編者按：本文作者是Uber在亞洲的負責(zé)人，在負責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名，所負責(zé)區(qū)域的年營收從零增長到數(shù)十億美元，業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個國家擴大到15個國家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價值的經(jīng)驗進行了總結(jié)，涵蓋管理類、組織有效性、企業(yè)文化、人員發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷與公關(guān)、戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)管理等各個方面，希望對大家有所啟發(fā)。因文章較長，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。

2013年，當(dāng)Mike Brown搬到新加坡開始負責(zé)Uber的亞洲業(yè)務(wù)時，他知道接下來的幾年將是他職業(yè)生涯中前所未有的瘋狂幾年，但他無法預(yù)料接下來具體會發(fā)生什么。在負責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名全職員工再加上數(shù)百名合同工，他每周與數(shù)十萬名司機一起工作。所負責(zé)區(qū)域的年營收從零增長到數(shù)十億美元。他管理的業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個國家擴大到15個國家，而每一個國家都有自己的語言和監(jiān)管制度。這是一份不可預(yù)測的、要求極高的工作。

回顧起這一段工作歷程后，Mike決定更進一步，將他在Uber工作期間積累的最有價值的經(jīng)驗寫下來和其他創(chuàng)業(yè)者分享，讓大家知道要想在艱難的市場中打造高速增長的業(yè)務(wù)都需要采取哪些措施和策略。

一. 管理

1. 優(yōu)秀管理者會深入?yún)⑴c所有關(guān)鍵決策

良好的管理不僅僅在于設(shè)定明確的目標，還要讓人們負起責(zé)任。真正優(yōu)秀的管理者會親自深入?yún)⑴c所有的關(guān)鍵決策，并幫助產(chǎn)生積極的結(jié)果。我不喜歡員工這樣說：“我的經(jīng)理很棒，他允許我隨心所欲地做任何我想做的事情，而不會管得很細?！?我理解這其中的感受，但是要想獲得成功，管理者必須自己確定對企業(yè)而言非常重要的關(guān)鍵決策或問題，而且必須要親自推動結(jié)果。

這就意味著要深入了解和參與那些真正重要的事情的方方面面。資深管理者需要自己評估審查數(shù)據(jù)，直接與受影響的客戶交流，并活躍在與利益相關(guān)方的會議上。優(yōu)秀的管理并不是制定好目標后就可以不管不顧了。優(yōu)秀的管理者不僅要知道每一件事情表面上的來龍去脈，同時還知道如何抓權(quán)和放權(quán)。

哪些決策是需要你深入?yún)⑴c的，哪些決策是可以委托給別人的？每隔一個季度或者每隔半年，我都會深入?yún)⑴c到我認為會對實現(xiàn)我們地區(qū)KPI影響最大的幾個項目。其中就包括，我會深入?yún)⑴c與人力/企業(yè)文化KPI相關(guān)的一個項目，會深入?yún)⑴c與營收增長KPI相關(guān)的一個項目，會深入?yún)⑴c與成本減低/效率KPI相關(guān)的一個項目，會深入?yún)⑴c與提升客戶體驗KPI相關(guān)的一個項目。

偶爾會出現(xiàn)一個問題或機遇，這個問題或機遇要么會對你的企業(yè)造成生死存亡般的威脅，要么會給公司帶來革命性的積極影響。在這種情況下，我自己總是親力親為。例如，去年，當(dāng)菲律賓政府去年關(guān)閉我們的業(yè)務(wù)一個月時間時，我便常駐馬尼拉，并當(dāng)?shù)氐膱F隊肩并肩奮戰(zhàn)，想辦法讓我們的汽車能夠重新在馬路上行駛，同時努力修復(fù)我們與當(dāng)?shù)亟煌ūO(jiān)管機構(gòu)的關(guān)系。

你要知道什么時候風(fēng)險太高而不能將決策授權(quán)給其他人去做，這時不要猶豫，讓自己全身心投入到這個工作中來。

2. 密切注意你自己的一切言行舉止

你在任何時候都要密切注意自己的行為、語言和肢體語言，尤其是在困難時期更是如此。在任何時候，大家都在期待你給予大家力量、安慰和信心。在困難時期，無論你有什么樣的恐懼、焦慮或挫折感，作為管理者，你都需要把所有這些情緒隱藏起來，要始終表現(xiàn)得積極進取、自信滿滿，因為這是你手下的員工最需要的東西。

你的任何負面消極情緒都會被他們注意到并減弱他們的斗志。無論什么時候，作為管理者，你代表的就是整個公司，你的言行決定了公司的文化和氛圍。如果你感到自己無法找到所需要的能量和意志去贏得勝利，那么就離開辦公室休息放松一下，不能讓自己的狀態(tài)影響大家。

3. 盡可能利用故事的力量

講故事的方式是用來分享公司創(chuàng)業(yè)歷史和強化共同價值觀的最有效方式。與所有的員工分享公司過去的故事尤其有幫助，因為這會讓他們覺得自己是與公司的核心和發(fā)展緊密相連的。每個人都喜歡聽一個有關(guān)公司誕生的令人信服的故事，或公司早期創(chuàng)始團隊的故事，比如早期創(chuàng)始團隊成員是如何為這個項目不顧一切的，他們是如何努力拼搏的，他們是如何在生死危機的情況下團結(jié)一致并肩奮戰(zhàn)的，他們是如何通過瘋狂的或非正統(tǒng)的方式來獲取公司發(fā)展所需要的資源的，等等。我自己經(jīng)常會分享的故事是，我在uberX項目剛開始的時候是如何用自己的信用卡在新加坡租車的。因為第一批租賃公司不會接受新加坡本地司機的現(xiàn)金，許多司機也沒有自己的信用卡，我們那個時候斗志高昂的做法有效激發(fā)了大家的長久斗志。

全員大會都是分享這類故事的最佳時機，并且要授權(quán)你的早期團隊也能這樣做。通過分享這樣的故事，那些為公司早期發(fā)展做出過卓越貢獻的老員工會感到自己被認可和欣賞，而新員工也能更直觀地了解公司文化重視的是什么，公司對大家的期待是什么。

4. 排行榜是非常有效的做法

排行榜是讓你的團隊專注于提升某一個指標的非常有效的方法。如果一個排行榜是公開的，例如通過電子郵件或全員會議或電話會議的方式和所有員工分享的排行榜，那么這個排行榜就能激發(fā)起每個人的競爭意識，從而更好地激發(fā)大家采取行動，尤其能激發(fā)那些目前排在排行榜最下面的員工的斗志。

我記得有很多次，當(dāng)Uber的一個全球排行榜通過電子郵件的形式傳播開來的時候，我們所在的亞洲團隊的成績位于排名相對靠后的后三分之一里。這對我和我的團隊來說都是一股不可思議的驅(qū)動力量，這個排行榜能夠?qū)⑽覀兏泳o密地團結(jié)起來，專注于提升Uber在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的成績，從而努力讓所負責(zé)的區(qū)域成績排在Uber全球排行榜的前列，并向Uber內(nèi)的所有人展示，Uber在亞洲的團隊是一支管理良好、訓(xùn)練有素的團隊。這能讓大家對自己的工作和所在團隊的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激發(fā)起的能量和斗志。

5. 一對一談話需要是雙向的

在開展一對一談話之前，管理者需要事先評估談話對象的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（包括定量數(shù)據(jù)和定性數(shù)據(jù)），從而帶著疑問來進行一對一談話。如果你不這樣做，你將只能獲得你的談話對象認為重要的反饋內(nèi)容，而無法獲得全面的反饋。你的談話對象反饋的內(nèi)容可能是也可能不是真正的問題和機會所在。進行這樣的一對一談話等于你在一個單一的參考框架內(nèi)進行優(yōu)化（你的談話對象的視角)，這并不是什么好事。

如果你是一名管理者，你需要了解你的談話對象的影響范圍，并準備好推動他們改進工作中的方方面面，尤其是推動對方改進那些你通過數(shù)據(jù)或其他人那里了解到的任何不足。

擁有這種可視性需要獲得正確的指標報告，這樣你就可以自己檢查數(shù)據(jù)并從中找到問題。如果你沒有這種可跟蹤的數(shù)據(jù)，那么你就無法從這種一對一的談話中獲得足夠多的價值。

如果你完全依賴你的談話對象匯報的工作進展內(nèi)容，你注定會錯過其他一些非常重要的因素。你應(yīng)該不斷地從越級會談、客戶拜訪以及你的匯報對象影響的業(yè)務(wù)指標上來不斷搜集匯報對象的經(jīng)驗和業(yè)績，從而更全面地了解他們的工作，并在寶貴的一對一談話中向他們提出正確的問題。

6. 越級的一對一談話是一種關(guān)鍵的工具

如果你管理一些經(jīng)理人，與這這些經(jīng)理人的直接下屬經(jīng)常性地開展一對一談話是一種非常有效的管理方式。這種談話通常被稱為“越級會談”，這是你準確了解你的直接下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式以及他們管理的團隊成員對公司業(yè)務(wù)和你制定的策略的看法的唯一方法。這也是一種用來揭示阻止團隊執(zhí)行的障礙的有效方式，如此一來，你作為越級管理者可以用他們的直接上級無法做到的方式來移除這些障礙。當(dāng)團隊在拼命奔跑的時候，這類越級一對一面談經(jīng)常會被忘記或忽視。其實這類越級一對一談話是非常重要的，要將其作為一項優(yōu)先工作任務(wù)。

7. 確保大部分會議都是關(guān)于決策的

如果你想讓大家都按時出席會議，一定要確保在會議上做出一個重要決策。提前和參與人員溝通會議的主題內(nèi)容，在大家離開會議室之前就要明確你要在會議上做出什么樣的決策。人們通常都不太可能放棄自己的決策權(quán)。如果在會上不做任何決策，那么開會的意義何在呢？

對于任何一個會議，我要做的第一件事就是弄清楚這個會議將做出什么樣的決策，誰擁有決策權(quán)。如果答案是含糊不清的，你就應(yīng)該取消會議，等到明確這兩點之后再召集大家重新開會。

8. 讓管理者們負責(zé)，既要對好的負責(zé)，也要對不好的負責(zé)

當(dāng)辦公室里發(fā)生一些糟糕的事情時，團隊通常會指望作為高級管理者的你來采取與公司價值觀一致的行動。你處理員工關(guān)系問題的方式（比如欺凌或性騷擾問題）將能夠充分說明你想營造什么樣的企業(yè)文化，同時也能說明你想打造一家什么樣的公司。我的建議是：和大家溝通清楚公司都鼓勵什么樣的行為方式，同時要對違背你作為領(lǐng)導(dǎo)者制定的文化價值觀的行為采取零容忍政策。你管理的所有經(jīng)理們都應(yīng)該效仿這個做法。

你如何為你鼓勵和倡導(dǎo)的員工行為設(shè)定正確的基調(diào)呢？明確定義并經(jīng)常地溝通。當(dāng)有人越界時，越界者應(yīng)該被追究責(zé)任，越界者的管理者也需要承擔(dān)責(zé)任。

如果一位管理者管理的員工因行為不當(dāng)而被開除，那么這位管理者必須為他管理的員工行為所造成的負面后果承擔(dān)一定的責(zé)任。即使管理者不是員工犯錯行為的煽動者或不在犯錯行為的現(xiàn)場，管理者也必須受到一定的處罰，可能是經(jīng)濟處罰、降級，如果情況足夠嚴重的話甚至?xí)唤夤汀?/p>

我之前曾經(jīng)認為，因為員工的行為而處罰管理者是不公平的。畢竟，管理者如何能控制員工的行為呢？然而隨著時間的推移，我開始意識到，要清楚和有力地闡述清楚什么樣的行為是可以接受的、什么樣的行為是不能接受的，讓所有的員工都知道和理解這些東西，這是一個管理者必須肩負的核心責(zé)任。如果你在這方面做的不好，說明你的工作做得不好。

讓管理者對自己所管理的員工的行為負責(zé)，這是建立和執(zhí)行正確的激勵機制的唯一方式。這并不意味著工作不應(yīng)該是有趣的，或者人們不應(yīng)該在一起度過美好的時光。但是，這也意味著管理者們要為他們管理的員工的行為負責(zé)，并確保他們在任何時候都是公司、品牌和企業(yè)文化的優(yōu)秀代表。

9. 讓長期的看法和聲譽決定當(dāng)前的決策

決策的聲譽保質(zhì)期很長。你的公司越成功，決策的聲譽保質(zhì)期就越長。

當(dāng)你是一家大公司的時候，那些在早期看起來不錯的決策，當(dāng)你的公司發(fā)展壯大后，這個決策看起來并不那么好。你必須為成功和長久聲譽思考、行動和規(guī)劃。如果你成功了，你今天做出的決策將會反映在你自己和你未來幾年的聲譽上。我發(fā)現(xiàn)，不管是在定義和踐行公司文化方面，還是在我所追求的商業(yè)和戰(zhàn)略決策和策略方面，皆是如此。

在亞洲Uber，我們在做重要決策時養(yǎng)成了一個習(xí)慣，就是問自己：做出這個決策后，媒體在未來兩年的時間里會如何報道我們？我們發(fā)現(xiàn)這是一個很有幫助的框架，以確保我們會為當(dāng)時做出的任何決策感到自豪。

10. 通過向上反饋調(diào)研和文化反饋調(diào)研來評估管理者

在評估管理者的時候，既要對他們所做的工作進行評估，也要對他們完成工作的方式進行評估。對完成工作的方式進行評估是經(jīng)常被大家忽視和低估的部分。在評估管理者完成工作的方式時，要看被評估對象能否很好地跨職能部門協(xié)作，能夠通過自己的言行代表公司的價值觀，是否收到了強烈的向上反饋，以及他們的直接下屬是否對在公司工作有很高的滿意度。

為了衡量這些屬性特質(zhì)，每年分別開展兩次向上反饋調(diào)研和文化反饋調(diào)研是非常有幫助的。這兩種方法都能夠讓你更清楚地了解人們對公司的感受以及他們對于自己在公司中的位置的感受。

在做向上反饋調(diào)研時，建議問下面這些問題：

• 你的上司能有效激勵你嗎？是如何激勵的？（調(diào)研對象的回答有時是否定的）
• 你的上司代表了公司的價值觀嗎？
• 你的上司是否設(shè)定了明確的目標？
• 你的上司是否為大家提供了專業(yè)的職業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)？

在Uber，我會評估員工給我團隊中的每一位管理者提供的向上反饋，而我的上司則會對我的直接下屬提供的有關(guān)我的向上反饋進行評估。我們每年都會收集和評估向上反饋，每年評估兩次。管理者長期的向上反饋軌跡對于跟蹤改進是非常有價值的。

最終，每一位管理者都需要負責(zé)營造一個良好的（有趣的、包容的、安全的）工作環(huán)境，并使每個員工能夠獲得成長和成功。每一位管理者都需要對自己管理的所有員工的幸福和成功負責(zé)。如果我的團隊里的一個管理者讓人覺得他沒有營造一個包容性強的安全文化，我也要對其負責(zé)，因為我是整個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我需要在團隊培訓(xùn)和工作指導(dǎo)方面做得更好，從而為大家創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

在做文化反饋調(diào)研時，建議問下面這些問題：

• 你的工作經(jīng)驗在多大程度上是與公司的文化價值觀保持一致的？
• 你認為你的同事和管理者是不是按照這些價值觀行事的？
• 是否有文化價值是你認為缺失的或應(yīng)該被添加進來的？
• 你是否看到過與公司文化價值觀不一致的行為？如果看到過，能否分享一些例子？

我們會在沒有開展向上反饋調(diào)研的那個季度開展文化反饋調(diào)研。這些調(diào)研并不只是調(diào)研個別管理者的表現(xiàn)的，而是試圖評估我們整個公司是否在踐行在我們所信奉的價值觀。換句話說，我們要了解的是我們是否做到了言行一致。在調(diào)研的過程中，如果有員工反饋說我們沒能做到言行一致，我們將會針對性地解決其中存在的問題。

11. 在所有艱難和重要的時刻，你必須都要親在在場

作為一名管理者，在消防演習(xí)、緊急情況、重要會議等所有艱難和重要的時刻，你必須要與團隊在一起。

當(dāng)我們的服務(wù)在菲律賓被關(guān)閉的時候，我取消了原定的度假計劃，然后乘飛機去馬尼拉去和團隊待在一起。在面臨生死存亡重大危機的時候，你必須親自在場，讓團隊感到他們不是在孤獨地面臨和應(yīng)對Uber存在的危機，并向菲律賓的當(dāng)?shù)卣賳T表明，作為管理者的你對Uber在該地區(qū)的業(yè)務(wù)是足夠重視的，所以會自己親自現(xiàn)身解決這里面臨的問題。

我是這里的領(lǐng)導(dǎo)，所以大家會將我看作是公司的對外代表。即使我沒有專門的專業(yè)知識來解決目前面臨的問題，或者即使我已經(jīng)委托一個有能力解決這個問題的人來解決問題，我也會習(xí)慣性地待在問題解決的現(xiàn)場。我在場并不是為了控制現(xiàn)場，而是為了表示我的支持。在所有重要的時刻，作為管理者的你一定要現(xiàn)身，不要逃避繁忙或繁重的工作，讓大家感覺到你的存在，但是不要表現(xiàn)得太過資深，也不要任何事情都想要插手。

12. 讓所有管理者都能夠訪問損益管理視圖或商務(wù)運作視圖

很多時候，你的損益表不會顯示你真正需要知道的東西。一個標準的損益表并無法提供大量的關(guān)于個人或團隊的工作是如何影響利潤和損失的。此外，損益表并不總是能夠明確顯示哪些具體的活動是最有效的，也無法顯示哪里存在削減成本的機會，或者用更少的錢做更多的事情的機會。你需要創(chuàng)建一種能為你提供更多砝碼的不同類型的損益表視圖。

例如，發(fā)送短信給乘客和司機的費用被算在我們的損益表上的營銷項目上。當(dāng)我們分開統(tǒng)計電信費用時，我們意識到我們在某些國家為發(fā)送的每條信息支付的費用特別的高。只有看到這一點，我們才能控制住這些費用。創(chuàng)建一個新的損益表管理者視圖（有時被稱為一個基于活動的損益表），這能為整個管理團隊提供一個強大的工具來公開討論錢都用在了哪些地方，以及為什么花這筆錢。這也改變了管理者們的心態(tài)，他們會覺得自己在整個區(qū)域業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有更高的責(zé)任來提高效率。

13. 協(xié)調(diào)團隊之間的溝通

如果你的公司采用的是矩陣組織架構(gòu)，也就是說大家既向項目負責(zé)人匯報，也要向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，這時溝通就會變得非常棘手，尤其當(dāng)公司有多個辦公場所時更是如此，Uber就是如此。你需要確保利益相關(guān)者在任何時候都能被告知重要的決策，也要確保你的整個團隊在什么樣的信息要和哪些人分享上保持一致，而不是選擇性地與一些利益相關(guān)者分享信息，而不與另外一些利益相關(guān)者分享信息。

溝通渠道和誰需要參與到?jīng)Q策中來應(yīng)該成為你的決策權(quán)框架的一部分。與你的資深團隊成員或同級別成員一起坐下來，明確誰需要負責(zé)做哪些決策，哪些人需要知曉決策內(nèi)容。

我曾經(jīng)負責(zé)做與運營有關(guān)的決策，但我沒有主動與其他職能部門的同事分享一些關(guān)鍵的決策。這給他們和我都帶來了很大的麻煩。我并不是想搞辦公室政治，我只是不明白我做的決策是如何影響到其他部門的。

我們最終采用了RACI框架來定義誰要對決策負責(zé)，誰對決策有責(zé)任，誰需要參與到?jīng)Q策咨詢中來，誰需要被告知決策內(nèi)容。通過應(yīng)用一個清晰的決策權(quán)框架，我們打造了一個人人都愿意買賬的管理架構(gòu)。它確保了正確的人獲得了正確的信息來完成他們的工作或者支持那些影響他們工作的其他人的工作。

14. 不要失去與總部的聯(lián)系，如果你在總部，就深入基層去

如果你是一名離公司總部很遠的辦事處的管理人員，每季度至少要回總部一次。了解總部正在發(fā)生的事情并在總部的那些你需要依靠才能完成工作的人際關(guān)系上進行投資，這一點是非常重要的。如果你需要總部在產(chǎn)品或工程上的支持來提升你所負責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)的優(yōu)先級，這一點尤為重要。

就我個人而言，我能夠為提升我所負責(zé)地區(qū)的優(yōu)先級提供強有力的理由，并更好地理解總部里的其他人所面臨的壓力，包括他們所面臨的相互競爭的優(yōu)先事項。我能夠把我在總部學(xué)到的東西和我在亞洲的隊友們分享。當(dāng)你在一個離總部很遠的辦事處工作時，你會感覺總部很遙遠，而員工們則會為了與公司總部和管理層的關(guān)系而苦苦掙扎。他們需要感受到總部就在身邊，你作為與總部聯(lián)系的通道可以在這方面為員工提供幫助。

這條建議的另一面是，總部的資深管理人員必須經(jīng)常訪問在衛(wèi)星辦事處的員工。這對提升遠程辦公團隊的士氣和團隊文化非常有幫助，也是對在總部之外的員工所完成的工作表示認同和贊賞的一種重要方式。

15. 加強你的跨職能部門溝通來預(yù)測主要問題

我記得我所負責(zé)的地區(qū)出現(xiàn)過的一次特別的危機：汽車召回。我們開始討論如何解決這個問題，但是我們中的一小部分人（包括我）最終通過電話會議的方式制定了一個解決方案。我們當(dāng)時做得非常不好，因為我們沒有與其他部門的領(lǐng)導(dǎo)者一起清晰地闡明最終的決策和行動計劃，這就導(dǎo)致他們中的一些人感到被邊緣化或被排斥了，還有一些人認為我們處理這個問題的方式是不妥的，因為他們不了解事情的前因后果。這是我的錯，因為我沒有讓所有相關(guān)人員都參與進來。

如果跨職能的領(lǐng)導(dǎo)者對每一個重大決策或計劃沒有全面的了解，就會引發(fā)無法逆轉(zhuǎn)的大問題。

在汽車召回事件中，我記得接到來自總部老板的電話，因為他從同事那里聽說了這個問題，而那位同事則是從另外一個同事那里聽說的這個問題。這種類型的電話溝通非常常見，而且代價通常非常昂貴。因為道聽途說的消息經(jīng)常會被扭曲或改變，因此極易引起混亂。我不得不花費大量的時間來澄清事實、糾正錯誤的信息，因為我從一開始就沒有讓我所在地區(qū)所有相關(guān)的管理人員都參與到這個問題的解決中來。從一開始召集所有相關(guān)的管理人員，和大家詳細解釋清楚事情的來龍去脈和前因后果，并制定修復(fù)計劃，這樣做效率就會高很多。

二. 組織有效性

1. 每一次會議都必須有一個明確的目標，每個決策都必須有一個明確的負責(zé)人

這個道理應(yīng)該不用多說了吧。

2. 大的改變和產(chǎn)品發(fā)布需要讓各個部門的人都知道

每次有戰(zhàn)略性的變化或產(chǎn)品發(fā)布時，如新功能發(fā)布、定價轉(zhuǎn)型、進入一個全新的市場，這都需要你提前召集其它職能部門的負責(zé)人，這不僅能讓他們提前了解相關(guān)情況，,而且讓他們對計劃背后的想法進行壓力測試。這將幫助你避免因粗心大意犯錯，而且能夠讓你對稅收、PR等其它問題進行提前演練。你需要創(chuàng)建一個檢查表，以確保讓其它職能部門的負責(zé)人在合適的時間了解了產(chǎn)品發(fā)布和運營方面的變化。你希望他們能夠作為一個整體來支持一個整體目標的實現(xiàn)。

當(dāng)一個重大的變化或產(chǎn)品發(fā)布出現(xiàn)時，總會有許多未知的未知。例如，新產(chǎn)品的推出可能會引發(fā)稅務(wù)方面的問題，需要向第三方合作伙伴或監(jiān)管機構(gòu)解釋，需要以特定的簡報形式向媒體解釋，客戶支持團隊也需要準備好處理新的詢問。這樣的例子不勝枚舉。

讓你的團隊中比你更了解所面臨未知情況的專家來代替你負責(zé)相應(yīng)的工作。

3. 在決策中，不應(yīng)要求各個不同的職能部門全都達成一致意見

大膽的賭注需要勇氣。剛開始的時候，能產(chǎn)生巨大影響的想法聽起來都很是古怪或牽強的。如果你努力爭取讓所有人都達成一致意見，你就會冒更少的風(fēng)險。這就是為什么好的決策框架需要在誰負責(zé)不同的決策類別上達成一致，讓一個人有權(quán)做出最后的決定。你也希望你的所有團隊成員遵循“不同意但執(zhí)行”的文化。這使得決策者可以在做決策后知道每個人都會支持他的決策，并在做完決策后幫他履行決策內(nèi)容。如果你不將這一點闡述清楚并讓所有人就此達成共識，那么如果針對決策無法達成共識就會引發(fā)困惑和混亂。

4. 建立一個決策框架并堅持遵循這個框架

在實行矩陣組織架構(gòu)的公司以及匯報結(jié)構(gòu)比較模糊的早期創(chuàng)業(yè)公司里，很難做到達成一致性、設(shè)定目標和創(chuàng)建一組共同的優(yōu)先事項。當(dāng)糟糕的情況發(fā)生時，人們會跑到老板那掩蓋事實，這真的會破壞團隊合作和協(xié)作。至少，你需要一個清晰的決策框架，這樣每個人都能理解決策是如何制定的，尤其是有爭議的決策是如何制定。誰有最后的決定權(quán)？糾紛矛盾是如何處理和解決的？什么樣的決策需要跨職能部門的人參與，什么樣的決策在一個團隊或部門內(nèi)部就可以做出？圍繞這一切制定一套基本規(guī)則。

在亞洲的Uber團隊中，我們會把決策分成三類：

• 那些需要所有領(lǐng)導(dǎo)團隊成員都參與進來的決策，或者更確切地說，需要吸取整個團隊的有用信息后才能做出的決策。
• 只需要一小組人就能做出的決策。
• 只需要一個管理人員就能做出的決策。

在任何決策過程的早期，我們都會確保與所有會被決策結(jié)果影響的人進行交流，這樣我們就能知道誰對決策有自己的看法和意見。決策雖然不會由他們做出的，但這么做確實給了我們一個機會讓每個人都感到自己的意見是被重視的。提前告知人們即將會做出一個決策，這樣他們就能更容易接受決策的結(jié)果。他們只是不想被自己沒有提前知道的決策嚇到。

5. 匯報關(guān)系本地化，這樣效果更好

異地匯報和決策是非常糟糕的做法，因為這樣做會丟失很多背景信息，從而導(dǎo)致一切都會慢下來，無論你多么努力都是如此。如果你不能避免遠距離的管理和匯報關(guān)系，確保本地或現(xiàn)場管理人員的經(jīng)驗足夠豐富，這樣他們幾乎所有事情都可以在本地處理。

6. 不要想當(dāng)然地認為能自然而然地做到健康的信息流通

領(lǐng)導(dǎo)者所分享的信息并不總是能夠順利傳播擴散到基層員工那里。大多數(shù)信息都不會在你的組織中按照你希望的方式流動和傳播，除非你真正的專注信息的流動。

你必須非常積極主動地不斷分享公司的目標、戰(zhàn)略、成功和失敗，確保每一個員工都能獲得你分享的信息，你不要依賴于信息能在不同的管理層完成階梯式傳播。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會在公司內(nèi)部與不同的團隊進行問答互動，比如初級員工、客服支持人員等等。一次性與盡可能多的員工進行溝通互動，從而最大化利用自己的時間。

7. 每一個職能部門都選擇一個單獨聯(lián)絡(luò)人

如果公司內(nèi)的每個職能部門都有一個供業(yè)務(wù)負責(zé)人進行聯(lián)絡(luò)的單獨聯(lián)絡(luò)人，這能夠大大簡化協(xié)調(diào)和問責(zé)，這么做是非常有用的。另外，如果這個單獨聯(lián)絡(luò)人是一位功能專家，那么他能夠看清大局，并且能夠掌握公司業(yè)務(wù)所面臨的整體形勢的背景。

要不然的話，如果業(yè)務(wù)負責(zé)人需要在一個團隊中處理多種關(guān)系和技能組合，那么這其中的復(fù)雜性就會大大增加，而團隊中的每個“專家”在沒有完整上下文情況下只能看到他所關(guān)注的部分，而無法看清大局。

8. 讓每一個員工都深入最前線

在Uber早期的時候，運營一個特定城市的團隊會自己負責(zé)所有的客戶支持方面的工作。隨著時間的推移，我們將這個工作的大部分都外包了出去，但仍然由Uber的員工管理，我們會制定政策并保持客服的質(zhì)量和可靠性。這樣做的好處是，我們可以每天24小時用與客戶對應(yīng)的語言更快地處理客服支持查詢。這樣做的壞處是，我們的城市團隊與客戶提出的問題和意見建議之間的關(guān)系開始日漸疏遠。

作為一名管理者，如果我沒有讓大家齊心協(xié)力地去面對客戶，我很容易就會與客戶失去聯(lián)系。

我發(fā)現(xiàn)，無論員工在哪個部門，也不管他們的頭銜是什么，讓每一位員工都去與客戶直接溝通交流是非常重要的，這包括處理客服請求、產(chǎn)品發(fā)貨、呼叫處理，以及通過1:1的客戶對話或焦點小組來收集反饋。這能夠讓團隊中的每個人都能與客戶產(chǎn)生共鳴，而不僅僅是那些專門從事產(chǎn)品和服務(wù)交付的人才會與客戶產(chǎn)生共鳴。我常常會想起麥當(dāng)勞的高級管理者在一家麥當(dāng)勞餐廳做薯條或做收銀員工作的例子，隨著時間的推移，我對他們的這個明智做法有了越來越新的認識。

在所有的決策過程中，代表客戶的聲音都是至關(guān)重要的，沒有什么比與客戶在一起工作并傾聽他們的使用體驗更有效的方法了。不管你的職位有多高，也不管你有多忙，你都不能以此為借口而不定期與客戶互動。在Uber亞洲，我們設(shè)計了一套新員工培新流程，確保盡可能多的員工能夠體驗前線客戶服務(wù)工作。我還特別重視定期親自拜訪我們的客戶支持中心和實體零售中心，從而能親自與客戶互動，并將在互動中獲得的信息反饋給我的員工。

9. 讓你的管理團隊成員每個季度聚一次

這么做是非常重要的，而且不能因為大家沒有時間而隨意取消。這么做的目的不僅為了提升向心力，同時也是為了有趣和人際關(guān)系的更新。

在激烈的戰(zhàn)斗中，如果不同部門的負責(zé)人之間沒有良好的信任和真誠尊重，這將會是一個真正的大問題。無論在公司的哪一個級別層面，都是如此。你需要定期為團隊的關(guān)系容器中添加氣體（特別是跨職能團隊，在這樣的團隊中每個人都相互依賴，但不一定會對彼此負責(zé))，至少每個季度添加一次。外出聚會是一個很好的形式，因為這類聚會能讓大家有安全感，從而為大家提供一個更坦誠的交流機會，進而促成激烈的反饋討論。

在外出聚會中，大家通常會專注于目標和策略的置頂，而往往忽略了人際關(guān)系動態(tài)因素，這一點對于組建和維持一支優(yōu)秀的團隊而言也是非常重要的。要想在人際關(guān)系動態(tài)因素上進行投入，需要收集關(guān)于人們對于與團隊其他成員在一起工作的真實感受，并設(shè)置正確的環(huán)境和基本規(guī)則，從而做到以一種非威脅和有效的方式來向大家共享這方面的信息數(shù)據(jù)。

所有的反饋共享都需要與信任建立相結(jié)合，否則就容易產(chǎn)生分歧。

在Uber的亞洲團隊中，我們聘請了一位顧問，他面談了我負責(zé)的管理團隊中的每一位管理人員，以真正了解每個人對團隊合作的看法，這里面有摩擦，也有改善和提升的機會。這位顧問還與不同的員工進行了焦點小組討論，討論領(lǐng)導(dǎo)團隊的運作情況，以及里面有待改進的空間。最后，他組織了一次所有領(lǐng)導(dǎo)團隊成員都需要參加的一個為期兩天的外出聚會，這樣我們就可以回顧收集到的關(guān)于員工文化和向上反饋方面的數(shù)據(jù)。我們對他們整體的工作滿意度、對管理的滿意度、對我們地區(qū)目標的清晰性等等有更深入的了解。

作為外出聚會的一部分，我們每個人都會扮演管理團隊中另一個成員的角色，向大家解釋我們我們所面臨的挑戰(zhàn)，以及團隊中的其他成員如何才能最好地支持我們。站在其他管理者的角度看問題能夠培養(yǎng)同理心，讓我們更深入地了解我們每個人所面臨的獨特壓力，以及我們?yōu)槭裁磿龀瞿承Q策或做出某些反應(yīng)。

三. 文化

1. 了解并尊重你團隊成員的神圣空間

讓你的團隊中的每一個成員分享他們在生活中的神圣空間是什么：是什么東西給他們工作之外的生活賦予了意義，而且這個東西是他們能很舒服地和別人分享的？確保他們有時間堅持追求給他們的生活賦予意義的東西和活動。告訴他們要專門留出時間追求這些東西并堅持下去。

對我個人而言，我的神圣空間就是每天下午6點離開辦公室，6點半至7點半之間在家和我的孩子們在一起度過。我會看孩子吃飯和睡覺。我在這一小時內(nèi)是不會接電話的，但我會在晚上七點半或八點左右重新恢復(fù)工作。這一段時間就是我的神圣空間。

我發(fā)現(xiàn)，通過定義和公開經(jīng)常性地談?wù)撐业纳袷タ臻g，其他人就會根據(jù)我的神圣空間來找我談工作，而不會入侵我的神圣空間，他們對擁有自己的神圣空間的感覺也會更好。

在一個新項目剛開始的時候或是在一個新的匯報關(guān)系剛開始形成的時候，每個團隊成員都應(yīng)該定義和溝通自己的神圣空間。作為一名管理者，你工作的核心部分是了解和支持你周圍人的神圣空間。

2. 讓休假成為一種文化規(guī)范

強迫每個人都去休假。管理者需要樹立一個好榜樣。休假對長壽很重要，也能夠避免讓大家都精疲力竭，讓人們感到舒適的離開，這樣重新回來工作時將會感到更有創(chuàng)造力和快樂。企業(yè)文化是關(guān)于對高級管理人員的行為和語言的模仿。作為一名高級管理這，你希望你的員工能找到工作與生活的平衡，這樣每個人都能夠以一種可持續(xù)的方式努力工作。

我們在Uber經(jīng)常這樣說，我們不是短跑運動員，我們是跑馬拉松的長跑運動員。要想做到長時間持續(xù)高強度的工作，這就需要有規(guī)律的休息和休假。你要做的不僅是允許員工休假，還需要通過樹立正確的榜樣來鼓勵大家休假，同時讓團隊中的其他管理者也這樣做。

3. 主動解決你的盲點

我知道，作為資深管理者的白人的我在這家公司里工作的經(jīng)歷和公司里其他比我資歷淺的或來自不同背景的人的工作經(jīng)歷肯定是非常不一樣的。不要想當(dāng)然地認為你在公司文化和觀點方面的經(jīng)歷和別人是一樣的。

要找到你的盲點是什么，你可以定期和那些可能對在公司里工作有不同看法的人舉行越級會談或聽取意見的談話。確保你與這個人有一段良好的關(guān)系，這樣才能在溝通中獲得他們的坦誠的、批判性的反饋。你可以問下面這些問題：

• 他們對辦公室士氣的看法。
• 他們對所在團隊的感覺如何。
• 他們的上司做得好與不好的地方。
• 他們在工作中面臨的障礙是什么。(如果你是他們的越級上司，采取措施來消除這些障礙，這對對方的意義非同一般）。
• 你了解公司的目標嗎？你了解你的團隊的目標嗎？
• 你是否覺得你可以做一些你認為對公司業(yè)務(wù)而言正確的事情？
• 你認為管理者的行為是否與公司價值觀始終保持一致？
• 什么能讓你更好的工作？
• 你上一次休假是什么時候？
• 你的神圣空間是什么？你覺得你有時間留給自己的神圣空間嗎？

這就是你用來克服盲點的方法。你必須努力了解其他人對公司的感知和體驗如何。我有一個固定的習(xí)慣，就是我每個月都會與我所在地區(qū)的所有女性員工開一次會議，聽取她們的觀點。此外，我每個月還會與業(yè)務(wù)團隊中的所有基層員工開一次會議，回答他們的問題并聽取他們的反饋意見。這些會議對我來說是無價的，因為我能從這些會議中看到我在文化方面存在的盲點。此外，與與辦公室里的一些你平時合作不多的員工進行常規(guī)的散步交談是用來揭示你存在的盲點并學(xué)習(xí)新的視角的另一種很有價值的方式。

4. 透明性和一致性有助于建立信任

一致性始于清晰的目標和清晰的策略。如果你不知道你的公司或團隊的短期目標招聘和長期目標戰(zhàn)略，公司很可能會陷入癱瘓，因為它缺乏一個用于做決策的共同框架。但是擁有明確的目標和策略只是開始。

你需要經(jīng)常在各種各樣的論壇上頻繁地溝通分享你的目標和策略。重要的是，你制定的目標和策略不應(yīng)該經(jīng)常發(fā)生改變。

當(dāng)你處理困難或敏感話題時，透明度和一致性對大家而言是最重要的。例如，當(dāng)有人從公司離職的時，解釋人們是如何離職的以及為什么從公司離職的（如果沒能很好地回應(yīng)大家離職問題的疑問時，謠言會變成一個巨大的干擾)。對于大型競爭對手公告的回應(yīng)也是同樣的道理。人們想知道領(lǐng)導(dǎo)層是如何應(yīng)對外部沖擊或競爭格局的變化的。積極處理行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的社會問題，如公平薪酬、性別歧視、多元化和包容性方面的問題。對公司在這些方面的表現(xiàn)要做到直言不諱。如果你不在公司在內(nèi)部分享多樣性統(tǒng)計數(shù)據(jù)，人們就會默認為你在試圖隱瞞什么。

5. 對經(jīng)常被忽略的職能部門表示肯定和認可

有些職能部門很少得到他們應(yīng)得的肯定和認可。當(dāng)事情變糟的時候，大家都將責(zé)任推卸給他們。當(dāng)事情進展順利的時候，沒人會說他們半點好話。在法務(wù)、客戶支持和財務(wù)方面的工作尤其如此。作為一名優(yōu)秀的管理者，你需要積極主動地肯定和認可公司中無名英雄的貢獻和成績。

當(dāng)我的團隊中有一位職能部門管理者告訴我，我總是只看到我們公司中的一些顯而易見的巨大付出但常常忽略了他負責(zé)的職能部門和團隊成員做出貢獻時，我才真正吸取這個教訓(xùn)。我立即開始將經(jīng)常被忽視的部門和成員納入到我常常認可和肯定的對象范圍中。

6. 讓“花少錢辦大事”變成一個操作規(guī)程

這需要所有團隊成員的持續(xù)共同努力。在保持并持續(xù)改善所交付的服務(wù)的同時，要持續(xù)努力降低成本，這對于每個人來說都應(yīng)該是一個持續(xù)的首要任務(wù)。

管理者必須保持對運營效率的極大關(guān)注。這一點要么是公司文化的一部分，要么不是。要盡可能對踐行這個理念的行為進行獎勵，從而讓它成為公司文化的一部分。

推廣這個操作規(guī)程的一種方法是，強迫管理者在人力配置和預(yù)算周期中對開支請求進行劃分和優(yōu)先級排序。開支優(yōu)先級的劃分對管理者通過減少低優(yōu)先級項目或雇傭方面的開支、從而做到花少錢辦大事是非常有幫助的。

評估我們的支出占營收的百分比，并將百分比與行業(yè)基準或競爭基準進行比較，以確定我們在哪些方面比行業(yè)基準更有效，在哪些地方選擇了過度投資，在哪些地方效率低下。

原文鏈接：http://firstround.com/review/what-i-learned-about-management-and-culture-from-growing-ubers-asia-business-from-zero-to-billions/；

http://firstround.com/review/four-categories-you-need-to-nail-for-healthy-startup-growth-and-top-tips-for-how-to-do-it/

譯者：達達，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程

譯文地址：https://36kr.com/p/5119564.html

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