無論零售業(yè)態(tài)怎么改革，最終衡量的標(biāo)準(zhǔn)依然是成本、效率和用戶體驗(yàn)。

題圖：啟承資本創(chuàng)始合伙人、京東戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人?常斌先生

26歲投資京東，33歲成為京東投資背后的操盤手，常斌先生見證了京東過去10年的迅猛成長。前段時(shí)間，捕Sir受邀參加GGV紀(jì)源資本主辦的「2017 Evolving Lifestyle生活變革大會(huì)」，聆聽了常斌先生分享了他對于零售行業(yè)深刻的見解，深受啟發(fā)。

按照常斌先生的理解，每一次消費(fèi)時(shí)代的變革無不是利用技術(shù)進(jìn)行推動(dòng)；每一次的革命，想成為最后的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗(yàn)上實(shí)現(xiàn)了巨大的突破。所以無論零售業(yè)態(tài)怎么改革，最終衡量的標(biāo)準(zhǔn)依然是成本、效率和用戶體驗(yàn)。常斌先生還表示過去十年電商有非常大的發(fā)展，是因?yàn)榫€上生意是做乘法，相對比線下生意是做加法。希望常斌先生的分享也能給你帶來啟發(fā)。

京東的篤信

我自己很幸運(yùn)，2006年入行就在今日資本做投資，第一個(gè)投資案例就是和徐總（徐新）參與了京東的投資。當(dāng)時(shí)京東的交易額只有1億元，到現(xiàn)在GMV接近1萬億，變成一個(gè)600億美金的公司，這是過去十年發(fā)生的事情。

我們認(rèn)為今年是中國新一代整個(gè)消費(fèi)生態(tài)崛起的年份，接下去的十年會(huì)迎來零售新一代的變革。從今年開始，所有與消費(fèi)有關(guān)的一下變成了風(fēng)口，大佬們要么講新零售、要么講第四次消費(fèi)革命，不管是什么，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個(gè)革命。

上世紀(jì)90年代開始，電子商務(wù)開始普及。由于不受物理空間限制，商品的選擇范圍急劇擴(kuò)大，使消費(fèi)者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統(tǒng)多級(jí)分銷體系，降低了分銷成本，使商品價(jià)格進(jìn)一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級(jí)市場，再到電子商務(wù)，零售歷史的發(fā)展無疑不是技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，比如沃爾瑪，率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲(chǔ)和中央供應(yīng)鏈物流，所以就能夠?qū)崿F(xiàn)沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展。

在沃爾瑪?shù)臅r(shí)代，之前有一個(gè)零售霸主叫Kmart，當(dāng)時(shí)是沃爾瑪?shù)?0倍。但是在短短的4年之內(nèi)，當(dāng)沃爾瑪掌握了信息技術(shù)以后就已經(jīng)超過了Kmart。而到了一個(gè)新的時(shí)代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪?shù)某剑且驗(yàn)閬嗰R遜提供了無線貨架，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)給了亞馬遜一個(gè)更好的連接用戶的機(jī)會(huì)。

然后也是供應(yīng)鏈的升級(jí)，從之前最早的是商品為王，當(dāng)整個(gè)稀缺的時(shí)候，你能做出什么商品，你就是最牛的零售商。到后來，渠道變得有非常強(qiáng)大的影響力。

大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實(shí)沃爾瑪和寶潔是相生相伴的，它們倆其實(shí)是一個(gè)故事，你有好的渠道、產(chǎn)品，最后就互相成就一代霸王。

但到了亞馬遜時(shí)代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態(tài)，真的變成了「人、貨、場」。所以，我們說才第一次出現(xiàn)了像亞馬遜這樣的「以消費(fèi)者為中心」的格局。基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈整個(gè)變化和升級(jí)，才能形成零售的變革。

在京東有一個(gè)是我們特別篤信的，無論業(yè)態(tài)怎么演變和往前發(fā)展，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是不變的，因?yàn)樵诹闶劾锏某杀?、效率和用戶體驗(yàn)是衡量所有變革最終極的標(biāo)準(zhǔn)。

你可以看一下，之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現(xiàn)之前，百貨業(yè)的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個(gè)推進(jìn)到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進(jìn)一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個(gè)例子。

比如說京東，京東目前做到的費(fèi)用率是10%出頭，這個(gè)是在全球所有的零售商放在一起依然還能排到非?？壳?，基本是最低的水平，而且從周轉(zhuǎn)率上，我們從效率的角度，傳統(tǒng)的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉(zhuǎn)，而京東在這么大體量里，存貨的周轉(zhuǎn)率大致在40-50天的水平。

每一次的革命，想成為最后的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗(yàn)上得到巨大的突破。京東在700個(gè)城市做到了當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，這是一個(gè)新的全球性標(biāo)志。

零售新業(yè)態(tài)

過去十年是電商的十年。阿里、京東這樣的生態(tài)和一些垂直零售商大量的崛起，是一個(gè)線上對線下的替代。

在1997年的時(shí)候，只是有美國亞馬遜，2007年的中國各種基礎(chǔ)設(shè)施都非常缺，支付沒有，物流也沒有，平臺(tái)也不是很好，供應(yīng)鏈也不行。所以，當(dāng)時(shí)京東、阿里等都能各展所長，做了一系列的基礎(chǔ)設(shè)施，

建立起平臺(tái)，建立起物流體系，建立起高效的支付體系、信用體系，所以才有了過去十年電商的發(fā)展。但是，又過了十年，到今天這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，原來為這些電商所獨(dú)有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機(jī)大炮一樣的能力，正在被迅速地基礎(chǔ)設(shè)施化和民主化，大家獲取越來越容易。

就像「云」，使用它的成本已經(jīng)越來越低，而且不再是幾家大平臺(tái)所獨(dú)有的。今天所有的人都可以使用「云」，這個(gè)背景就會(huì)形成新一代零售革命的根本動(dòng)力。我們說，電商的能力不稀奇了，但是我們同時(shí)看到前段時(shí)間京東和阿里相繼公布了自己的財(cái)報(bào)，在這么大的體量上，兩家平臺(tái)分別增長了 40%-50%，而其它的電商平臺(tái)其實(shí)日子過得都不好。

你想想這個(gè)道理非常有意思，過去3-5年你和投資人說自己是做電商的，投資人會(huì)趕緊看看。然后你說是一個(gè)線下開店的，投資人就會(huì)說你這個(gè)生意太不性感了，我們是電商時(shí)代，對線下不感興趣。

而現(xiàn)在正相反。我相信，今年創(chuàng)業(yè)者再和投資人說自己是電商，投資人會(huì)和你說，對不起，已經(jīng)不看電商了。如果你給別人說在線下搞了一個(gè)店，而且是無人的，我估計(jì)有50個(gè)VC來找你。而且，把這個(gè)講得越性感，說你的無人店有各種科技，來找你的人就更多。

電商的第二個(gè)十年已經(jīng)不只是一個(gè)模式、銷售渠道，更是一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施。因?yàn)?，今天像京東、阿里這樣的平臺(tái)正在把自己的交易平臺(tái)、管理平臺(tái)、支付平臺(tái)、支付工具、營銷工具、履約工具，大幅地開放出來，比如京東就把自己的物流、供應(yīng)鏈開放出來，為曾經(jīng)認(rèn)為自己是競爭對手的人提供服務(wù)。

如果今天唯品會(huì)要用京東物流，可以用，就像今天線下零售商會(huì)用支付寶、微信支付。本質(zhì)的動(dòng)力是什么？原來線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。但面向未來的時(shí)候，這個(gè)格局已經(jīng)是像京東、阿里這樣的平臺(tái)向全社會(huì)提供類似水電煤一樣的電商基礎(chǔ)服務(wù)，大家在這個(gè)基礎(chǔ)上做差異化競爭，來完成新一代的零售和消費(fèi)業(yè)態(tài)的演進(jìn)。

不管你講新零售還是第四次消費(fèi)革命，本質(zhì)上就是原來做線下開店的人，用線上先進(jìn)生產(chǎn)力來改造線下的基礎(chǔ)設(shè)施，更本質(zhì)上地把成本降下去，把效率提上來。

我們今天有很多互聯(lián)網(wǎng)人覺得，線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什么那么苦，為什么原來你不愿意做線下的生意？很簡單，原來是你開一個(gè)店，不管你怎么變，房租每年漲5%-10%，所有的人工漲5%-10%。

我們測算過，對于很多主要的品類，這個(gè)店什么都不干，每年同店要增長4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點(diǎn)兒線下零售的就知道，增長4%同店是什么意思。

而且，增長同店的時(shí)候無非有幾個(gè)辦法：要么增長你的客流，要么增長他的購買頻次，要么增長他的客單價(jià)。但是，在過去電商對這個(gè)替代越來越多的時(shí)候，進(jìn)店是更少的。所以，你千萬不要覺得線下是那么美好。

我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進(jìn)行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的。但是線下，你可以做一些精準(zhǔn)的服務(wù)，如今在零售里沒有空軍的陸軍，和之前沒有什么區(qū)別，也不會(huì)獲得新一代的核心競爭力。

所以，新一代的業(yè)態(tài)一定是空陸一體化的，無論你在哪個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，即使你把陸軍做到100分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上有人、有杠桿，才能做出新的業(yè)態(tài)。

線上的本質(zhì)是巨大的工具。線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會(huì)成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼以線下為主的創(chuàng)業(yè)，以我的經(jīng)驗(yàn)超過95%甚至99%最終都會(huì)失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會(huì)形成新的模式。

乘法與加法

最后，我再從投資的角度分析，我們該如何看待現(xiàn)在的很多熱潮：

第一個(gè)熱潮，有些投資人一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然后，還在沿用原來VC的邏輯，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是哪兒出來的，這個(gè)單店的模型是很好的，估值就已經(jīng)到5千萬甚至1億美金。但是，我認(rèn)為零售在線下是沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，而如果說VC之前的受益靠投資具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生意，那么今天線下的生意不會(huì)給你這樣的優(yōu)勢。

VC大量的工作就是，一個(gè)產(chǎn)品下去，只要驗(yàn)證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的Up Side沒有大家想得那么大。我相信，我很多早期的同行在未來兩年里，如果在這個(gè)地方把握不好，就會(huì)吃很多苦頭。

第二個(gè)熱潮，線上非常容易做1到10，10到100，100到1000 的放大，線下一個(gè)店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情況下是個(gè)性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那么性感。所以，接下來線下更重要的是運(yùn)營的能力。

大家非常熱衷于今天說中國也會(huì)有Costa、7-11這些業(yè)態(tài)，我們非常相信這一點(diǎn)，但是如何有？如何在構(gòu)建？我們認(rèn)為如果在消費(fèi)領(lǐng)域想做這種未來很大的零售領(lǐng)域，就和打牌一樣，沒有兩個(gè)王和四個(gè)2，很多是很難的。

第三個(gè)熱潮，我們相信中國會(huì)涌現(xiàn)出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯(lián)網(wǎng)大致都在和同年級(jí)的學(xué)生在競爭，比如今天我們都做無人貨架。然而今天想做一個(gè)奶制品，就是在和成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發(fā)生著顯著的變化。

也有很多人做基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，最近我們看到了很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和投資，這個(gè)供應(yīng)鏈不行，我們重新做一個(gè)供應(yīng)鏈；我要改變物流；我要改變商品結(jié)構(gòu)；但是最后大家發(fā)現(xiàn)，投入了幾億美金達(dá)到了一個(gè)中等經(jīng)銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。

第四個(gè)熱潮，我們覺得在資本形態(tài)上，坦率地講，大部分情況下， VC不是投消費(fèi)最好的形態(tài)。這件事情對創(chuàng)業(yè)者和投資人是一樣重要的，對于這個(gè)沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的模式，說白了回報(bào)率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。

所以這個(gè)時(shí)候我們相信越來越多的成長型資本和PE能有更大的作用，而不是 VC。重要的是賦能，而不是我只是有錢。因?yàn)閷τ诤芏啻笫聛碚f，初始的1000萬美金甚至2000萬美金，對于你要做的大事來說是毛毛雨。

零售變革的道路是光明的，但也是曲折和漫長的。以我過去投資的京東為例，從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺(tái)，這樣一個(gè)萬倍增長的趨勢。而今天我們可能又一次站在了一個(gè)新一代零售革命的門口，這是我們共同的機(jī)會(huì)。

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