編者按：本文是30位成功的創(chuàng)業(yè)精英分享的30條創(chuàng)業(yè)心得和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等各個(gè)方面?？戳诉@篇文章，相信你對(duì)創(chuàng)業(yè)會(huì)有全新的認(rèn)識(shí)。帶上這些創(chuàng)業(yè)心得上路，成就你的非凡2018。

30位創(chuàng)業(yè)精英的30條創(chuàng)業(yè)心得（上）：含管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等

（十一）不要陷入虛榮指標(biāo)的陷阱

在這個(gè)數(shù)據(jù)為王的時(shí)代，人人都看重指標(biāo)。但指標(biāo)也分好壞。用戶數(shù)、下載量、DAU、PV、點(diǎn)進(jìn)率……如果你只對(duì)那些虛榮的指標(biāo)感興趣，迷戀于鏡中的自我，就會(huì)錯(cuò)過周圍正在變化的世界。當(dāng)你把焦點(diǎn)放在虛榮指標(biāo)時(shí)，你就會(huì)得到噩運(yùn)。真正應(yīng)該追求的應(yīng)該是能指引產(chǎn)品方向、并幫助公司做出更好的決策的明確指標(biāo)，這樣的指標(biāo)才能帶給公司獨(dú)特優(yōu)勢。跟數(shù)據(jù)打了30年交道的數(shù)字可視化分析公司Looker創(chuàng)始人Lloyd Tabb提醒大家一定不要陷入虛榮指標(biāo)的陷阱。

虛榮指標(biāo)與明確指標(biāo)：

• 虛榮指標(biāo)是表面指標(biāo)。它們往往比較大而泛，可以給人留下印象，比如下載數(shù)。可以用這些指標(biāo)來謀求建立合作關(guān)系并贏得一些關(guān)注。
• 明確指標(biāo)是運(yùn)營性指標(biāo)，比如產(chǎn)品每日實(shí)際使用時(shí)長，用戶訪問服務(wù)所需時(shí)長等。這些是推動(dòng)增長的隱形引擎。要用這些指標(biāo)來鞏固你的競爭優(yōu)勢。

混淆這兩種指標(biāo)有可能會(huì)引起災(zāi)難。公司有可能會(huì)過于癡迷虛榮指標(biāo)而導(dǎo)致無法建立可行的業(yè)務(wù)策略。那么哪些指標(biāo)才是真正該關(guān)注的指標(biāo)呢？以下就是Tabb的建議，按照集中商業(yè)模式進(jìn)行分類：

（1）服務(wù)型公司

如果你是賣服務(wù)的，你的虛榮指標(biāo)通常來說就是服務(wù)的使用人數(shù)。對(duì)于服務(wù)型公司來說，要找到并衡量可讓你捕捉客戶滿意度的指標(biāo)。你的目標(biāo)是回答這個(gè)問題：我們的客戶有沒有得到好的服務(wù)？我知道要回答這個(gè)問題是非常具有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)榉?wù)是主觀性的。一旦你找到一個(gè)好的代理，要持續(xù)衡量行為。行為有沒有該生改變？如果它變好的話，你公司的業(yè)務(wù)也會(huì)變好。

（2）廣告型公司

廣告型公司極易受到虛榮指標(biāo)的感染。但廣告效果代表的是曝光率而不是結(jié)果，而且也不能預(yù)測行為。有太多的公司經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)才知道用戶歸因才是真正重要的東西了。如果你不在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫內(nèi)跟蹤點(diǎn)進(jìn)率和購買指標(biāo)，你最后得到的只是點(diǎn)擊了廣告的用戶占比。你不知道后來他們做了什么。用戶、點(diǎn)擊、交易等等，你衡量的這些東西本來就是共存的。所以為什么你要單獨(dú)把它們隔離到不同的數(shù)據(jù)流去呢？你的指標(biāo)都是相互影響的，你需要監(jiān)控它們是如何相互影響的。不要光衡量哪些點(diǎn)擊生成了訂單。要給它補(bǔ)充數(shù)據(jù)并進(jìn)行分解。從用戶與你的第一個(gè)接觸點(diǎn)，到他們?cè)谀憔W(wǎng)站的行為乃至于實(shí)際的交易等所有這些都要跟蹤。一路下來你必須建立好關(guān)聯(lián)。一旦你獲得一個(gè)用戶，要把他歸屬到特定的用戶來源，記錄獲客成本，以及回收獲客成本所需的時(shí)間。不要停留在表面上。哪些點(diǎn)擊是買下來的。你需要知道。這是你真正了解客戶生命周期價(jià)值的唯一方式。

（3）軟件型公司

不管是APP還是SaaS平臺(tái)，你在推出產(chǎn)品的時(shí)候，用戶數(shù)都是產(chǎn)品市場匹配的核心，也是對(duì)投資者、合作伙伴以及顧問的關(guān)鍵賣點(diǎn)。但Tabb卻提出了一個(gè)相悖的觀點(diǎn)：你下載的軟件當(dāng)中有多少是沒用過或者只是用了一小段時(shí)間后就將其束之高閣了？下載你產(chǎn)品的人數(shù)跟你的公司生存并沒有關(guān)聯(lián)。有多少APP是突然獲得了病毒性流行然后在數(shù)月甚至數(shù)周之內(nèi)銷聲匿跡的呢？軟件公司需要關(guān)注的是活躍參與（Active engagement）時(shí)間。這個(gè)才是明確指標(biāo)。

（4）電子商務(wù)公司

電子商務(wù)公司是講究忠誠度的公司。要想贏得市場，你需要客戶不斷地選擇你而不是競爭對(duì)手。電子商務(wù)拼的是機(jī)會(huì)成本。你必須找到并衡量可激發(fā)客戶不斷訂購的代理，重要的是客戶購買的頻率，而不是購買的額度。

（十二）如何在工作中保持專注

作為Facebook的產(chǎn)品副總裁，F(xiàn)idji Simo對(duì)有目的性的工作的重視讓自己能夠帶領(lǐng)超過400位產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出眾多視頻和廣告方面的創(chuàng)新產(chǎn)品，其中就包括Facebook Live。她的專注能力很好地體現(xiàn)在了這些產(chǎn)品中。她之所以能獲得持續(xù)不斷的成功，主要是因?yàn)樗龑?duì)工作的嚴(yán)格優(yōu)先級(jí)排序和執(zhí)行能力。

（1）專注于工作的目的和意圖

專注就是在做事情時(shí)要帶有明確的意圖和目的，確保你做的所有決策都能符合你的意圖和目的。要想找到一個(gè)項(xiàng)目的意圖和目的，你可以問自己下面這幾個(gè)問題：

• 這款產(chǎn)品解決的主要問題是什么？
• 我們是在為哪些用戶解決這個(gè)問題？
• 我們希望自己的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造或喚起什么樣的情緒/情感？
• 這種特定的實(shí)現(xiàn)方式與我們正在解決的問題是一致的嗎？
• 這個(gè)產(chǎn)品/功能是否最有可能成功地解決這個(gè)問題？

（2）專注并不是一直走直線，一條路走到黑

擁有清晰的意圖和目的是保持專注工作的必要條件，但是這些意圖和目的并不是不會(huì)受變化影響的。你必須在一開始就打造一個(gè)能夠做出靈活改變的環(huán)境。專注并不意味著你必須一心一意只抱著一個(gè)目標(biāo)不變，而是意味著你在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候要集中注意力，知道需要在何時(shí)該如何調(diào)整項(xiàng)目方向。

（3）為專注創(chuàng)造理想的條件

“我的工作安排日程表是我執(zhí)行優(yōu)先重點(diǎn)工作的最有力工具。對(duì)于如何安排自己的時(shí)間，要自己積極主動(dòng)地去思考，而不是讓其他人決定你該如何安排自己的時(shí)間。這一點(diǎn)很重要?！盨imo說道。每隔三個(gè)月，Simo的助理都會(huì)對(duì)她的工作安排日程表做一次審計(jì)報(bào)告，詳細(xì)地向她展示她的時(shí)間具體都花在了哪些地方，包括在每個(gè)項(xiàng)目上花的時(shí)間占比、在小型管理者會(huì)議和大型會(huì)議上花的時(shí)間占比，在招聘、管理和打造產(chǎn)品上花的時(shí)間占比等等。然后他們會(huì)調(diào)整這些時(shí)間分配占比，為下一個(gè)季度設(shè)定目標(biāo)。在這個(gè)過程中，她會(huì)確認(rèn)目前的時(shí)間占比分配是否能支持她的目標(biāo)和意圖的達(dá)成。如果不行的話，那么這三個(gè)月一次的時(shí)間分配可以讓她有一個(gè)重新調(diào)整和平衡的機(jī)會(huì)。

（4）為可能出現(xiàn)的干擾和突發(fā)情況要做好準(zhǔn)備

在工作過程中，總會(huì)出現(xiàn)一些會(huì)議和問題是不能授權(quán)別人去解決或推遲一段時(shí)間再解決的，這是不可避免的，但這也不應(yīng)該分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些緩沖時(shí)間來處理突發(fā)情況。這樣做意味著你不需要從你的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)中抽走時(shí)間來處理這些突發(fā)事件。如果沒有出現(xiàn)突發(fā)情況，那么你可以利用這些緩沖時(shí)間繼續(xù)做每天或每周的重點(diǎn)工作。例如，每周五預(yù)留2個(gè)小時(shí)時(shí)間作為緩沖時(shí)間。當(dāng)有人這周想占用你一點(diǎn)時(shí)間的時(shí)候，你都可以問對(duì)方是否可以在周五的這個(gè)緩沖時(shí)間段內(nèi)來找你。

（十三）利用這個(gè)假設(shè)樹來消除產(chǎn)品決策方面的疑慮

如果你在打造產(chǎn)品的過程中有很大的疑慮，而且這種疑慮在產(chǎn)品推出前一直存在，要知道，有這種感覺的不止你自己。Paul Rosania是Slack的核心產(chǎn)品總監(jiān)，之前在Twitter擔(dān)任過高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。在做一些備具爭議的產(chǎn)品功能決策時(shí)，比如Twitter的時(shí)間線功能和Slack的Threads功能時(shí)，他一直在努力應(yīng)對(duì)和消除不確定性和疑慮。

他對(duì)消除有關(guān)產(chǎn)品疑慮的最佳建議是？通過下面這個(gè)假設(shè)樹來結(jié)構(gòu)功能特性。在假設(shè)樹的最上面來建立你的假設(shè)，然后在下面列出能夠支持這個(gè)假設(shè)的事實(shí)論據(jù)。下面的每一個(gè)分支都應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的可驗(yàn)證的假設(shè)，在那里，支持或反對(duì)它的論據(jù)會(huì)加強(qiáng)或削弱你的主要假設(shè)。利用假設(shè)樹能夠讓你與批評(píng)者辯論，從而避開本能的反應(yīng)。

（十四）要優(yōu)雅地從一個(gè)多面手團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型到一個(gè)專家型團(tuán)隊(duì)

Mike Kreiger是Instagram的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO，在僅僅創(chuàng)辦一年半的時(shí)候，Instagram就被Facebook以10億美元的價(jià)格收購，堪稱硅谷神話。在2012年Instagram被Facebook收購的時(shí)候，Mike負(fù)責(zé)的工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)一共只有6個(gè)工程師，且都是全棧工程師。如今，他掌管的工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模已經(jīng)超過300人，正是這些人在為數(shù)億用戶快速推出眾多新的產(chǎn)品和功能。在過去7年時(shí)間里，Mike自己也從一個(gè)管理新手迅速成長為一個(gè)能夠熟練帶領(lǐng)一個(gè)多層組織架構(gòu)的專業(yè)工程師團(tuán)隊(duì)的掌門人，他管理的很多工程師都是各自所在領(lǐng)域內(nèi)最牛逼的工程師。他成功地將公司早期的一個(gè)多面手團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型到一個(gè)規(guī)模龐大的專家型團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)過程中并沒有失去優(yōu)秀的人才。

Mike分享了一下幾點(diǎn)建議：

首先，不要抗拒公司對(duì)專業(yè)化的需求。隨著產(chǎn)品功能需求的增加，同時(shí)為了更好地應(yīng)對(duì)用戶增長，Mike發(fā)現(xiàn)光靠全棧工程師已經(jīng)無法滿足公司發(fā)展的需求，需要為團(tuán)隊(duì)引入一些專注于某種特定技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)化工程師，如iOS工程師和Android工程師，這些專業(yè)化工程師可以將產(chǎn)品分解成很多模塊，通過各個(gè)優(yōu)化的方式將產(chǎn)品打造得比之前更好。每一家創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)發(fā)展階段。如果出現(xiàn)了下面這些明顯的跡象，就說明你需要朝專業(yè)化方向努力了：

• 你發(fā)明的東西已經(jīng)超越了你工作的平臺(tái)所能提供的能力。
• 你開始進(jìn)入對(duì)代碼要求更高的新市場。以Instagram為例，就是讓視頻能夠在一些新興市場正常流暢播放。
• 你的代碼庫已經(jīng)擴(kuò)展了，因此需要有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來引領(lǐng)公司未來的增長。

隨著越來越多特定領(lǐng)域的專業(yè)工程師加入Instagram，如iOS何Android工程師，公司現(xiàn)有的全棧工程師的工作方式和內(nèi)容將必然與這些專業(yè)化工程師的工作方式和內(nèi)容發(fā)生一次激勵(lì)碰撞。

我們都知道存在一套規(guī)范的做事方法。有時(shí)這個(gè)規(guī)范是一個(gè)教條，有時(shí)這個(gè)規(guī)范的存在是有充分理由的。最終，你需要讓自己的做法能夠符合行業(yè)規(guī)范，因?yàn)檫@樣做才能讓新員工能更快地融入到團(tuán)隊(duì)中。你可能會(huì)在某種程度上想抵制這種專業(yè)化，想堅(jiān)持按照你早期那種自由、不拘一格的方法做事。建議你不要這樣做，你招聘那些專業(yè)化工程師是有原因的，你的目的就讓他們帶著他們的專業(yè)知識(shí)和技能為你公司的發(fā)展服務(wù)。

其次，將團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有的那些全棧工程師插入到一個(gè)日益專業(yè)化的組織團(tuán)隊(duì)中，這其實(shí)并不是難事。全棧工程師也都有自己相對(duì)更為喜歡的一個(gè)專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域。你要做的主要工作就是向每一個(gè)工程師解釋這個(gè)日益成熟的團(tuán)隊(duì)需要的是什么，再觀察他們都對(duì)哪塊細(xì)分的專業(yè)化工作更感興趣。有些全棧工程師顯然對(duì)iOS開發(fā)更感興趣，而有些則想朝架構(gòu)師方向深入發(fā)展。在你觀察到了這些信息后，就和他們坐下來聊，告訴他們?nèi)绻麄冊(cè)敢獾脑?，他們是可以將自己的全部精力都投入到自己感興趣的專業(yè)化工作上的。同時(shí)要明確地告訴他們，他們所掌握的全棧技術(shù)組合是非常難得和稀缺的財(cái)富，他們今后在各自更加專業(yè)化的工作上依然能利用自己掌握的技能組合繼續(xù)為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

第三，專業(yè)化并不是說就要拋棄最初那些讓公司成功起飛時(shí)的靈活性，或是將專業(yè)化和靈活性對(duì)立起來。公司早期的那些全棧工程師的認(rèn)知和思考方式相對(duì)更為全面，這能夠讓他們?cè)诮窈蟪蔀楦鼉?yōu)秀的專業(yè)化工程師。

（十五）你需要一個(gè)COO

很多創(chuàng)業(yè)者可能想當(dāng)然地認(rèn)為“我需要幫助，所以我聘了一名COO”，敢打賭你并沒有認(rèn)真思考過你為什么需要一個(gè)COO？應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)的哪個(gè)階段選聘COO？如何讓他真正在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮最大作用？

美國手工電商平臺(tái)Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象筆記和阿里巴巴工作過，她分享了公司為什么以及怎樣將運(yùn)營放在核心位置，怎樣找到適合公司發(fā)展的COO。

（1）COO是什么，為什么需要一個(gè)COO？

COO的角色是由其與CEO的關(guān)系來決定的。如果將團(tuán)隊(duì)比作一個(gè)電影攝制組，那么，CEO和COO就相當(dāng)于導(dǎo)演和制作人。將你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看作一幅拼圖，你需要做的就是找到COO這塊重要的組成部分。CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假設(shè)COO必須是CEO以及創(chuàng)始人的補(bǔ)充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同時(shí)也是執(zhí)行者。CEO與COO的職責(zé)呈現(xiàn)一種相輔相成的關(guān)系，兩者能力的結(jié)合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體能力之和。一個(gè)合格的COO并不在于知識(shí)背景是否契合，而在于是否適合、是否能夠勝任。

（2）聘請(qǐng)COO的合適時(shí)機(jī)

如果你的公司生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品，要馬上聘請(qǐng)COO。對(duì)于快速消費(fèi)品或者硬件公司的啟動(dòng)及擴(kuò)展來說，成敗與否就看后勤與運(yùn)營管理。你需要在生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品方面有經(jīng)驗(yàn)的人，是準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送貨物還是錯(cuò)過產(chǎn)品投放市場時(shí)機(jī)，就看你是否從第一天起就有COO助陣。如果你的公司經(jīng)營數(shù)字產(chǎn)品，那么在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品-市場匹配之后聘請(qǐng)COO，他會(huì)將產(chǎn)品帶入下一階段。如果你還沒有做好擴(kuò)張準(zhǔn)備，產(chǎn)品還在測試階段，這時(shí)候聘請(qǐng)運(yùn)營官會(huì)讓候選人和你都覺得挫敗，因?yàn)槟茏龅娘@著改變或進(jìn)展還很少。不過，當(dāng)創(chuàng)始人或CEO潛心于技術(shù)開發(fā)之時(shí)，也要立即聘請(qǐng)COO，這一原則比以上兩條更加好用。

（3）怎樣讓COO融入團(tuán)隊(duì)？

COO這一角色因?yàn)槿绱祟l繁地受到誤解，也就總成為最快失敗的那一個(gè)。CEO和創(chuàng)始人們務(wù)必要高度警惕自己向團(tuán)隊(duì)介紹運(yùn)營官的方式。CEO、創(chuàng)始人們犯的最大錯(cuò)誤就是說：“我需要幫助，所以我聘請(qǐng)了一名COO。”相反，你可以問自己以下問題，來幫助自己為團(tuán)隊(duì)精心準(zhǔn)備一個(gè)強(qiáng)有力的解釋。我需要哪種幫助？為何需要這種幫助？COO會(huì)怎樣為我清除障礙？這一障礙對(duì)公司的影響有多強(qiáng)烈？這位COO具體會(huì)做什么事情來減輕這種影響？這繼而又會(huì)如何影響公司的下一個(gè)季度，下一年呢？一名COO，能幫你把管理范圍擴(kuò)大一倍，在管理強(qiáng)度上也實(shí)現(xiàn)雙管齊下——就像一個(gè)“倍增放大器”。作為CEO或者創(chuàng)始人的你多半已與自己的直接下屬建立了深刻的聯(lián)系。要如何向他們解釋今后他們的匯報(bào)對(duì)象變成了另一位執(zhí)行官？這是COO融入公司時(shí)最棘手、也最能說明問題的部分了。盡管組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)寫上了COO的名字，但團(tuán)隊(duì)成員還是想繼續(xù)向CEO匯報(bào)大小事務(wù)。CEO對(duì)這種過渡的處理方式，會(huì)強(qiáng)調(diào)或者削弱COO的重要性。大多創(chuàng)始人選擇堅(jiān)持跟員工一對(duì)一談話、教導(dǎo)，但這恰恰是最危險(xiǎn)的陷阱之一。相反，你應(yīng)該讓COO加入你的工作，慢慢地開始兩人共同主持會(huì)議。還要幫助他與團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系，讓團(tuán)隊(duì)明確新的組織結(jié)構(gòu)。

（十六）為了營造一個(gè)更具包容性的文化，你需要讓評(píng)估表現(xiàn)的方式標(biāo)準(zhǔn)化

Aubrey Blanche是Allassian負(fù)責(zé)公司多樣化融合的主管。在Blanche第一天擔(dān)任這一職務(wù)的第一天，公司技術(shù)員工中只有10%是女性。而過去一年，他們新招聘的員工當(dāng)中18%是女性，這是一項(xiàng)了不起的進(jìn)步。不僅如此，Atlassian現(xiàn)在入門級(jí)的工程師中，女性占據(jù)了57%。從這可以看出，她的工作是非常出色的。她最成功的舉措之一是規(guī)范評(píng)估當(dāng)前和未來員工的方式。

員工在一家公司中獲得提升的主要方式之一是在參與大型項(xiàng)目過程中被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)并一次獲得賞識(shí)和提拔重用。為了確保每個(gè)人都有這樣的機(jī)會(huì)，你應(yīng)該將人們被選中參與大型項(xiàng)目的方式標(biāo)準(zhǔn)化，這通常是非常主觀的。

“將理想人選所需具備的品質(zhì)以書面的形式寫下來，而不是只選擇那些你頭腦中首先會(huì)想到的人。你要選擇的是那些與理想人選所需具備的匹配相匹配的人?！盉lanche說道。

同樣的思維方式也應(yīng)該適用于求職者。你要關(guān)注的是求職者的技能而不是具體的經(jīng)驗(yàn)。 如果你想找的是擅長開發(fā)高質(zhì)量軟件的求職者，那么為什么要在招聘條件上寫“計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位”呢？你要仔細(xì)想想，自己想要的到底是什么樣的人。如果你想招一個(gè)“能夠在一個(gè)不明確、快節(jié)奏的環(huán)境中與團(tuán)隊(duì)緊密合作的求職者”，那么你為什么要在招聘條件上說“有創(chuàng)業(yè)公司工作經(jīng)驗(yàn)的人優(yōu)先考慮”呢？Blanche建議將面試流程標(biāo)準(zhǔn)化，所有都圍繞特定的面試問題進(jìn)行，這些面試問題能夠判斷應(yīng)聘者是否適合公司，然后針對(duì)這些面試問題生成一個(gè)適當(dāng)?shù)拇鸢噶斜怼?/p>

（十七）將你的產(chǎn)品向年輕人、老年人和喝醉酒的人展示

David Lieb是Google Photos的負(fù)責(zé)人，在他看來，打造產(chǎn)品的時(shí)候，最重要的一個(gè)因素是：認(rèn)知簡化。認(rèn)知簡化是通過你的產(chǎn)品易于理解的程度來衡量的。認(rèn)知簡化的死對(duì)手是認(rèn)知負(fù)荷，認(rèn)知負(fù)荷是指你的大腦為了理解所看到的東西所需要建立的邏輯連接的數(shù)量。

Lieb表示，檢測產(chǎn)品的認(rèn)知負(fù)荷的最好方法就是將產(chǎn)品向年輕人、老年人、喝醉酒的人展示。

為了測試你的產(chǎn)品的認(rèn)知簡化程度，把你的產(chǎn)品給年輕人、老年人或醉酒的人使用，你不用向他們解釋產(chǎn)品，直接問他們：這個(gè)產(chǎn)品是干什么用的？你如何使用這款產(chǎn)品？你能夠通過他們對(duì)這些問題的回答來推斷其他人對(duì)這款產(chǎn)品的反應(yīng)。如果連他們都能夠理解你的產(chǎn)品，并且思維清晰地回答出上述兩個(gè)問題，那就說明你的產(chǎn)品還算成功。

如果他們不理解你的產(chǎn)品，說明產(chǎn)品的認(rèn)知負(fù)荷太重，你可以利用以下四種策略來減少產(chǎn)品認(rèn)知負(fù)荷：

（1）提高用戶的參與程度

在采取各種措施之前，你需要優(yōu)先考慮客戶，讓他們掌握產(chǎn)品的具體情況，切實(shí)參與進(jìn)來。盡可能地讓用戶自己進(jìn)行決策，這樣他們才能更加容易地理解產(chǎn)品。

（2）減慢產(chǎn)品開發(fā)速度

千萬不要操之過急，給用戶一定的緩沖時(shí)間，讓他們了解產(chǎn)品背后的情況。這樣他們才更有可能記住你，認(rèn)可你創(chuàng)造的價(jià)值，真正了解你的產(chǎn)品功能。

（3）讓你的產(chǎn)品看起來很正常

不要老想著打造一款完全創(chuàng)新的產(chǎn)品，因?yàn)槿说拇竽X會(huì)下意識(shí)地將新事物與大腦已知的舊事物聯(lián)系起來。讓產(chǎn)品給用戶留下似曾相識(shí)的感覺，這能夠讓他們更加容易地理解這款產(chǎn)品。當(dāng)然了，你的產(chǎn)品也需要做到差異化。你要選擇要改進(jìn)的部分，并在前人的基礎(chǔ)之上不斷完善。

（4）找到合適的測試對(duì)象

找到年輕用戶和老年用戶去展示你的產(chǎn)品，如果是在找不到，就去酒吧。

（十八）圍繞阻力和進(jìn)度觸發(fā)器來打造你的營銷內(nèi)容

好的內(nèi)容是能夠改變生活的，這一點(diǎn)Tara-Nicholle Nelson深有體會(huì)。Nelson是Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副總裁兼營銷主管，他曾寫過一篇博客文章，這篇文章挽救了一個(gè)讀者的婚姻。在打造一個(gè)可擴(kuò)展的營銷內(nèi)容上，Nelson提供的最好的建議是：優(yōu)先考慮內(nèi)容的參與度，而不是增長，如果參與度提升了，增長會(huì)隨之而來。

第一步是創(chuàng)建一個(gè)用戶地圖。描繪出你的客戶每天面臨的痛點(diǎn)和困擾都是什么，以便更好地解決公司旨在解決的問題。圈出用戶面臨的每一個(gè)摩擦點(diǎn)。

你的用戶地圖應(yīng)該能夠體現(xiàn)你的用戶經(jīng)歷的幾乎所有的階段，每個(gè)階段以他們的行為為特征：他們感受如何，他們想要什么，他們認(rèn)為他們?cè)诿總€(gè)階段需要什么。要特別注意兩大類模式：讓人們陷入困境的是什么東西？讓人們走出困境的是什么東西？那些探討這些話題的內(nèi)容將會(huì)被更多人閱讀和分享。你實(shí)際上是在尋找人們生活中高度特定的問題，并提出一個(gè)實(shí)際可行的解決方案。這不是一件容易的事，但如果你這么做了，你的內(nèi)容將會(huì)取得非常好的傳播效果。

其實(shí)很簡單。如果你承諾用戶給他們提供他們想要的東西，就提供這些東西，并盡量減少人們獲取它的障礙。

（十九）首先確定你擁有的是市場密集型還是銷售密集型產(chǎn)品，然后再制定市場推廣策略

Mark Leslie是斯坦福大學(xué)商學(xué)院的講師，他教授創(chuàng)業(yè)學(xué)、倫理學(xué)和銷售組織相關(guān)的課程。他還是私人投資公司Leslie Ventures的董事總經(jīng)理，同時(shí)擔(dān)任兩家上市公司、6家私營企業(yè)以及3家非營利性組織的董事。此前，Leslie曾是VERITAS軟件公司的創(chuàng)始董事長兼CEO。

這個(gè)概念框架展示了市場推廣戰(zhàn)略中銷售和市場之間的相互作用。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)被商品化并且向大眾出售時(shí)，公司可以使用兩大力量將這一產(chǎn)品推向市場：市場和銷售。大多數(shù)公司都直觀地知道這一點(diǎn)，但這個(gè)圖表卻告訴我們市場和銷售本身是相互平衡抵消的。將產(chǎn)品推向市場時(shí)做得市場營銷工作越弱，銷售介入其中的需求就越高。如果銷售不能拉動(dòng)市場推廣戰(zhàn)略，市場營銷介入其中的需求就越高。在幾乎每一個(gè)案例中，將產(chǎn)品推銷給顧客時(shí)，市場和銷售中必須有一個(gè)起到關(guān)鍵作用。

知道用市場和銷售中的哪一個(gè)能讓你的公司和特定的產(chǎn)品大火大賣是一大挑戰(zhàn)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，找到其中的答案尤其重要，因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)公司為了測試結(jié)果經(jīng)常將大量資源同時(shí)投入市場和銷售這兩個(gè)地方，這會(huì)造成大量資源浪費(fèi)。而且這樣做的風(fēng)險(xiǎn)很高。如果選擇了錯(cuò)誤的道路，他們從一開始就會(huì)吃盡苦頭。例如，雇傭一個(gè)高水平且價(jià)格昂貴的銷售團(tuán)隊(duì)來賣一款價(jià)格低廉的產(chǎn)品，這可能就是自尋死路了。這種失誤之后，一家本應(yīng)很有潛力的公司可能無法實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，更別提達(dá)到盈收目標(biāo)了。

因此，這個(gè)架構(gòu)的核心——一家創(chuàng)業(yè)公司的市場推廣戰(zhàn)略——就是這樣的一個(gè)問題：你擁有的是市場密集型還是銷售密集型產(chǎn)品？

為了更好地回答這一問題，讓我們用兩個(gè)極端的例子——寶潔的佳潔士牙膏以及通用電氣的飛機(jī)引擎——來解釋這一框架。這個(gè)圖表的關(guān)鍵是x軸，軸上有幾個(gè)可以幫助你解決如何進(jìn)入市場問題的變量。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，第一步就是通過檢驗(yàn)變量來決定自己橫軸上的位置。檢驗(yàn)每一個(gè)變量并明確你的產(chǎn)品是位于左側(cè)（市場密集型）還是右側(cè)（銷售密集型）。要確定答案，你得問你自己以下關(guān)于每個(gè)變量的問題：

• 定價(jià)：對(duì)于買家來說，這是一個(gè)大的還是小的經(jīng)濟(jì)決策？
• 市場規(guī)模：客戶找到你比較容易還是你找客戶比較容易？
• 復(fù)雜程度：客戶可以自助服務(wù)還是需要教育？
• 上手速度：當(dāng)產(chǎn)品的所有部分都已經(jīng)設(shè)計(jì)、制作并且發(fā)貨完成時(shí)，客戶是不是還有很多需要做的呢？
• 客戶：我主要向消費(fèi)者還是企業(yè)銷售我的產(chǎn)品？
• 關(guān)系：我是通過交易量還是客戶壽命來衡量成功的客戶關(guān)系呢？
• 銷售技巧：為了發(fā)展客戶關(guān)系你花了多少功夫？你的付出是厚積薄發(fā)還是一蹴而就的？

對(duì)于概念性框架來說，重點(diǎn)不是確定公司在圖表中的準(zhǔn)確坐標(biāo)，而是知道用哪些方法（或者哪一半圖表）來給你的創(chuàng)業(yè)公司定位。你的市場推廣戰(zhàn)略是市場密集型或者是銷售密集型取決于你的產(chǎn)品是更偏向于佳潔士牙膏還是更偏向于通用電氣飛機(jī)引擎這樣的產(chǎn)品。

如果是市場密集型的，產(chǎn)品依靠購買。如果是銷售密集型，產(chǎn)品依靠銷售。

明確市場和銷售之間誰應(yīng)當(dāng)起帶頭作用。實(shí)行這一概念框架不但可以提高市場推廣戰(zhàn)略成功的可能性，還可以明確如何才能以最佳的方式調(diào)整銷售與市場營銷之間的關(guān)系，進(jìn)而保證產(chǎn)品的發(fā)展勢頭。

設(shè)計(jì)高效市場推廣戰(zhàn)略的方式就是要明確市場和銷售之間誰應(yīng)當(dāng)起帶頭作用。如果框架中關(guān)于價(jià)格、市場規(guī)模、復(fù)雜程度等問題的答案偏向圖表的左側(cè)，那么市場營銷就應(yīng)該在市場推廣戰(zhàn)略中起帶頭作用。如果大部分答案都偏向圖表右側(cè)，那么銷售就應(yīng)該占上風(fēng)。

將市場推廣戰(zhàn)略理解為銷售還是營銷占主導(dǎo)是至關(guān)重要的。通過這一簡單的框架來確定你在市場上推出的是銷售密集型還是市場密集型產(chǎn)品。通過下面七個(gè)關(guān)鍵變量來準(zhǔn)確知道產(chǎn)品的情況：價(jià)格、市場規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、和適度和完整度、客戶類型、客戶生命周期以及客戶參與度。這一框架提出的關(guān)鍵問題可以幫助你認(rèn)清產(chǎn)品在每個(gè)矢量上的位置，還能幫助創(chuàng)業(yè)公司了解定位是否準(zhǔn)確。如果定位準(zhǔn)確，那么你不僅可以制定出更加順利的市場推廣戰(zhàn)略，同時(shí)也可以讓市場和銷售配合得更好，進(jìn)而爭取到客戶。

（二十）進(jìn)入用戶的實(shí)際工作場所，并留在那里長時(shí)間觀察他們

Tracy Youngs是建筑施工圖紙查看和編輯云服務(wù)商PlanGrid的創(chuàng)始人兼CEO。Young認(rèn)為，你不能只與用戶交流，為了開發(fā)用戶真正需要的功能特性，你必須在他們的日常工作中長時(shí)間觀察他們。觀察一天是不夠的，你要連續(xù)觀察很多天。去用戶真正工作的場所，并讓自己無處不在。這是你識(shí)別模式和機(jī)會(huì)的唯一方式。她認(rèn)為，她的公司獲得的成功源于她和她的團(tuán)隊(duì)花在建設(shè)工地上的時(shí)間

“將所有那些被大材小用的人通過人工方式完成的任務(wù)都記錄下來，如果專門針對(duì)這些任務(wù)開發(fā)一些功能，這將能夠節(jié)省很多人的很多時(shí)間。如果你不連續(xù)很多天都觀察用戶的工作，你可能會(huì)構(gòu)建一個(gè)過于狹窄的解決方案，或者優(yōu)化一個(gè)對(duì)你們公司而言很容易優(yōu)化的解決方案，但這個(gè)解決方案對(duì)用戶并沒有太大幫助?！?Young說道。

那些用戶的痛點(diǎn)正是你應(yīng)該進(jìn)入的領(lǐng)域。對(duì)Young而言，看著工程工程師在一片混亂的環(huán)境中瘋狂地瀏覽成百上千張的設(shè)計(jì)圖，僅僅是為了找到一份數(shù)據(jù)，或者看到用戶的設(shè)計(jì)圖被丟失或損，這是Young認(rèn)為自己應(yīng)該進(jìn)入的領(lǐng)域。你只有在親自觀察用戶的日常工作中才能真正了解他們的痛點(diǎn)，而根據(jù)用戶痛點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品功能往往是最能引起用戶共鳴的功能。

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譯者：達(dá)達(dá)，由編譯組出品。編輯：郝鵬程。

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