國(guó)人經(jīng)常到阿爾迪集團(tuán)旗下的折扣店購(gòu)物，從失業(yè)的電工到百萬(wàn)富翁，幾乎所有的人都到那里購(gòu)物。這與社會(huì)階層和收入無(wú)關(guān)。

從2006年沃爾瑪兵敗德國(guó)阿爾迪開(kāi)始，阿爾迪又開(kāi)始進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，它目前在美國(guó)的門店數(shù)量已經(jīng)有1000多家，并希望在2018年將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右。根據(jù)外國(guó)媒體報(bào)道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了沃爾瑪。

阿爾迪的成功之道

阿爾迪成功的核心原則簡(jiǎn)單得近乎蒼白，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡一切的可能削減成本，并最終降低商品的售價(jià)。商品低成本是結(jié)果，本質(zhì)是管理中時(shí)刻堅(jiān)持簡(jiǎn)單的理念，這樣就無(wú)形中節(jié)省了一切人為增加的中間管理環(huán)節(jié)，并為顧客提供了更滿意的商品和服務(wù)。如：

用人簡(jiǎn)單

一般的零售商單店可能要6個(gè)人，阿爾迪只要3個(gè)人(超市平均人工成本為13.8%，折扣店為6.8%，阿爾迪更低)。員工的效率非常高，薪水可以達(dá)到同行的150%。它充分挖掘員工潛能，員工都是一人身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例，并減少培訓(xùn)費(fèi)用，它還避免員工參加勞工組織。

投資簡(jiǎn)單

阿爾迪沒(méi)有電子防盜設(shè)備，只用傳統(tǒng)的凸透防盜鏡，早期甚至沒(méi)有POS機(jī)，它認(rèn)為這樣會(huì)增加商品的成本，所有阿爾迪的收銀員需要記住500個(gè)商品的價(jià)格，并練就了媲美掃描槍的驚人輸入速度(后來(lái)經(jīng)過(guò)測(cè)算工作效率，才增加了POS系統(tǒng))。

阿爾迪過(guò)去沒(méi)有貨架，它認(rèn)為貨架也會(huì)增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我們現(xiàn)在所有的商品包裝箱都是嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，它所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時(shí)間去切箱子，所以成本更低。

商品簡(jiǎn)單

阿爾迪有限的650-700種商品幾乎全部以自有品牌為主，有限的商品選擇吸引了那些不愿意被太多新產(chǎn)品煩擾，喜歡簡(jiǎn)單、便宜商品的顧客，它對(duì)每個(gè)單品每年采購(gòu)的總價(jià)超過(guò)3000萬(wàn)歐元，是沃爾瑪單品采購(gòu)量的20倍。

陳列簡(jiǎn)單

阿爾迪貨架和托盤上商品的擺放都是出于物流考慮的，視覺(jué)效果根本不是考慮因素。

阿爾迪貨架陳列（圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)）

服務(wù)簡(jiǎn)單

如顧客需自帶購(gòu)物袋或另付錢購(gòu)買塑料袋，使用購(gòu)物車要付押金等等。

結(jié)賬簡(jiǎn)單

阿爾迪只收現(xiàn)錢和食品券，不收支票和信用卡，相關(guān)的設(shè)備投資和銀行費(fèi)用無(wú)形中就節(jié)省了。

退貨簡(jiǎn)單

在阿爾迪退貨，顧客是可以直接拿東西到任意一家門店去退的。阿爾迪認(rèn)為如果糾纏，要客服要律師，就會(huì)產(chǎn)生成本，最后就會(huì)加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話。消費(fèi)者有問(wèn)題不要打電話，裝電話接電話都要成本。

營(yíng)銷簡(jiǎn)單

阿爾迪集團(tuán)的總公司沒(méi)有新聞部，也不設(shè)公關(guān)部門，不做市場(chǎng)調(diào)研，廣告投入極少(僅占年?duì)I業(yè)額的3%)，它不在大眾媒體上打廣告，店堂內(nèi)外也沒(méi)有巨幅廣告牌。

管理簡(jiǎn)單

阿爾迪的方法就是基于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)為而治。比如，今年公司應(yīng)該做多少銷售?它從來(lái)不說(shuō)，一般企業(yè)到12月份就要做年終計(jì)劃了，但阿迪爾公司是沒(méi)有年終計(jì)劃的，他們的無(wú)為而治是充分授權(quán)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。表現(xiàn)好的人留下來(lái)，不好的人自然會(huì)被淘汰掉。

組織簡(jiǎn)單

阿爾迪沒(méi)有母公司，也沒(méi)有行政管理部門，只有一個(gè)由曾擔(dān)任過(guò)分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的「管理委員會(huì)」，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門，組織「被迫」讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達(dá)給指揮部門的。

商品經(jīng)營(yíng)的理念

阿爾迪有著自己獨(dú)特的商品經(jīng)營(yíng)理念，如：

1、商品周轉(zhuǎn)率

阿爾迪選擇商品最終只集中到這一個(gè)指標(biāo)，而在很多其它超市公司，會(huì)考慮很多不同維度的指標(biāo)，如毛利率、價(jià)格帶、品類齊全性、賬期等。阿爾迪認(rèn)為高周轉(zhuǎn)可以節(jié)省資金，減少庫(kù)存，從而在有效的品種和門店面積中實(shí)現(xiàn)更大的銷售。高周轉(zhuǎn)自然要求物流補(bǔ)貨的及時(shí)性，阿爾迪在物流配送上也做得很好。

2、食品為主+非食促銷

為了保持高周轉(zhuǎn)率，阿爾迪的700種商品基本以食品為主，而近年歐美非食品專業(yè)店的蓬勃發(fā)展并未對(duì)作為食品經(jīng)銷商的阿爾迪產(chǎn)生影響。阿爾迪每一到兩周會(huì)向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機(jī)和電腦，這些產(chǎn)品的銷售收入要占到整個(gè)收入的20%之多，尤其是阿爾迪聯(lián)合廠家銷售電腦異?；鸨?。

3、及時(shí)調(diào)價(jià)

當(dāng)阿爾迪的采購(gòu)價(jià)格下降時(shí)，就算原有價(jià)格的庫(kù)存還在，阿爾迪也會(huì)立刻下調(diào)現(xiàn)有商品的零售價(jià)格，這在一般超市公司中是不會(huì)這樣做的。阿爾迪的理念是要讓顧客第一時(shí)間感受和體驗(yàn)到阿爾迪有更低的價(jià)格。

4、沒(méi)有促銷

阿爾迪雖然廉價(jià)銷售，卻關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。與其它商店不同，阿爾迪從不熱衷于「搭售」或「批售」等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一、多買多贈(zèng)或大包裝促銷，因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。

阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小，如洗衣粉，市場(chǎng)上大多每盒3-5公斤，而阿爾迪卻提供1-1.5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時(shí)用不完，會(huì)使洗衣粉變潮結(jié)塊。罐頭食品、香腸也是如此，多為100-150克包裝的，以便顧客一餐食用。

??阿爾迪商品陳列（圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)）

阿爾迪對(duì)新零售的啟示

以下為新零售中常見(jiàn)的思維陷阱和誤區(qū)，我試著結(jié)合阿爾迪來(lái)做一些分析：

1、不要性價(jià)比，只求高毛利

很多人認(rèn)為新零售要做高毛利的產(chǎn)品或行業(yè)，低毛利在現(xiàn)在的中國(guó)經(jīng)濟(jì)中難以生存和快速發(fā)展。誠(chéng)然經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)了很多品類升級(jí)、體驗(yàn)升級(jí)的機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)有消費(fèi)能力的人、舍得消費(fèi)的人群越來(lái)越多。

但高性價(jià)比并不只是屌絲的專利，而是人類購(gòu)物的本性，高單價(jià)的商品也是需要性價(jià)比的，除非你是不可替代的產(chǎn)品，這樣的商品可以說(shuō)市場(chǎng)上幾乎是沒(méi)有的，即使如開(kāi)創(chuàng)智能手機(jī)先河的蘋果手機(jī)，仍是無(wú)法抵擋安卓系統(tǒng)開(kāi)放下的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。

所以高毛利的本質(zhì)是否還由背后的成本過(guò)高所造成的，而不是消費(fèi)者愿意做冤大頭。除了上文所分析的各種降低成本的措施外，阿爾迪的股東曾為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來(lái)，甚至愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時(shí)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎是崩潰的。

絕大多數(shù)商人絞盡腦汁去想省錢，其實(shí)是為了自己多賺錢，而阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這點(diǎn)比山姆·沃爾頓坐經(jīng)濟(jì)艙、住汽車旅館省錢一樣有過(guò)之而不及。

2、忽視傳統(tǒng)零售，只求互聯(lián)網(wǎng)化

很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，零售企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)老了，新零售一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，使用新技術(shù)、新理念和數(shù)字化，否則就是舊勢(shì)力、老腦筋，但這真的會(huì)比線下模式更容易成功嗎？

比如開(kāi)發(fā)個(gè)線上App，那和開(kāi)實(shí)體店比，引流成本，轉(zhuǎn)化成本和銷售產(chǎn)出孰高孰低還真說(shuō)不定；比如建立城市合伙人制，這不就是原來(lái)的代理商制或加盟商制嗎？比如進(jìn)入線下設(shè)立前置倉(cāng)+眾包物流，可門店+送貨到家模式實(shí)體店早已轉(zhuǎn)型升級(jí)了……

不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)化、信息化的確在新零售的部分環(huán)節(jié)可以提高效率，完善體驗(yàn)，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的分析和提供需求。

但做好生意的本質(zhì)是深刻了解消費(fèi)者的需求并給予滿足，需求要細(xì)分再細(xì)分，不可能也沒(méi)必要滿足全部需求，就如阿爾迪一樣，不考慮你是窮人還是富翁，是屌絲還是白領(lǐng)，我就是能做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格和優(yōu)選品質(zhì)，這時(shí)候，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)、體驗(yàn)、服務(wù)比你多優(yōu)秀，也許在價(jià)格面前這些對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都不值一提。

從這點(diǎn)看，近年來(lái)，傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售和業(yè)績(jī)的下滑可能并不是倒在電商的技術(shù)領(lǐng)先上，本質(zhì)上還是倒在商品的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)上，你能低價(jià)還賺錢那就是本事，無(wú)論是借助VC階段性的補(bǔ)貼還是因線上線下的成本、稅負(fù)不同所造成的。名創(chuàng)優(yōu)品不怕電商競(jìng)爭(zhēng)，3年1000家線下店，毛利只賺8%就是本事。

3、信息化就能去中間化

快消品B2B平臺(tái)行業(yè)，近兩年成為了投資的熱點(diǎn)，也是新零售中能說(shuō)清楚的模式之一，除了阿里零售通、京東新通路等巨頭，還出現(xiàn)了以自營(yíng)B2B為主的中商惠民、進(jìn)貨寶、新高橋、易酒批，以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯(lián)、零售通、供銷大集等知名企業(yè)。

根據(jù)全媒體《快消品》最新發(fā)布的《2017中國(guó)快消品產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告》，截至2016年11月，市場(chǎng)上共有70多家較大的快消品B2B平臺(tái)，這些平臺(tái)在2016年已獲得了總計(jì)超過(guò)50億元的投資。

快消品B2B平臺(tái)們似乎希望通過(guò)SaaS化、去中間化來(lái)提升全國(guó)700萬(wàn)家食雜店落后的信息化和管理問(wèn)題，然后再通過(guò)批發(fā)商品來(lái)水到渠成實(shí)現(xiàn)賺錢。

但深入這個(gè)行業(yè)才發(fā)現(xiàn)，信息化并不是夫妻店的痛點(diǎn)，能免費(fèi)使用自然愿意，SaaS的使用年費(fèi)那是收不到的，否則我就用別家的了，其實(shí)不用也不影響銷售；而批發(fā)商品更是哪怕采購(gòu)價(jià)只貴一分錢，個(gè)體老板仍會(huì)從原來(lái)的渠道進(jìn)，靠進(jìn)貨補(bǔ)貼模式持續(xù)不下去。

至于期望的數(shù)據(jù)打通后把各級(jí)代理商消滅掉，以實(shí)現(xiàn)廠家到門店的直供之大同局面，這個(gè)就更難，除非B2B平臺(tái)自己重資金去做品牌的省代甚至全國(guó)總代，那這個(gè)平臺(tái)模式就超級(jí)重了，盡管無(wú)奈，但幾家頭部企業(yè)在風(fēng)投的支持下就這樣做了。

阿爾迪成功的秘訣是為了低價(jià)節(jié)省整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中一切的費(fèi)用，信息化并不是降本的核心。

4、博采眾長(zhǎng)做加法

零售行業(yè)不同于技術(shù)行業(yè)，很難有什么模式或環(huán)節(jié)是完全自創(chuàng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制學(xué)習(xí)的，新零售風(fēng)口下，各路創(chuàng)業(yè)者博采眾長(zhǎng)，設(shè)想和打造了無(wú)數(shù)看似新的模式，外表風(fēng)光無(wú)限，其實(shí)在重新走傳統(tǒng)零售企業(yè)很多年前所走過(guò)的坑。

在加法模式下，競(jìng)爭(zhēng)差異節(jié)點(diǎn)越多，可能專業(yè)崗位越多，流程越復(fù)雜，管理成本越高；目標(biāo)和指標(biāo)越多，操作和風(fēng)險(xiǎn)可能越復(fù)雜；營(yíng)銷體驗(yàn)越花哨，可能商品加價(jià)率就越高。很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略思維和悟性并不等于經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)，外行改變內(nèi)行的成功案例少之又少。

阿爾迪的模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，但從二戰(zhàn)后到當(dāng)代，隨著全球市場(chǎng)商品類別和品牌的大量增加，各類大型綜合超市的迅速發(fā)展，它卻能在70年中始終抵住誘惑，嚴(yán)格堅(jiān)持650-700個(gè)單品，嚴(yán)格堅(jiān)持商品進(jìn)一出一的鐵律是非常難得的。對(duì)阿爾迪來(lái)說(shuō)，增加一個(gè)單品是企業(yè)的戰(zhàn)略級(jí)工作，需要管理委員會(huì)全員通過(guò)，并確定被淘汰的單品才能實(shí)施，這一步加法做起來(lái)真不容易。

阿爾迪深知「少即是多」，單品一定要堅(jiān)持低成本和低利潤(rùn)，當(dāng)今時(shí)代極大豐富的市場(chǎng)供給對(duì)顧客來(lái)說(shuō)是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，不只是在時(shí)間上，于是許多顧客寧愿放棄更多的選擇，只要確信自己能夠在貨架上迅速拿到質(zhì)量好的商品就行了。

阿爾迪為了減輕顧客的選擇負(fù)擔(dān)，要在同品類中的眾多商品只選擇一種好的，背后的工作難度是非常困難的。正因?yàn)檫@樣，消費(fèi)者在阿爾迪花4.49歐元就可以買到一瓶紅酒，并對(duì)其質(zhì)量非常放心，因?yàn)樗麄冎滥墙^對(duì)是阿爾迪精挑細(xì)選出來(lái)的。相比之下，在別的超市選購(gòu)紅酒就會(huì)令人大傷腦筋，不僅是同樣質(zhì)量的可能會(huì)有從6歐元到9歐元不等的價(jià)格，而且價(jià)格高的質(zhì)量還不一定就好。

從阿爾迪的成功來(lái)看，商品「價(jià)格戰(zhàn)」并不是什么稀奇概念。沃爾瑪秉承的經(jīng)營(yíng)理念也是「天天平價(jià)」，特別之處就在于，阿爾迪并沒(méi)有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理、人性化體驗(yàn)等時(shí)髦、復(fù)雜的管理概念、管理體系和營(yíng)銷技術(shù)，它只是把問(wèn)題簡(jiǎn)單化了——追求所有環(huán)節(jié)上的最低成本和盡可能高的收益及生產(chǎn)力，追求盡可能低的銷售價(jià)格和最好的商品質(zhì)量。

大道至簡(jiǎn)，大音希聲，最簡(jiǎn)單的才是最難的！

最后，送給致力于新零售事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)型者，阿爾迪的11條箴言，雖無(wú)華麗之詞，但卻值得深思：

• 要盡力做到簡(jiǎn)單
• 要努力贏得顧客的信任
• 要始終目標(biāo)明確
• 要不斷完善細(xì)節(jié)
• 別總是折騰著要搞優(yōu)化
• 要給自己一個(gè)定位—放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)
• 要敢于試驗(yàn)，完善工作留待以后
• 要公平地對(duì)待供貨商—幫助他們不斷改進(jìn)
• 要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)之道
• 說(shuō)話要讓人明白
• 即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛

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作者：潘育新，朗然資本創(chuàng)始合伙人

整編：John潘

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