編輯導語：數(shù)據(jù)分析報告太平淡，沒有實際價值，也沒有建設(shè)性意見，怎么辦？本文作者介紹了四個方法，分別是標桿分析法、業(yè)務(wù)診斷法、機會識別法、概念測試法，助力大家的數(shù)據(jù)分析報告更上一層樓，一起來看看吧。

為什么“數(shù)據(jù)分析報告太平淡，只是陳述事實，沒有建設(shè)性意見”是很多企業(yè)的抱怨。

“數(shù)據(jù)分析建議要可行，有建設(shè)性，能產(chǎn)生效果”也是很多企業(yè)的要求。

問題是：咋做到呀！

通常來講，有四種方法，可以從數(shù)據(jù)中推導出高質(zhì)量、可落地、可見效的分析結(jié)論。但是，并沒有一種方法是包治百病的仙丹。每種方法都有特定的使用場景和難點，今天和同學們系統(tǒng)的分享一下，以供參考。

一、標桿分析法

標桿分析法的思路很直接：找一個做的好的標桿，直接復(fù)（chao）刻（xi）標桿的做法。既然別人這么做能成功，那理論上我們這么做也能成功。標桿分析法的步驟：

• 明確要分析的業(yè)務(wù)線及分析目標（收益最大化？增長速度最快？用戶體驗最好？）
• 在該業(yè)務(wù)線中，圍繞目標，尋找可作為標桿的對象（目標不同，標桿自然不同）
• 剔除異常情況，歸納。比如運氣/行業(yè)紅利/特殊資源（確保標桿可復(fù)制性）
• 總結(jié)標桿特征，導出分析建議（學習1、2、3、4做法，即可成功）
• 進行測試，檢驗標桿效果（最后行不行，還得試一試）

比如，做銷售分析，在推導分析結(jié)論的時候，就不是簡單地說：“銷售業(yè)績低了，建議搞高”。而從銷售隊伍中樹立標桿，總結(jié)特征，復(fù)制行為（如下圖）。

標桿分析法適用性很廣，但是有三個明顯缺點

• 缺點1：異常難剔除。所謂“失敗的大致相同，成功的各有特色”，一般標桿都或多或少有不可復(fù)制因素，很難讓人100%信服。
• 缺點2：特征總結(jié)難。相當多特征是難以量化的，特別是人主觀努力與個人素質(zhì)。
• 缺點3：時代局限性。有些方法在過去管用，現(xiàn)在不見得管用。

特別是在復(fù)制外部標桿的時候，常常因為數(shù)據(jù)采集不全，導致找一個“外表內(nèi)美，內(nèi)部拉胯”的同行案例做標桿，此時就更容易翻車。

二、業(yè)務(wù)診斷法

業(yè)務(wù)診斷法的思路也很直接：找到目前業(yè)務(wù)哪里做得不好，哪里不好就改哪里，改完就好了。注意：所以叫業(yè)務(wù)診斷，是因為最后輸出的結(jié)論，應(yīng)該是指向一個具體的業(yè)務(wù)行動，而不是簡單的扔一個“XX指標低了，要搞高”出來（如下圖）。

做業(yè)務(wù)診斷法的步驟：

1. 建立監(jiān)控指標（一般做漏斗分析，或拆解分析）
2. 樹立判斷標準（現(xiàn)有判斷好壞的標準，才能下結(jié)論）
3. 發(fā)現(xiàn)當前短板（轉(zhuǎn)化漏斗最弱一項，拆解中最弱一項）
4. 追溯業(yè)務(wù)問題（這里的弱，是因為運營/產(chǎn)品/價格/……導致的）
5. 給出診斷建議（基于業(yè)務(wù)條件，評估改善可行性，給出建議）

這里最難的就是第四步。想做好第四步分析，需要對業(yè)務(wù)流程做詳細拆解，并對具體做法打標簽，才能做深入分析（如下圖）。

注意：第五步給建議的時候，也可能不是哪里弱補哪里，而是“以強補弱”（如下圖）。

這樣基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀+歷史數(shù)據(jù)，對建議進行簡單的可行性評估后再給出，會讓建議更有說服力。業(yè)務(wù)診斷法的缺點是很明顯的：第四步容易被卡住，成為業(yè)務(wù)方互懟的導火索。特別是問題發(fā)生在轉(zhuǎn)化漏斗的末端，大家都有責任的時候，更容易引發(fā)爭吵（如下圖）。

此時，需要花特別多的精力，把這幫人的各種說法論證清楚，不然分分鐘會被人當成對戰(zhàn)的棋子，懟得死去活來。

三、機會識別法

機會識別法和標桿分析類似，但是不是拿整體作為參照對象，而是從細節(jié)里找思路。最典型的，比如發(fā)展了一群客戶，質(zhì)量有高有低，這時候有兩個典型的做法：

1. 從現(xiàn)有用戶里，挑出高質(zhì)量群體，單獨看該群體畫像，思考如何做大該群體。
2. 從用戶畫像角度，挑出理論上高質(zhì)量群體，再看目前獲取數(shù)量，思考如何做大。

這樣就是所謂的：機會點識別。

所以叫機會點，是因為：到底是否能做大，做大了到底好不好？在眼下是不清楚的。很有可能顧此失彼，為了服務(wù)一個群體，得罪其他用戶很有可能因小失大，多賺了一個群體錢，流失其他用戶很有可能鏡花水月，單一群體數(shù)量太少，無法撐起大盤總之，得實驗，實際測試幾次，才只能看出數(shù)據(jù)變化。

這也是機會識別和標桿分析最大區(qū)別，標桿分析看得是實際上已經(jīng)成功的樣本，機會識別的，真的就只是一個機會。

機會識別法的弱點也是很明顯的：嚴重依賴業(yè)務(wù)配合。

如果業(yè)務(wù)方懶得給出配套方案，那就永遠無法測試這個機會點到底能不能成。更糟糕的是，在沒測試前，到底是不是機會，是無從定論的。于是，業(yè)務(wù)方會簡單按照：是否這個機會與老板觀點一致，進行判斷?？傊习逭f這個好，這個就好。老板沒說過，那就不好……這更讓客觀的機會識別無法進行了。

四、概念測試法

以上三種方法，都是基于已發(fā)生的數(shù)據(jù)做推導的。也可以完全沒有數(shù)據(jù)，憑著業(yè)務(wù)方靈光一閃：“我有一個好點子！”然后直接拿來測試。這是完全OK的。常用的ABtest方法也是滿足這一需求。

但注意，很多業(yè)務(wù)上測試，實驗的是一整個流程的SOP，并非一個孤立的頁面。因此在設(shè)計實驗的時候，一定要對測試的流程做好拆解，在可能影響實驗的節(jié)點上，打好業(yè)務(wù)標簽，這樣才能在事后分析的時候有據(jù)可循，做迭代的時候也有方向。不然只看最終的結(jié)果，還是看不出所以然來（具體拆解方法，參考業(yè)務(wù)診斷法的做法）。

概念測試法的缺點也是很明顯的：概念是人提的，數(shù)據(jù)不會撒謊，人會！

比如：為了維護自己面子，即使新版本改善不明顯，也非得說丫明顯。比如：為了讓自己見效，搞“瘸子里邊挑將軍”，把B方案做的明顯爛，或者換湯不換藥，搞個和A方案差不多的B來比，反正最后都是自己的主意勝出。至于上線后對業(yè)績改善不明顯？好辦，直接把鍋甩給數(shù)據(jù)分析，說ABtest說的不準即可。

五、深層思考：讓數(shù)據(jù)見效真難

這個問題的本質(zhì)，不是“數(shù)據(jù)有沒有用”而是“真的每個公司都能成為天下第一嗎？”顯然，很多公司在業(yè)務(wù)上是先天有短板的，老板缺乏遠見，業(yè)務(wù)缺少能力，運作不夠規(guī)范……

反應(yīng)在數(shù)據(jù)上，是：

• 缺少內(nèi)部標桿，躺在黃歷上吃老本
• 缺少業(yè)務(wù)標簽，干業(yè)務(wù)全靠拍腦袋
• 缺少測試動作，只在紙面坐而論道
• 缺少合理的AB方案，拼命證明自己是對的
• 缺少科學態(tài)度，在缺少以上四樣的東西的基礎(chǔ)上，指望數(shù)據(jù)分析師，憑借著現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫里殘缺不全的交易記錄，分析出驚為天人的救命仙丹

數(shù)據(jù)救不了這種公司，換誰來都不好使……而做數(shù)據(jù)的同學，一定要努力多掌握幾種方法，多做一些嘗試，這樣才能識別出：到底是我的思路不到位，還是公司環(huán)境真的太差。畢竟學到的本事是自己的，這家公司不好，還能換下一家。

#專欄作家#

接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。資深咨詢顧問，在互聯(lián)網(wǎng)，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業(yè)有豐富數(shù)據(jù)相關(guān)經(jīng)驗。

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