編輯導(dǎo)語：一個產(chǎn)品，如何找到它與眾不同的地方？如何讓新興的品牌立足？找到如今人們需要什么，找到競爭對手缺少什么等等，這才能讓你的產(chǎn)品脫穎而出；本文作者詳細(xì)分析了如何關(guān)于換維打擊，寫出攻擊型的產(chǎn)品文案，我們一起來學(xué)習(xí)一下。

1984，一個大放異彩的年份。

那一年，百事可樂砸下500萬美元重金，邀請巨星麥克爾·杰克遜代言，發(fā)起有史以來最大手筆的廣告運動。

那一年，蘋果推出Macintosh個人電腦，并在超級碗上對 IBM 老大哥發(fā)起攻擊；《1984》被譽為世上最經(jīng)典的廣告之一，直到今天，依然讓人印象深刻。

1984，兩大品牌幾乎同時選擇了大規(guī)模的攻擊型戰(zhàn)略。發(fā)起了轟轟烈烈地正面攻擊；然而，結(jié)局卻截然不同。

蘋果陷入慘敗，喬布斯被董事會踢出了局；百事可樂卻由此進(jìn)入了快車道。

曾經(jīng)可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3:1，這一年變?yōu)?.15:1，幾乎平手。

為什么同樣的攻擊型策略，帶來截然不同的命運？

一、找準(zhǔn)弱點攻擊，就會贏？錯

找到對手的弱點，發(fā)起攻擊——這是很多人對競爭的第一反應(yīng)。

百事可樂就曾針對可口可樂的弱點發(fā)起過數(shù)次攻擊：

• 第一次是價格戰(zhàn)，訴求同樣的價格可以買更多百事；
• 第二次是口味站，百事用盲測證明自己味道更好。

但這些所謂的“弱點”，都只是可口可樂的相對弱點，而可口可樂很容易對這些所謂弱點發(fā)起反擊。

例如吉利是剃須刀領(lǐng)域的絕對霸主；攻擊它刀片不夠鋒利、體驗不夠好、功能不強(qiáng)的對手，注定都會失敗；因為當(dāng)巨人醒過來，將會以恐怖的速度補(bǔ)上弱點，碾壓對手。

所以當(dāng)你試圖發(fā)起正面攻擊時，正確做法是什么呢？

大衛(wèi)戰(zhàn)勝巨人歌力亞的故事，大家應(yīng)該都不陌生吧，巨人力大無窮，無人能敵；而大衛(wèi)看到，正因為體格巨大的優(yōu)勢，所以巨人無法快速閃躲；于是大衛(wèi)放棄近戰(zhàn)，改成遠(yuǎn)攻，成就以弱勝強(qiáng)的故事。

當(dāng)你試圖發(fā)起攻擊時，正確做法不是找對手的弱點，而是找對手強(qiáng)勢中的弱點；這和太極或者柔道的思想極類似，利用對手的力量來反擊，借力打力。

百事可樂在1984年的攻擊戰(zhàn)中，正是找到了可口可樂強(qiáng)勢中的弱點；可口可樂發(fā)明了可樂，歷史悠久，是美國人的摯愛品牌——這是它的優(yōu)勢。

但優(yōu)勢也蘊含了一個弱點，就是有歷史感，老一套——所以百事可樂提出了“新一代的選擇”。

在人們的認(rèn)知中，強(qiáng)弱一體的天然聯(lián)想有很多。

例如：

• 一家網(wǎng)紅餐廳的味道和環(huán)境很好，那它必然會有大排長隊的問題；
• 一家世界500強(qiáng)機(jī)構(gòu)規(guī)模龐大，那就會有決策流程太長的問題；
• 如果洗滌劑的清潔功能很強(qiáng)，就會讓人擔(dān)憂傷害皮膚，因而立白主打“不傷手”；
• 如果空調(diào)制冷制熱功能很強(qiáng)，那一定很費電，因而格力提出了“一晚只需一度電”。

時間回到1984。

《1984》是蘋果最經(jīng)典的廣告，直到今天都感動著我們；但它在廣告層面的成功，無法挽救戰(zhàn)略層面的失敗——在商用計算機(jī)的領(lǐng)域，蘋果選擇對 IBM 發(fā)起正面攻擊，就像神風(fēng)敢死隊的自殺式襲擊；因為在人們的心智中，IBM是大型商用計算機(jī)和個人商用計算機(jī)的絕對霸主，而MAC更像是家用的玩具。

所幸，20年后，面對巨頭微軟和眾多PC，喬布斯終于找到了正確打法——PC的強(qiáng)項是主流商務(wù)電腦，因而它只會工作，有點呆板，不夠娛樂不夠時尚；于是MAC發(fā)起了一輪教科書級別的比較式廣告，成功地通過對比，成功地將MAC的用戶塑造成又潮又聰明的形象。

像下面這樣狠的 TVC，蘋果一口氣拍了60多條：

二、更好更強(qiáng)，就能贏？錯

傳統(tǒng)的競爭邏輯是：我更好更高更快更強(qiáng)，就能贏。

就像看電影時，為了獲得更好的視野，一個人先站起來看了，被他擋住的人不得不也站起來，最后大家都不得不站起來看電影。

考大學(xué)時，一個孩子上輔導(dǎo)班，逼得大家都去上輔導(dǎo)班；但既然大學(xué)招生名額還是恒定的，那么后來的每個人只有比其他人加倍努力上更多輔導(dǎo)班。

這就是陷入內(nèi)卷的惡性競爭，一旦內(nèi)卷開始，競爭就會越發(fā)激烈；但既然市場總量是不變的，那大家只能加倍激烈地爭奪，甚至不惜你死我活。

例如手機(jī)拍照，你有1200萬像素，那我就有1億像素；你是一小時快充，我是半小時超級快充；汽車，你是0到百公里加速8秒，我就是3秒；甚至一個電熱洗腳盆，你是加熱按摩二合一，那我就是沖浪紅外殺菌之類的八合一。

按照內(nèi)卷的競爭邏輯，也許有一天，手機(jī)能拍攝2億像素（小米手機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)有1億像素了），汽車從0到百公里加速只需要1秒，微波爐能3秒加熱等等……但用戶會因此愿意付出更多價格嗎？

在性能進(jìn)化上存在一個臨界點——達(dá)到臨界點前，每次性能進(jìn)步，都能極大地改變用戶體驗；但是當(dāng)?shù)竭_(dá)了臨界點，再繼續(xù)升級，大部分普通用戶已經(jīng)體驗不到更多的好處了。

而市場營銷的金科玉律是：“消費者不愿意為超過其需求的東西支付溢價”。

一味追逐比競爭對手擁有更好的性能、更低的價格、更強(qiáng)大的渠道，就像泡妞的時候只盯著對手，而忘了滿足妞——這一套競爭邏輯，在今天正在失效。

近幾年，新消費品牌迅速崛起，打敗老霸主的故事屢屢發(fā)生；例如王飽飽，在麥片市場反超了桂格等老牌。

但王飽飽真的是搶了桂格的市場么？

從人群和消費場景來看，王飽飽的用戶群體，和傳統(tǒng)麥片的消費群體完全不同；王飽飽的用戶集中在18-25歲女性這個細(xì)分群體，從消費動機(jī)來看，桂格的用戶是想吃麥片所以購買；而王飽飽的用戶是想控制體重才買；消費者是因為王飽飽而買麥片，而不是因為麥片才買王飽飽。

所以王飽飽不是在傳統(tǒng)麥片的領(lǐng)域戰(zhàn)勝了桂格，而是跑到了健康和高顏值代餐的風(fēng)口上，順手打敗了桂格；顏值更高、口味更好等只是表象。

鏈接新技術(shù)、新供給、新渠道，找到新人群、新場景、新消費趨勢，這才是新消費品牌快速崛起的競爭邏輯。也是換維打擊的核心思路。

三、什么叫換維打擊？

善于以小勝大的周鴻祎也說過：“一個人怎么才能打敗一只大鱷魚？在水里抱著打肯定是打不過的，但是，你把鱷魚引到樹上，即便是猴子也能收拾它?！碑?dāng)對方只能用缺點跟你的優(yōu)點打時，它就被鎖死在低維空間了，空有實力卻發(fā)揮不出來。

生態(tài)學(xué)中有個關(guān)鍵概念叫生態(tài)位，可以幫助我們理解這種競爭關(guān)系，生態(tài)位就是指一個物種占據(jù)的分布單位；鷹擊長空、魚翔潛底、獅子白天顯威、老虎傍晚橫行、狼深夜覓食，無論強(qiáng)弱，都各有各的生態(tài)位。

也許你會問，同一個生態(tài)位會不會存在多種生物呢？按照生態(tài)進(jìn)化論，可能一開始會，但隨著物種間的激烈競爭，最后一個生態(tài)位只能容納一個物種。

例如新零售領(lǐng)域慘烈燒錢廝殺的背后，是生態(tài)位的爭奪和分布：盒馬鮮生占據(jù)3公里范圍圈；每日優(yōu)鮮的前置倉，搶占1公里范圍，如火如荼的社區(qū)生鮮社交團(tuán)購，搶占300米；而京東到家、美團(tuán)、阿里等正在爭奪進(jìn)門的最后一厘米……幾乎每一種潛在的可能性，每一個潛在的“生態(tài)位”，正在被各個物種占據(jù)。

按照生態(tài)位法則，生物要想活下來，首先就要找到自己不同于競爭對手的生態(tài)位，進(jìn)行差異化競爭，避開內(nèi)卷。

占領(lǐng)生態(tài)位可以考慮從這幾個角度出發(fā)：

1. 新人群

在寶潔時代，曾經(jīng)一家人用一瓶洗發(fā)水就夠了。

但是今天，看看你家浴室的架子上，可能至少會有一瓶女生用的無硅油洗發(fā)水，一瓶男士去屑洗發(fā)水，也許還會有一瓶是深度滋養(yǎng)、一瓶是兒童專用無添加等等。

當(dāng)市場發(fā)展成熟到一定程度，超級大單品的時代就成過去式；個性化、小眾化的需求爆發(fā)出來，不同年齡、性格、身份的人群，都希望可以通過品牌表達(dá)自我。

用雕爺?shù)脑拋硇稳?，中國是一個龐大的國中國；有些細(xì)分人群的規(guī)模，就相當(dāng)于歐洲的一個小國；例如只是在漢服這個中國特色的亞文化下，還能再細(xì)分出：復(fù)原黨、改良黨、制作研習(xí)黨、仙女黨、三姐妹黨等不同群體。

2. 新需求

消費升級的浪潮下，很多舊的消費觀正在被打破，新的需求正在覺醒。

例如消費者的健康意識日漸成熟，控糖的新需求成就了元氣森林；想喝奶茶又怕胖的需求，成就了代餐品牌Wonderlab；沒錯，就是你朋友圈廣告評論最多的那個品牌。

同樣，更便捷的體驗，也正在催生新的需求。

曾經(jīng)，外賣差點干掉了方便面；而今天，米、粉、面、飯等中餐的每個細(xì)分品類，都正在涌現(xiàn)大量的速食品牌；連肯德基都忍不住跟風(fēng)推出開封菜系列，開賣螺螄粉。

3. 新場景

鐘薛高，在雪糕的季節(jié)性消費之外，發(fā)現(xiàn)了一個新場景：“家庭冰箱里倉儲式消費的冰淇淋”。

三頓半，在速溶咖啡和外賣咖啡之外，找到了一個新場景：在飛機(jī)或高鐵上也能喝，而且用冷水、牛奶、蘇打水等都能沖泡。

4. 新價值帶

新茶飲大戰(zhàn)中，喜茶找到的是20元以上，高端的價格帶，布局一二線城市；蜜雪冰城找到的是10元以下低端價格帶，包圍三四五線等下沉市場——在不同的生態(tài)位上，它們都活得很好。

但價格帶不等于就是價值帶，例如手機(jī)大戰(zhàn)中，極致性價比是小米占據(jù)的價值帶，而跑分只是它的表現(xiàn)形式。

跑分本質(zhì)上不是為了證明性能多強(qiáng)，而是要在用戶腦海中置換一套新的價值標(biāo)準(zhǔn)：一樣好的性能，但你不需要為多余的品牌溢價買單；所以當(dāng)庫克在發(fā)布會上給iphone跑個分的時候，就像鱷魚放棄了水面，跑到猴子的賽道上；即使贏了，也不過證明了對手值得重視；小米是值得重視的對手。

四、攻擊型的產(chǎn)品文案怎么寫？

總結(jié)一下，當(dāng)你的產(chǎn)品想要對競品發(fā)起攻擊前，你需要避開這三個思維陷阱：

1）找到對手的薄弱點，發(fā)起攻擊 ？錯！

你需要找的是強(qiáng)勢中的弱點，借力打力，讓對手無力反駁。

2）競爭就是搶奪份額？錯。

找到新人群、新需求、新場景等，做出新的增量市場。

3）比對手更高更快更強(qiáng)，就能贏？錯！

跳出人有我優(yōu)的內(nèi)卷式思維，找到自己的差異化優(yōu)勢。

那么，當(dāng)你的產(chǎn)品經(jīng)過系統(tǒng)思考有了清晰的競爭優(yōu)勢以后，怎么寫，才能寫出讓競爭對手耿耿于懷的文案呢？

1. 確定對比參照物

寫文案前，需要明確競爭對手到底是誰？但寫文案時，需要想清楚：我想讓消費者拿產(chǎn)品跟什么對比？

例如瑞幸曾經(jīng)對星巴克下戰(zhàn)書，但瑞幸真正的競爭對手是誰？很明顯不是星巴克。

它瞄準(zhǔn)的是在職場、在路上甚至在家中喝咖啡的場景；瑞幸真正的競品，其實是其它外賣咖啡或者速溶咖啡；但在傳播上，瑞幸選擇碰瓷星巴克，樹立中國咖啡品牌大戰(zhàn)美國咖啡品牌的形象，無疑更明智。

2. 反其道而行之

制造和競爭對手的沖突，站在他們的對立面，制造沖突和需求。

例如甲殼蟲經(jīng)典的“think small”（想想還是小的好）。

Renova彩色衛(wèi)生紙制造了和傳統(tǒng)白色衛(wèi)生紙的沖突：“誰規(guī)定手紙一定是白色的?”

英國的marmite馬麥醬，從味道上和其它醬酒形成沖突，并且放大這種沖突：“要么愛它，要么恨它?！?/strong>