編者按：本文是30位成功的創(chuàng)業(yè)精英分享的30條創(chuàng)業(yè)心得和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等各個(gè)方面。看了這篇文章，相信你對(duì)創(chuàng)業(yè)會(huì)有全新的認(rèn)識(shí)。帶上這些創(chuàng)業(yè)心得出發(fā)，成就你的非凡2018。

30位創(chuàng)業(yè)精英的30條創(chuàng)業(yè)心得（上）：含管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等

30位創(chuàng)業(yè)精英的30條創(chuàng)業(yè)心得（中）：含管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等

（二十一）讓設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)他們自己的最佳方案

Caitlin Kalinowski對(duì)產(chǎn)品有著敏銳的洞察力，尤其是作為原型設(shè)計(jì)流程的能手。在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面，她對(duì)于何時(shí)要更改什么元素有著非常深刻的理解。這讓她在硅谷成為了廣受歡迎的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師。在她任職Oculus的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程總監(jiān)之前，她是蘋果MacBook Air以及Mac Pro的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。她還負(fù)責(zé)上線了Facebook的Bluetooth Beacons，這可以基于用戶位置推送信息。

隨著你的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展壯大，不同的職能部門必然會(huì)意見不統(tǒng)一。Kalinowski針對(duì)此給出的意見是：讓每一支團(tuán)隊(duì)決定自己的最佳方案。

當(dāng)Caitlin Kalinowski負(fù)責(zé)蘋果公司的圓柱形計(jì)算機(jī)Mac Pro的開發(fā)時(shí)，她不得不應(yīng)付各種相互沖突的觀點(diǎn)?！肮I(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)希望設(shè)備直徑小一些，但這就意味著散熱片的直徑要小…當(dāng)散熱片很小的話，設(shè)備就需要吸入更多空氣來冷卻中央處理器，自然設(shè)備噪音就會(huì)變大。但我們需要計(jì)算機(jī)能夠有非常少的噪音。解決這個(gè)問題有一個(gè)辦法，那就是讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)設(shè)計(jì)出自己的最佳方案。蘋果公司內(nèi)會(huì)有不同的團(tuán)隊(duì)專注于優(yōu)化直徑、降低噪音或是關(guān)注熱量轉(zhuǎn)移——我們讓各自團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出自己的方案，然后盡最大可能實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。對(duì)于負(fù)責(zé)熱量的團(tuán)隊(duì)來說，由于計(jì)算機(jī)是一個(gè)高性能的機(jī)器，我們需要中央處理器的性能盡可能不受限制，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要努力實(shí)現(xiàn)的就是這一點(diǎn)。聲音團(tuán)隊(duì)則需要確保風(fēng)扇的噪音不會(huì)超過特定的閾值。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要針對(duì)自己負(fù)責(zé)的功能盡可能提供最佳解決方案，最終你很有可能會(huì)得到一個(gè)折中的最優(yōu)產(chǎn)品——這就意味著它會(huì)是一個(gè)更好的產(chǎn)品。”Kalinowski說道，她目前是Oculus的產(chǎn)品設(shè)計(jì)總監(jiān)。

（二十二）重新思考企業(yè)級(jí)產(chǎn)品中的敏捷開發(fā)方法

簡(jiǎn)單地說：有太多的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人嘗試使用開發(fā)消費(fèi)型應(yīng)用軟件的開發(fā)方式來開發(fā)企業(yè)級(jí)軟件。 Flatiron Health公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁兼CMO Ogi Kavazovic經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種情況。 但問題是，產(chǎn)品開發(fā)的周期和與客戶之間的關(guān)系，在企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品之間是存在著巨大的差異的，而敏捷開發(fā)方法并沒有考慮到這一點(diǎn)。

要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是采取雙管齊下的方法：

1. 闡述長(zhǎng)期的產(chǎn)品愿景；
2. 在產(chǎn)品細(xì)節(jié)問題上建立一種靈活的文化。

作為企業(yè)級(jí)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，要想讓這種雙管齊下的方法真正可行，你需要確定兩個(gè)東西：一個(gè)是頂層的路線圖，一個(gè)健康的路線圖的時(shí)間范圍應(yīng)該在18到24個(gè)月之間。這個(gè)路線圖也稱為愿景路線圖，它應(yīng)該包括一些重大的、方向性的事情。

對(duì)于日常的產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行工作，你還需要制定一個(gè)短期的產(chǎn)品開發(fā)路線圖。這個(gè)路線圖是真正的當(dāng)務(wù)之急。這個(gè)路線圖規(guī)劃的是未來1-3個(gè)月的工作。這個(gè)路線圖按照產(chǎn)品的功能特性進(jìn)行分解，確定產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在未來1-3個(gè)月需要完成的產(chǎn)品開發(fā)工作。

關(guān)鍵在于你要在產(chǎn)品愿景中留下足夠的靈活性，以便在制定產(chǎn)品開發(fā)路線圖細(xì)節(jié)的過程中適應(yīng)不可避免的變化和產(chǎn)品功能方向的調(diào)整。在公司內(nèi)部闡述清楚，同時(shí)在和客戶的溝通中也要闡述清楚，你的愿景路線圖是方向性的。

（二十三）通過調(diào)整軟墻順序來提高用戶注冊(cè)率

語言學(xué)習(xí)平臺(tái)Duolingo（中文：多鄰國(guó)），在全球擁有2億用戶，是移動(dòng)端語言學(xué)習(xí)app的鼻祖。在擔(dān)任Duolingo增長(zhǎng)和營(yíng)銷副總裁的4年時(shí)間里，Gina Gotthilf幫助Duolingo將用戶數(shù)從300萬做到2億。她是如何做到這一切的呢？她主要是通過A/B測(cè)試的方式來提升產(chǎn)品的注冊(cè)率和重復(fù)使用率的。

Duolingo有段時(shí)間面臨新注冊(cè)用戶數(shù)量大幅下降的問題，包括大量的用戶下載并簡(jiǎn)單使用了app之后沒有注冊(cè)；而不注冊(cè)就意味著Duolingo沒法向用戶提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的有價(jià)值服務(wù)。團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)反直覺的假設(shè)：推遲注冊(cè)邀請(qǐng)，讓用戶先使用產(chǎn)品。結(jié)果，嘗試帶來出人意料的效果，僅僅將注冊(cè)頁面移后幾步，就將日活量提升了20%。

接下來，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為注冊(cè)頁面的“放棄”選項(xiàng)過于顯眼容易引導(dǎo)用戶點(diǎn)擊，所以將“放棄”改為了“稍后再說”，并將這些允許用戶暫時(shí)忽略注冊(cè)邀請(qǐng)、進(jìn)而繼續(xù)體驗(yàn)產(chǎn)品的頁面稱為“軟墻”。Duolingo會(huì)設(shè)置多道“軟墻”，當(dāng)用戶跳過幾次之后，就會(huì)遇到“硬墻”，如果不注冊(cè)就不能再繼續(xù)使用產(chǎn)品了（如下圖，左邊為硬墻，右邊為軟墻）。

（二十四）通過“動(dòng)態(tài)共情”來應(yīng)對(duì)工作中最棘手的場(chǎng)景

Maggie Leung是Nerdwallet的內(nèi)容副總裁，在她看來，所謂“動(dòng)態(tài)共情”，是一種能快速了解周圍同事的感受和需求、并在這個(gè)快速變化的環(huán)境中找到應(yīng)對(duì)方法的技能。這種能力不是天生的，是可以通過后天學(xué)習(xí)的。在她自己學(xué)習(xí)這項(xiàng)技能的時(shí)候，她設(shè)計(jì)了13組問題清單，并能根據(jù)這些問題清單來應(yīng)對(duì)工作中會(huì)出現(xiàn)的一些最困難的場(chǎng)景。每一組問題都是用來解決工作和交流中存在的最棘手的問題，直達(dá)問題核心，取得相互理解。

和其它后天學(xué)習(xí)掌握的技能一樣，如果你在任何情況下都能經(jīng)?？紤]他人的動(dòng)機(jī)的話，那么你就可以將這種行為發(fā)展為一種自發(fā)的習(xí)慣，這將成為你整個(gè)職業(yè)生涯中的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Maggie針對(duì)每一種棘手的工作場(chǎng)景都專門設(shè)計(jì)了一組問題，在這些問題的指導(dǎo)下， 你能更加同情和理解他人的處境，并能從一開始就找到一個(gè)建設(shè)性地解決方案。

在有些情況下，你也可以直接問對(duì)方這些問題。你可以根據(jù)當(dāng)事人的情況來決定哪種方法最有效。不管采用什么方式，你的目標(biāo)都不會(huì)變，那就是找到共同點(diǎn)。此外，提前快速寫下你對(duì)這些問題的答案也是非常有幫助的。這能將你面對(duì)這些情景時(shí)的感受外在化、具體化，讓你能夠更具體地看待事情，并記住你在最終真實(shí)的談話中想要表達(dá)的觀點(diǎn)。

動(dòng)態(tài)共情不單單是理解他人的處境，還要針對(duì)對(duì)方的處境說點(diǎn)或做點(diǎn)什么。但是現(xiàn)實(shí)情況是，人們并不總是會(huì)坦誠(chéng)地說出他們的感受和動(dòng)機(jī)。因此，運(yùn)用這些問題的技巧之一就是理解如何在交流的過程中讀取一些有價(jià)值的信號(hào)，并讓你們的交流變得越來越坦誠(chéng)。要想讓大家能夠與你坦誠(chéng)交流，這是需要信任的。羅馬并非一日建成，信任也并非很快就能建立，這是需要時(shí)間的積累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。

（1）直截了當(dāng)

當(dāng)你想通過一對(duì)一的方式問其他人這些問題的時(shí)候，你可以直截了當(dāng)一些。

（2）問具體的、開放式的問題

我和自己團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)循環(huán)做一對(duì)一交流談話。在一對(duì)一的談話中，我經(jīng)常會(huì)問這個(gè)問題：“哪些工作比原先估計(jì)的要困難一些？” 這能夠幫你以一種不指責(zé)的方式就能揭示出里面的問題。當(dāng)你和不同的人交談時(shí)，通過問這個(gè)問題都可以幫你盡早發(fā)現(xiàn)問題。這個(gè)問題適用于工作中的不同場(chǎng)景。而且這個(gè)問題是不帶評(píng)判性的。談話時(shí)，你要盡快說到問題的核心。Maggie的一對(duì)一談話一般持續(xù)30分鐘。如果你問了正確的問題，你可以更快地越過寒暄閑聊的部分。為了達(dá)到這個(gè)目的，你問的問題應(yīng)該是具體的、同時(shí)要是開放性的。Maggie在一對(duì)一談話中經(jīng)常會(huì)問的問題還包括：“我能幫你做些什么？” 、“你有任何想問的問題嗎？”?與他們進(jìn)行一對(duì)一談話，你是需要讓他們告訴你問題的。有時(shí)，作為管理者的你需要向他們清楚地表明這一點(diǎn)。如果他們相信自己的管理者是真正關(guān)心他們并且是愿意幫助他們的，信任就能很容易建立。

（3）在管理的過程中，愿意向大家坦誠(chéng)自己的弱點(diǎn)

在任何一段人際關(guān)系中，真正的坦誠(chéng)永遠(yuǎn)都不是單向的，而是雙向的。作為管理者的你，不要總是表現(xiàn)出自己強(qiáng)勢(shì)的一面，有時(shí)也需要與他們分享你脆弱的一面，告訴大家，你和大家一樣在某些方面也是有弱點(diǎn)的。我自己就經(jīng)常和大家分享我正在做的事情，以及遇到的搞不定的棘手難題。

（4）重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)

光聽到了坐在你對(duì)面的人說了什么還不夠，他們還需要知道你確實(shí)理解他們說的話了。要做到這一點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是重復(fù)確認(rèn)你聽到的內(nèi)容。

（5）找到共性問題

反復(fù)問同樣的問題是非常明智的做法。要開啟一次有意義的對(duì)話，你的目標(biāo)之一就是找到共性問題。如果我聽到有2-3個(gè)人都談到說有一項(xiàng)工作是非常困難的，這就會(huì)讓我思考背后的原因了，是因?yàn)榱鞒坛隽藛栴}，還是因?yàn)槲覀儗?duì)他們的要求太多了？我會(huì)專門記下這個(gè)問題，后續(xù)跟蹤一下看究竟是什么原因。然后再和大家反饋。沒人希望看到自己提供的一些有價(jià)值的反饋意見被忽略了。

（二十五）以EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤(rùn)）為指南針。

Sam Shank是HotelTonight的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。在他看來，如果你的公司目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)盈利，那么EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)）就是你的指南針。簡(jiǎn)而言之，這就是凈收入減去你的非現(xiàn)金支出和你的現(xiàn)金支出。以此為目標(biāo)，決策變得非常簡(jiǎn)單：你必須基于EBITDA的影響做每一個(gè)決定。跟蹤其他關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是可以的，但是每個(gè)指標(biāo)和策略都必須先根據(jù)EBITDA的影響進(jìn)行評(píng)估。 以下是引導(dǎo)我們的公式：

• 成長(zhǎng)：[交易數(shù)量*大小*利潤(rùn)]
• 收縮：[固定費(fèi)用+可變費(fèi)用]
• 優(yōu)化：[營(yíng)銷投資回報(bào)率]

每個(gè)變量中具體看來都是抽象的，這里舉兩個(gè)例子來說明我們是如何通過移動(dòng)操作桿來影響EBITDA的：

• 減少對(duì)優(yōu)惠券的依賴。多年來，我們鼓勵(lì)客戶用優(yōu)惠券來預(yù)訂酒店住宿。我們意識(shí)到這樣是不對(duì)的，同時(shí)大大降低了利潤(rùn)。所有這些都減少了我們獲利的機(jī)會(huì)。我們?nèi)∠苏劭邸．a(chǎn)品需要證明自己。
• 改變我們的基礎(chǔ)設(shè)施。對(duì)固定費(fèi)用的大部分調(diào)整是一次性的，但可能是有影響力的。例如，我們的CTO和開發(fā)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)了與我們與Amazon Web Services集成相關(guān)的代碼，并且每年節(jié)省了50萬美元。

把所有東西放在EBITDA指標(biāo)下衡量。任何事情都是可攻擊的對(duì)象。隨時(shí)準(zhǔn)備取消你之前的計(jì)劃和流程。重建的越快，減少花費(fèi)的速度就越快。

90％的確定性。無論是首席執(zhí)行官與首席財(cái)務(wù)官審核公司的預(yù)算，還是經(jīng)理修改團(tuán)隊(duì)的預(yù)算，只有批準(zhǔn)具有90%把握獲利的財(cái)務(wù)計(jì)劃。拒絕任何不確定性的計(jì)劃?，F(xiàn)在不是未經(jīng)證實(shí)的條件下賭博的階段。制定計(jì)劃，以便你的團(tuán)隊(duì)能夠明顯看到，如何拉動(dòng)EBITDA操作桿達(dá)到目標(biāo)。

只用一種顏色代表KPIs。為了獲得盈利，我們用EBITDA和其他KPI指標(biāo)分析每日、每周和每月的數(shù)據(jù)。我們使用Looker為公司全體員工發(fā)郵件，其中詳細(xì)說明了我們測(cè)量的每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。這個(gè)記分卡將突出顯示我們每月指標(biāo)的進(jìn)度。如果數(shù)字是綠色的，就表明我們正在達(dá)成目標(biāo)。我們每個(gè)人都可以看到報(bào)告，并經(jīng)常談?wù)撍鼈?。我知道了解這些參數(shù)對(duì)員工來說是有幫助的。每個(gè)人都想在記分卡上看到一串綠色的數(shù)字。

（二十六）不要用匿名的方式搜集員工反饋

Netflix 聲名遠(yuǎn)播的文化手冊(cè)描述和定義了其企業(yè)文化，并至今依舊在發(fā)揮作用。Netflix 的企業(yè)文化是硅谷公司的標(biāo)桿和榜樣，被全球科技公司爭(zhēng)相傳頌。而成功打造 Netflix的企業(yè)文化的正是Patty McCord，在其新書中講述了如何實(shí)踐絕對(duì)誠(chéng)實(shí)的企業(yè)文化，內(nèi)容涉及到構(gòu)建這類企業(yè)文化所涉及的方方面面，包括如何以一種負(fù)責(zé)任的、建設(shè)性的方式收集員工的反饋和情緒。她尤其反對(duì)以匿名的方式搜集員工反饋。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，如果允許匿名，人們會(huì)更愿意講述真相。以我的經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)情況并非如此。

誠(chéng)實(shí)的人對(duì)待所有的的事情都是誠(chéng)實(shí)的。在匿名調(diào)查中，你不清楚誰給了你反饋，那你怎么將他們的評(píng)價(jià)聯(lián)系到他們的工作環(huán)境、他們的領(lǐng)導(dǎo)者和他們是何種員工？匿名調(diào)查最大的問題可能在于，他們傳遞了以下信息：只有在別人不知道我是誰的情況下，我才敢講真話。

如果你依靠的是匿名調(diào)查和提前設(shè)置好的問題，你不會(huì)得到特別高質(zhì)量的答案。如果你想知道大家是怎么想的，直接問他們就好了，最好是面對(duì)面。McCord曾為一家擁有70名員工的公司提供咨詢服務(wù)。她建議這家公司把所有員工分成七組，每組10個(gè)人，讓各個(gè)小組內(nèi)的成員向所在的小組分享自己的想法。

（二十七）消除產(chǎn)品中存在的阻力

在Kintan Brahmbhatt的整個(gè)職業(yè)生涯中，他一直在致力于用創(chuàng)造性地方式將阻力障礙從科技產(chǎn)品中消除掉。在亞馬遜，他領(lǐng)導(dǎo)了并定義了亞馬遜音樂訂閱服務(wù)和Alexa音樂。在他看來，消除產(chǎn)品中的阻力障礙是讓用戶達(dá)到她想讓用戶去的地方的最簡(jiǎn)單的方式，并分享了幾種策略來提高你的產(chǎn)品的采用率。

消除阻力三步走策略

作為人類的本能，我們會(huì)選擇最輕松的路線走。消除阻力就是要?jiǎng)?chuàng)造一條障礙最少的路徑。但這并不是說要讓你不斷改變用戶行為。你需要一點(diǎn)一點(diǎn)地引導(dǎo)。為此，你需要問問自己：你現(xiàn)在能創(chuàng)造的最短路徑是什么樣的？在不改變用戶習(xí)慣的前提下，你如何才能提升用戶的使用效率？

第一步，消除焦慮

焦慮的來源有兩個(gè)：選擇和損失。亞馬遜音樂產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)當(dāng)初面對(duì)的是從實(shí)體CD到數(shù)字唱片的過渡時(shí)期，目標(biāo)用戶同時(shí)要面對(duì)選擇和損失。當(dāng)時(shí)客戶會(huì)糾結(jié)究竟是買CD還是膠片或者是MP3. 在聽音樂這件事上，用戶面臨了不小的阻力。當(dāng)然，也有對(duì)損失的擔(dān)憂。我們的部分客戶已經(jīng)在唱片上花了數(shù)百美元了，他們是否應(yīng)該放棄唱片改為電子備份文檔呢？他們可以拷貝CD，但這件事很費(fèi)時(shí)費(fèi)力。因此，我們發(fā)布了AutoRip，一款自動(dòng)將實(shí)體唱片內(nèi)容轉(zhuǎn)錄為數(shù)字的產(chǎn)品。顧客們都很興奮，因?yàn)槲覀兺瑫r(shí)消除了他們兩方面的焦慮——選擇和損失——只用了一款產(chǎn)品就解決了。

第二步：去掉不必要的步驟

當(dāng)你在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，問問自己是否需要讓用戶做決定。將所有用戶需要完成某項(xiàng)任務(wù)而做的決定列出來。然后一個(gè)一個(gè)地盤查。例如，在一款醫(yī)療應(yīng)用中，既然你的家庭地址已經(jīng)存在，那這個(gè)APP就應(yīng)該能夠幫你自動(dòng)識(shí)別出一個(gè)附近的醫(yī)療點(diǎn)。這能夠把焦慮和選擇都從產(chǎn)品中消除掉。

第三步：緩和場(chǎng)景轉(zhuǎn)換過程

場(chǎng)景轉(zhuǎn)換經(jīng)常發(fā)生在用戶利用導(dǎo)航功能離開你的APP或網(wǎng)站來完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)。場(chǎng)景轉(zhuǎn)換就是用戶放棄使用你產(chǎn)品的點(diǎn)。為了解決這個(gè)問題，我們必須設(shè)計(jì)出不需要用戶轉(zhuǎn)換場(chǎng)景就能完成任務(wù)的功能點(diǎn)。例如，Buffer和Pocket利用Chrome拓展應(yīng)用來允許用戶使用瀏覽器時(shí)也能使用它們的服務(wù)，而且他們把插件做的很漂亮。有時(shí)候我們根本沒辦法避免場(chǎng)景轉(zhuǎn)換?！叭绻惚仨毴プ?，那就要做得優(yōu)雅。當(dāng)用戶從PC聽音樂轉(zhuǎn)換到在家用Echo聽，那我們就要讓之前播放的曲目連貫地切換到下一個(gè)場(chǎng)景中去。我們?cè)贙indle上也強(qiáng)調(diào)同步性，你從Kindle APP轉(zhuǎn)換到Kindle上我們會(huì)為你記錄好上次閱讀的點(diǎn)并讓你自然而然地繼續(xù)閱讀下去?！眻?chǎng)景轉(zhuǎn)換中最重要的兩個(gè)問題就是連貫性和回憶。用戶希望回憶起上一次讀的內(nèi)容——一部曾看過的電影、一首播放過的歌。他們也需要連貫性，所以讓用戶回到上次停下來的位置是至關(guān)重要的。

（二十八）留意創(chuàng)業(yè)公司在數(shù)據(jù)方面最常犯的四個(gè)錯(cuò)誤

Amanda Richardson是HotelTonight的首席數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略官。在她看來，創(chuàng)業(yè)公司在數(shù)據(jù)方面最常犯的錯(cuò)誤有四個(gè)：

錯(cuò)誤1：從指標(biāo)開始，而不是從目標(biāo)開始

如今獲取獲取比以往任何時(shí)候都要容易。在大部分公司內(nèi)部，搜集、存儲(chǔ)和分析數(shù)據(jù)已經(jīng)變成了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作。但很多時(shí)候，他們迷失在對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)湖的爭(zhēng)奪中，對(duì)于如何使用這些數(shù)據(jù)卻沒有連貫、直接的規(guī)劃。Amanda發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)都在毫無目的地挖掘數(shù)據(jù)。沒有明確的目標(biāo)，他們?cè)谧分鸬氖且粋€(gè)移動(dòng)的目標(biāo)，導(dǎo)致永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)。

有效地消化數(shù)據(jù)的關(guān)鍵是清楚地表明你想要完成什么目標(biāo)，以及如何定義成功。這說起來容易做起來難。如果大家都站在一個(gè)很高的高度，那么大家就很容易就這個(gè)問題能達(dá)成一致。但是一旦你們陷入到細(xì)節(jié)中，如我們未來30天想要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)是什么？這時(shí)大家就不清楚了。所以，一定要讓目標(biāo)變得更加清晰和明確。創(chuàng)建一個(gè)你用來評(píng)價(jià)成功與否的記分卡。原則就是在每一個(gè)項(xiàng)目開始之前寫下評(píng)判成功的標(biāo)準(zhǔn)。Amanda引用了一種經(jīng)典的目標(biāo)管理原則：SMART。S即Specific，代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R即Relevant，代表相關(guān)性，指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況；T即Time－based，代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

對(duì)于公司的最重要的目標(biāo)以及用來衡量目標(biāo)的指標(biāo)，一定要做到盡可能的精確。比如：我們最大的目標(biāo)是在X日之前將訂單額做到Y(jié)。用來衡量成功的數(shù)字一定要做到清晰明確。

錯(cuò)誤2：不考慮自身實(shí)際情況，盲目跟風(fēng)做個(gè)性化

對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司而言，個(gè)性化都是解決問題的一個(gè)方案，如自定義用戶的主屏幕或者提供一些個(gè)性化推薦。這也是Amazon和Facebook這類非常成功的公司經(jīng)常會(huì)采用的一種做法。由此可以說明，個(gè)性化是一個(gè)好東西，不是嗎？其實(shí)并不一定如此，尤其是在創(chuàng)業(yè)公司早期階段。早期創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在做每一個(gè)決策的過程中，都必須要考慮機(jī)會(huì)成本。個(gè)性化功能是需要大量時(shí)間去開發(fā)的。從很多方面說，個(gè)性化功能也只是一個(gè)普通功能。個(gè)性化功能是一個(gè)你需要的的功能，還是一個(gè)對(duì)你的產(chǎn)品有意義的功能呢？即使個(gè)性化功能對(duì)產(chǎn)品是一個(gè)有意義的功能，你可能依然需要延后一段時(shí)間去開發(fā)這項(xiàng)功能。要想讓產(chǎn)品的個(gè)性化功能變得有意義、更高效，這通常是需要大量的數(shù)據(jù)來支持的，而很多早期創(chuàng)業(yè)公司是沒有這多么的數(shù)據(jù)的。

對(duì)于你是否該做個(gè)性化的工作以及何時(shí)開始做，這并沒有一個(gè)固定的答案。Amanda的建議是，首先從一個(gè)目標(biāo)開始，或是從一個(gè)需要測(cè)試的假設(shè)開始?？纯丛谑裁吹胤匠隽藛栴}，這時(shí)個(gè)性化可能是一個(gè)解決方案。對(duì)于有些創(chuàng)業(yè)公司而言，個(gè)性化是與公司使命緊密相連的，因此需要盡早做一些個(gè)性化的功能。但對(duì)于其它很多公司而言，可能永遠(yuǎn)不值得在個(gè)性化上投入時(shí)間和精力。如果你做的是一款新的照片流應(yīng)用，那么你應(yīng)該盡早地做一些個(gè)性化推薦功能，因?yàn)樗梢允悄銈儺a(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你銷售的是非常昂貴的B2B軟件，這時(shí)可能永遠(yuǎn)都不需要做個(gè)性化推薦功能。

錯(cuò)誤3：招聘一個(gè)專門的數(shù)據(jù)科學(xué)家

如果你認(rèn)為你的公司需要招聘一個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家來專門負(fù)責(zé)公司的數(shù)據(jù)分析工作，這時(shí)建議你三思而后行。在我看來，數(shù)據(jù)科學(xué)是一套技能的組合，而并不是一份工作。就好比我認(rèn)為分析和對(duì)策是一套技能組合、而不是一份工作一樣。在公司發(fā)展早期，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都需要有戰(zhàn)略眼光，每個(gè)人都需要能夠做數(shù)據(jù)分析。想想有效的數(shù)據(jù)科學(xué)都需要哪些東西：需要統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的知識(shí)、計(jì)算能力等。但是要想提出正確的問題并有意義地解答這些問題，還需要了解足夠多的市場(chǎng)知識(shí)以及商業(yè)運(yùn)作方式。數(shù)據(jù)科學(xué)所需的另一項(xiàng)關(guān)鍵技能是編程技能。然而，很多企業(yè)往往招聘那些只有統(tǒng)計(jì)技能的人做數(shù)據(jù)科學(xué)家，然后讓其獨(dú)立開展工作，這樣他們就永遠(yuǎn)無法進(jìn)入工作所需的業(yè)務(wù)環(huán)境。這種工作上的隔離使數(shù)據(jù)科學(xué)家無法了解公司運(yùn)營(yíng)的真實(shí)情況。這就會(huì)使得他們得出的數(shù)據(jù)分析結(jié)果和建議都太理論化了，和公司實(shí)際業(yè)務(wù)的相關(guān)性并不高。

當(dāng)你招聘了專業(yè)的數(shù)據(jù)科學(xué)家后，一定不要讓他自己待在一個(gè)角落里獨(dú)自工作。要讓他參與到一些會(huì)議和討論中來，這樣他就能知道你是如何運(yùn)用他的數(shù)據(jù)分析結(jié)果的。你始終都需要注重積累和學(xué)習(xí)工程技能、統(tǒng)計(jì)分析知識(shí)和商業(yè)頭腦，并且支持那些想展示和發(fā)揮這三方面能力的員工。尤其是在你公司早期，你最好能夠能招聘三名專家，讓他們聚在一起做數(shù)據(jù)分析工具，而不是指望尋找一個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家全才幫你解決所有這些問題。

錯(cuò)誤四：追求那些最新的數(shù)據(jù)工具組合

新的工具總是會(huì)不斷出現(xiàn)。但是最終，這些數(shù)據(jù)工具是無法確保你有一個(gè)完美的數(shù)據(jù)策略的。如果你輸入的是垃圾，那你輸出的肯定也是垃圾。一個(gè)工具能夠吸收你發(fā)送給它的任何數(shù)據(jù)事件。但是定義這些數(shù)據(jù)事件和它們的含義的只能是你自己。你必須確保這些數(shù)據(jù)事件不會(huì)變化。如果你運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?，即使是最?jiǎn)單的工具也能夠幫你有效管理數(shù)據(jù)。Amanda建議，每個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)要為他們所在的公司提供三樣?xùn)|西：

• 一個(gè)中央儀表盤。
• 可獲取的數(shù)據(jù)。
• 靈活的數(shù)據(jù)分析工具選擇空間。

（二十九）利用這個(gè)模板來升級(jí)你的銷售流程

Derek Draper曾擔(dān)任過Wildfire的銷售副總裁和GoogleX的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，如今是Pattern的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。他曾管理過數(shù)百人規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)，也親自見證了有效銷售流程帶來的變革性力量。特別是，他在實(shí)踐中總結(jié)出了一個(gè)模板，在這個(gè)模板中，有每個(gè)銷售階段應(yīng)該問的問題、必須完成的活動(dòng)、需要向客戶提供的東西以及需要從客戶那里獲得的東西。這并不是一個(gè)萬能的解決方案，不過你可以自行進(jìn)行調(diào)整以滿足自身需求。

這個(gè)銷售流程的關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)在于它為你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了一種通用語言，從而明確了資格、管理以及完成交易的方式。這有助于銷售經(jīng)理能夠更容易得了解交易進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，他們和更有經(jīng)驗(yàn)的推銷員也能更方便地在需要的時(shí)候?qū)︿N售進(jìn)行干預(yù)，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。但這種銷售流程還有其他一些大的優(yōu)勢(shì)：它有助于你強(qiáng)化一種更具咨詢性的銷售文化。這樣就可以更容易地指導(dǎo)新的銷售人員，并評(píng)估和糾正他們的早期表現(xiàn)。銷售預(yù)測(cè)將會(huì)變得標(biāo)準(zhǔn)化，銷售代表們?cè)谡麄€(gè)銷售過程中就能獲得充分的授權(quán)，并得到所需要的支持。

（三十）“一致性”是品牌營(yíng)銷的關(guān)鍵

Leslie Ziegler是Rock Health的創(chuàng)始人，目前擔(dān)任Bitty Foods的CEO。在打造一個(gè)讓人信任的、讓人覺得可靠的品牌方面，Ziegler認(rèn)為“一致性”是關(guān)鍵。

在廣告業(yè), 有一條經(jīng)典理論：你如果要讓某個(gè)人記住一件事情的話, 需要將相同的話在他的耳邊重復(fù)上三次。所以, 如果你對(duì)你的 Logo非常草率的對(duì)待，這改改那改改, 有了任何的想法就在設(shè)計(jì)上進(jìn)行變動(dòng)。那么其實(shí)上每一次的變動(dòng)你都相當(dāng)于把過去的所有營(yíng)銷推廣工作全部歸零，你重新站在起點(diǎn)上再次出發(fā)。

所以, 如果你的團(tuán)隊(duì)只有 6 個(gè)人, 或者說哪怕就 2 個(gè)人, 嘗試進(jìn)行下面的一個(gè)步驟:花時(shí)間和精力先去設(shè)計(jì)一套原則標(biāo)準(zhǔn), 確保中你辦公室里出來的每一條信息、每一個(gè)內(nèi)容都是滿足于這樣一套標(biāo)準(zhǔn)的。品牌上無小事, 哪怕是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一條宣傳語措辭上的順序, 都至關(guān)重要。

品牌戰(zhàn)略的第一件武器：品牌手冊(cè)

自己設(shè)計(jì)出來一套由不同的粗度、顏色和字體所組成的系統(tǒng), 讓你的 Logo 以及以后一切的品牌設(shè)計(jì)內(nèi)容全部嚴(yán)格的按照這個(gè)體系來走。不要想著每五分鐘就換另外一個(gè)字體。自己創(chuàng)建一個(gè)文檔, 把這一切寫的清楚明白, 分享給所有跟品牌戰(zhàn)略有關(guān)的人員, 并且還要附上解釋, 解釋為什么我們所有人都要嚴(yán)格遵守品牌的一致性, 為什么一致性如此的重要。這個(gè)東西你可以稱之為`品牌手冊(cè)`, 你可以在出現(xiàn)了越來越多的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)案例之后, 將這個(gè)品牌手冊(cè)進(jìn)行豐富和完善。

如何在最短的時(shí)間, 讓你的品牌第一眼給人傳遞出高大上的感覺?

你必須確保自己傳遞出去的是精心打磨, 前后完全一致的內(nèi)容材料。這里說的是公司在任何細(xì)節(jié)上的精致程度以及一致程度，Logo 自不在話下, 包括你在給人進(jìn)行 PPT 展示時(shí)文件的規(guī)格設(shè)計(jì), 跟外部公司進(jìn)行來往時(shí)所使用的郵件模板, 這一切其實(shí)要做到很簡(jiǎn)單, 但是常常為人所忽略。細(xì)節(jié)上的疏忽, 就很難得到別人對(duì)你們公司的重視。

品牌手冊(cè)里面應(yīng)該包含下面這些內(nèi)容：

• 顏色：由三或四種互補(bǔ)色所組成的調(diào)色盤。如果你還沒有 Pantone(彩通) 或者與之類似的顏色管理方案, 需要包括 RGB 或者 hex 代碼。
• 字體：在網(wǎng)頁端和手機(jī)應(yīng)用端, 定義「標(biāo)題」、「內(nèi)文」、以及從<h1>到<h4>的標(biāo)簽。
• Logo：它的顏色, 黑或者白, 在黑色背景中凸顯出來的么? 將高清 Logo 元文件放到一個(gè)共享的文件夾里, 并設(shè)立一系列的指導(dǎo)原則, 方便大家一起來推進(jìn)工作。事實(shí)上, 有很多你沒想到的地方, 你的團(tuán)隊(duì)有可能在無須征詢你意見的情況下就直接把工作給完成了。
• 一句話的措辭：（1）準(zhǔn)備一句話來介紹自己的公司；（2）準(zhǔn)備一段話來介紹自己的公司。
• 品牌的屬性：一般都是三到五個(gè)形容詞, 能夠很精準(zhǔn)的描述你的公司。

這些元素該如何組合，并應(yīng)用到你目之所見的各個(gè)地方，郵件的末尾簽名，信頭，在某次會(huì)議的演示文檔的每一頁上。

你嘗試描述公司的用語, 要確保在任何時(shí)間、任何場(chǎng)合都是無比精準(zhǔn)的。要記得它需要無處不在, 需要不斷地重復(fù), 這沒有任何捷徑可走。你需要讓對(duì)你的業(yè)務(wù)具有重要影響的人, 在每一次看到類似東西的時(shí)候都能第一時(shí)間想到你。

你的品牌傳遞出怎樣的感覺同樣至關(guān)重要, 但是感覺就更加的虛無縹緲了, 很難具體落實(shí)下來。

其實(shí)說回到基本層面, 就是你的品牌元素傳遞出怎樣的情緒, 你是友好的? 成熟穩(wěn)重的? 風(fēng)趣幽默的? 精力旺盛的? 嚴(yán)肅專業(yè)的? 秩序規(guī)整的? 你是希望你的客戶跟你互動(dòng)的時(shí)候更具活力? 還是更能提升他們的信任? 多花花時(shí)間去思考一下這些。

Ziegler 在這方面的啟迪引導(dǎo)上有一個(gè)獨(dú)門訣竅：你如果把面前的這個(gè)品牌想象成一個(gè)人，他會(huì)是誰？你可以找一些歷史人物或者名人來進(jìn)行替代, 比如你的品牌是喬治·克魯尼？又或者喬治·華盛頓？再不然是萊昂納多·迪卡普里奧？這個(gè)方法看起來似乎有點(diǎn)傻，但是確實(shí)行之有效。他們?cè)诿鎸?duì)這個(gè)問題的時(shí)候，立刻會(huì)想：如果是喬治克魯尼在宣傳這個(gè)品牌的時(shí)候會(huì)怎么說話，說什么話？他會(huì)怎么做？

當(dāng)問題不斷出現(xiàn), 而越來越多具體的答案落實(shí)下來的時(shí)候, 這個(gè)品牌自然而然的就變得熟悉親切起來。然后, 再嚴(yán)格的使用一致性原則將這一切都固定下來。

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原文地址：http://firstround.com/review/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2017/

譯者：達(dá)達(dá)，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程。

譯文地址：http://36kr.com/p/5111864.

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