Only the dead have seen the end of war.（只有死人才見過戰(zhàn)爭的終局。）

上周美團的朋友給我發(fā)來了王興在清華的對話實錄全文，看完以后我總覺得里面有很多觀點讓我想到亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯。

國內(nèi)有很多優(yōu)秀的企業(yè)家專門研究過貝佐斯，我不知道王興有沒有做過類似的事情。但我隱約覺得王興和貝佐斯是一類人，而我們更多人可以從他們身上學(xué)到很多東西，尤其是跟思考相關(guān)的，并努力成為那類人。

我一直特別佩服貝佐斯，但最直接的原因并不是亞馬遜這家公司有多厲害，而是他每年發(fā)出來的股東信最后，都會附上 1997 年發(fā)出的第一封信，至今正好 20 年。

王興今年年中的時候說過，他過去一年里作為管理者最大的進步是“更加有意識地思考長期問題”。而貝佐斯所做的就是在向世人不斷地證明：你看，我一直在踐行二十年前寫下來的東西，并且到目前為止都還非常正確。

這實在是太厲害了。

作為一個創(chuàng)始人，每天都要接觸大量信息，有太多抉擇可做，思考長期問題是一個理論上絕對正確的事情，但實際執(zhí)行起來，真的太難。

這其實也是我自己最近很惶恐的事情，比如知識付費，對很多公司來說都是能賺錢的好東西，但是忙來忙去，這一兩年過去了以后呢？再比如一級市場，未來到底是百家齊鳴，還是寡頭壟斷、市場越來越集中？

如果跳出短期利益的放大鏡視角，這些放眼未來五到十年、甚至更久的問題，可能才是決定一家公司最終天花板的事情。

這就好像上學(xué)一樣，忙過了小學(xué)、初中、高中，再四年終于大學(xué)畢業(yè)，回首過去時間過得飛快，每年都很忙碌，但最后就突然發(fā)現(xiàn)不知道自己要做什么了。經(jīng)營企業(yè)也一樣，太多眼前的機會，每一個都要從頭學(xué)習(xí)和實踐，都要 all in，而長遠要做什么到底想清楚沒有呢？

貝佐斯在第一封股東信中就寫過：

It’s all about the long term.

所以，他做的一切事情都是圍繞長期價值展開的，而這種價值直接來自于：

我們鞏固并拓展自身目前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力。

也就是說，選擇一條足夠好的賽道，并且不斷地在這條賽道上奔跑，努力把第二名落下的更遠。

王興在對話中做了類似的表達，他說：

我們看整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的話有一個判斷，對于一個公司也好，對一個產(chǎn)業(yè)也好，基本上價值取決于客戶數(shù)乘以平均客戶價值，A×B 的算式，如果你希望獲得新的增長，業(yè)績獲得翻倍的話，要么客戶數(shù)翻倍，要么平均客戶價值翻倍。

所以，王興想了一年的時間，想出來美團的目標(biāo)：讓人們吃得更好、活得更好（Eat Better，Live Better）。吃得更好也就算了，這個活得更好，就是個千秋萬載的大業(yè)了。

在我們團隊內(nèi)部討論的時候，文儀同學(xué)提出了一個觀點，他說未來世界上會不會最終僅存四家公司，分別占領(lǐng)四個賽道。

這四個賽道分別是，人與信息連接、人與人連接、人與商品連接和人與服務(wù)連接。

這當(dāng)然是一個比較極端的推理想法，但背后的道理是講得通的。

過去是供給為王，所以要去除壟斷很簡單，把一家公司分拆一下，同時出來幾家有供給能力的公司就好了。但現(xiàn)在這個時代是需求為王，總不能頒布一個法律，讓用戶定粵菜一定要去一個平臺，江浙菜就去另一個平臺。

所以某種意義上這個時代壟斷才是正常的，才是符合用戶需求的。

而這幾條賽道的發(fā)展，也是隨著結(jié)構(gòu)化難易度的程度變化的：

1. 信息的結(jié)構(gòu)化程度最高，所以發(fā)展最早也最好；
2. 商品中標(biāo)品其次，所以有了淘寶和京東，而非標(biāo)品更次之，所以有了一些垂直品類、也有了現(xiàn)在很多人在關(guān)注的二手電商等；
3. 人是非常復(fù)雜難以結(jié)構(gòu)化的，所以會不斷有各種社交平臺和垂直平臺出現(xiàn)；
4. 最后，美團所在的連接服務(wù)這條無疑也是最難的最不性感的一條，是要一點點打江山的一條賽道。

而一旦梳理到這樣的維度，你就知道美團為什么會做電影、外賣、打車等等事情，這就好像谷歌搜索文字以后還要搜圖片、音頻、視頻一樣，只要連接信息的事情谷歌都會做，而只要連接服務(wù)，美團也要做。

但這么做下去，什么時候是個頭呢？過個十年、二十年，美團是不是還真的要和滴滴、Airbnb 決出個勝負(fù)呢？

王興之前接受《財經(jīng)》采訪的時候，就說過競合才是新常態(tài)，商戰(zhàn)沒有終局，在這次的清華演講里，他又引用了一句柏拉圖的名言，更形象的表達了這個觀點：

Only the dead have seen the end of war.

只有死人才見過戰(zhàn)爭的終局。

這就好像貝佐斯過去二十年間強調(diào)的，亞馬遜一直處于 Day 1 的狀態(tài)，永遠是創(chuàng)業(yè)第一天。

這句話他強調(diào)了二十年，以至于有員工特意跑去問他，那 Day 2 到底是什么樣，或者換句話說，什么時候才是個頭？

貝佐斯在 2016 年的股東信里正式回復(fù)了這個問題，他說：

Day 1 狀態(tài)公司充滿活力，持續(xù)關(guān)注用戶需求，不斷進化，可以獲得持續(xù)的成長；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前，會逐漸變得無關(guān)緊要，經(jīng)歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。

也就是說，別想了，永遠都是創(chuàng)業(yè)第一天，沒有享福的日子。

這就是創(chuàng)業(yè)，這就是事業(yè)。

最后，回過頭來看。

美團的發(fā)展，基本就是過去幾年中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的縮影。

為什么這么說呢？

美團從商業(yè)模式借鑒 Groupon，到跳出 Groupon 的路走出自己的創(chuàng)新，始終圍繞用戶做文章，最終 Groupon 倒下了，美團起來了。

這就像這幾年的中國互聯(lián)網(wǎng)，從最早被持續(xù)詬病 Copy 2 China，到現(xiàn)在大家都在研究中國式創(chuàng)新。

我始終認(rèn)為大多崛起背后都帶有原罪，而重點是發(fā)展過后的經(jīng)營如何。就像早年被罵抄襲罵得最慘的騰訊，現(xiàn)在就是名副其實的挑起了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的大旗。

那為什么是美團做起來了呢？從純商業(yè)的角度來說：

1. 從團購切入，和商家一起砸了很多錢最后真的把用戶習(xí)慣砸出來了?，F(xiàn)在應(yīng)該很少有人上美團是為了看看今天身邊打折最狠的東西是什么了。
2. 從餐飲切入，到后面做外賣，把最高頻的服務(wù)拿在了手里，在生活服務(wù)領(lǐng)域，高頻打低頻就是個真理。
3. 從信息切入，服務(wù)做得越來越重，真正做到了連接人與服務(wù)，而不是在人與信息的層面和傳統(tǒng)巨頭比拼。世界上的路沒有捷徑，吃得苦越多，壁壘也越高。
4. 最后，為什么美國的 O2O 服務(wù)都發(fā)展的不好，而美團可以發(fā)展得很好？除了國內(nèi)本身基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)落后等原因外，我覺得還有很重要的一點，就是中國的人力成本結(jié)構(gòu)機遇。

過去二十年里，有兩大主線伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，一條線是房地產(chǎn)，另一條線是互聯(lián)網(wǎng)。

房地產(chǎn)是壓在中產(chǎn)階級身上的一座山，因為買房的人很多是降維打擊，在過去幾十年間大量人通過各種機遇賺到了第一桶金，但一線城市的房子就只有那么多，所以靠傳統(tǒng)工資體系賺錢的中產(chǎn)階級在買房上會有壓力。

（這個故事告訴我們，要用降維的思路，去找那些供給短缺但可能被壟斷的資源去投資；同時，也要用升維的思路，去想身邊有什么東西是必需品、是供給有限但目前因為各種原因沒有被人留意的。比如，自行車的閘片就是這樣一種東西，供給短缺、剛需，之前卻沒什么人在意。）

但另一方面，中產(chǎn)階級又享受著更底層階級的進城務(wù)工人員的低廉勞動服務(wù)，這就讓很多人賺著發(fā)達國家的錢，享受著落后國家的人力服務(wù)成本，也讓國內(nèi)的 O2O 發(fā)展得更好。

之前在研究消費升級的時候，就有人提過說，把中國當(dāng)做一個整體說消費升級是不對的。一線城市、二三線城市和四五線城市，根本就是完全不同發(fā)展水平的國家。

所以，最后我們用長遠的方式去思考問題，連接人與服務(wù)的美團，隨著國內(nèi)人力成本的不斷上升，最后大概也是要走上布局無人設(shè)備這條路的，就像在做無人倉儲的亞馬遜一樣。

注：季文儀對本文亦有貢獻。

#專欄作家#

曲凱，微信公眾號：42章經(jīng)（ID：MyFortyTwo），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。海歸創(chuàng)投人。美國杜克大學(xué)研究生畢業(yè)，對職業(yè)規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)、投資等領(lǐng)域有自己獨特見解。

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