在企業(yè)發(fā)展的過程中通常會經(jīng)歷幾個階段，實現(xiàn)由無到有的信息化突破，逐漸打破信息化壁壘實現(xiàn)橫向的貫通。為支撐房地產(chǎn)企業(yè)的進一步發(fā)展，亟需對企業(yè)沉淀的數(shù)據(jù)進行治理，保證基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一、標準、準確。

伴隨集團企業(yè)的業(yè)務發(fā)展及信息化的持續(xù)建設、信息系統(tǒng)不斷建立，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、信息孤島現(xiàn)象越來越嚴重。

房地產(chǎn)集團企業(yè)的信息化也是如此，在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務環(huán)節(jié)均圍繞著地產(chǎn)項目，項目是支撐集團發(fā)展的重中之重，每一個業(yè)務系統(tǒng)中均有項目的涉獵，對房地產(chǎn)項目的統(tǒng)一是房地產(chǎn)企業(yè)迫在眉睫的需求。

如何實現(xiàn)統(tǒng)一項目在不同業(yè)務部門中的叫法，統(tǒng)一不同的業(yè)務維度關心的指標信息，屏蔽各業(yè)務部門獲取相同項目的指標數(shù)值不同的情況，標準化管理項目的業(yè)務環(huán)節(jié)分期，是房地產(chǎn)企業(yè)共同的困境。

為支撐房地產(chǎn)企業(yè)的進一步發(fā)展，亟需對企業(yè)沉淀的數(shù)據(jù)進行治理，保證基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一、標準、準確?；跇藴?、規(guī)范的行業(yè)主數(shù)據(jù)，來規(guī)范企業(yè)內部的管理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的標準、口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的唯一性、標準化。以企業(yè)的數(shù)據(jù)為核心搭建企業(yè)數(shù)據(jù)的中心，為企業(yè)發(fā)展提供支撐、不斷修煉內功。

一、信息化歷程

不同行業(yè)不同企業(yè)在信息化建設過程中都需要經(jīng)歷系統(tǒng)從無到有的建設階段，基于一定的建設基礎逐步整合應用系統(tǒng)達到整合期，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、應用集成，結合建設期及整合期的信息化成果使企業(yè)信息化建設過渡到提升期，建立企業(yè)統(tǒng)一信息化標準，提升企業(yè)信息化的價值。

1. 建設期

企業(yè)信息化在建設期打破從無到有，脫離紙質辦公，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的搭建，從而一定程度的為員工節(jié)省辦公時間，提升企業(yè)員工的辦公速度。通常在地產(chǎn)行業(yè)中會以核心業(yè)務部門優(yōu)先發(fā)起管理需求，信息部結合業(yè)務部門需求采購、建設應用系統(tǒng)。

典型的信息化順序為先管理系統(tǒng)，如：

• 財務管理（財務系統(tǒng)）實現(xiàn)公司的財務賬目的管理；
• 辦公管理（OA系統(tǒng)）將公司的審批流程、日常文件匯總統(tǒng)一管理；
• 人員管理（HR系統(tǒng)）實現(xiàn)公司的人力、薪資的動態(tài)管理。

員工在體會到系統(tǒng)辦公的便捷后各業(yè)務部門發(fā)起建設業(yè)務管理系統(tǒng)，如：

• 銷售部（銷售管理系統(tǒng)）實現(xiàn)公司的房源銷售，客戶信息的管理；
• 成本部（成本管理系統(tǒng)）實現(xiàn)公司項目的成本估算，與銷售結合由成本影響銷售價格的定義；
• 采購部（采購管理系統(tǒng)）實現(xiàn)公司供應商、采購信息的管理，通常與成本管理合并在同一個ERP中；
• 運營部（計劃管理系統(tǒng)）實現(xiàn)項目的工期各里程碑節(jié)點，各階段指標及指標完成情況的管理等。

建設期的特點是系統(tǒng)價值能夠快速凸顯，應用系統(tǒng)能夠滿足房地產(chǎn)企業(yè)當前的業(yè)務發(fā)展訴求，一定程度上支撐企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。但是伴隨著信息化系統(tǒng)的建設的不斷增加問題也不斷涌現(xiàn)，一方面信息化系統(tǒng)的建設不能完全滿足企業(yè)發(fā)展的業(yè)務變化，另一方面處于建設期的企業(yè)信息化面臨業(yè)務豎井的困擾，信息化系統(tǒng)縱向獨立、并未實現(xiàn)橫向之間的貫通，逐漸出現(xiàn)信息孤島的現(xiàn)象。

2. 整合期

基于建設階段的成果及反饋的問題，企業(yè)信息化逐步過渡至第二個階段——整合期。

在整合期打通系統(tǒng)之間的壁壘，實現(xiàn)企業(yè)應用系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成、應用集成、業(yè)務集成、流程集成等。例如：采購一體化：實現(xiàn)采購過程中從定標至成本核算至合同金額的同步，再由簽訂的合同金額回寫至成本核算中；業(yè)財一體化：實現(xiàn)集團發(fā)生的費用（成本、報銷等）與財務賬目實現(xiàn)財務金額的自動同步，方便員工進行賬務匯總，避免因人工造成的問題，降低統(tǒng)計的準確率。

基于業(yè)務的整合可以一定程度上解決建設期的豎井問題。伴隨整合逐步的深入問題也呈現(xiàn)出來，由于前期缺乏標準指導，數(shù)據(jù)整合沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范，造成后期集成難度比較大，集成模式難以維護，維護的成本越來越大，并且隨著業(yè)務系統(tǒng)的不斷使用，數(shù)據(jù)不一致，數(shù)據(jù)不能共享，跨部門之間多部門之間的數(shù)據(jù)管理問題也陸續(xù)浮出水面。

3. 提升期

融合建設期及整合期的信息化成果以及暴露出的數(shù)據(jù)治理問題，企業(yè)信息化進入到提升期。實現(xiàn)為企業(yè)沉淀的業(yè)務數(shù)據(jù)，比如：地產(chǎn)核心業(yè)務的地產(chǎn)項目、客戶信息、供應商數(shù)據(jù)、合同信息等構建統(tǒng)一管理標準，建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，提高業(yè)務數(shù)據(jù)質量，明確數(shù)據(jù)責任中心，形成企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。

結合管理規(guī)范后的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析搭建，構建以項目為中心的分析體系，將信息共同錄、數(shù)據(jù)天天看、運營時時抓的理念真正的落地，更大程度的進行數(shù)據(jù)價值的挖掘，實現(xiàn)以數(shù)據(jù)為驅動的戰(zhàn)略運營管理體系，將信息化應用系統(tǒng)的價值最大化，搭建大整合、大平臺的應用中心，構建數(shù)據(jù)中心，在規(guī)范化管理的同時實現(xiàn)智能決策輔助，用數(shù)字決策。

二、面臨的挑戰(zhàn)

在地產(chǎn)行業(yè)中均是以項目運營為中心，以客戶銷售為市場導向，以產(chǎn)品交付為收益手段，從而形成項目規(guī)劃、產(chǎn)品生成、產(chǎn)品到客戶三條業(yè)務主線。

三條業(yè)務主線的管理過程中同樣面臨著挑戰(zhàn)，雖然業(yè)務部門內部管理相對規(guī)范但是跨部門管理規(guī)范匱乏，專業(yè)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)存在不完整、缺失、冗余的現(xiàn)象，各管理部門業(yè)務統(tǒng)計口徑不一致難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享。

1. 標準不統(tǒng)一

在房地產(chǎn)不同的業(yè)務環(huán)節(jié)中，多部門、多個系統(tǒng)之間分散管理主數(shù)據(jù)，導致數(shù)據(jù)質量差，增加企業(yè)的信息化成本，降低決策的效率。目前更多的房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題是數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、無標準、責任分工不明確；不同的業(yè)務環(huán)節(jié)按照自身關心的數(shù)據(jù)指標進行定義、錄入數(shù)據(jù)，造成同一數(shù)據(jù)錄入不一致，沒有統(tǒng)一管理的標準，數(shù)據(jù)割裂無法為決策進行有力的支撐。

在地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務中最核心的就是項目，在房地產(chǎn)項目的全生命周期中從項目的投拓、立項、設計、銷售、核算需要由不同的專業(yè)部門進行統(tǒng)計，同一個項目在不同的階段名稱不能統(tǒng)一。同樣的項目在投拓階段名稱可能是“XXX地塊X號地”，項目正式立項后可能叫“XXX項目”，而在銷售過程中為了更好的營銷，會美化項目名稱可能成為“香案美域”。由于命名標準不統(tǒng)一造成在項目最終結算時不能夠快速、準確、有效的完成項目全生命周期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

2. 數(shù)據(jù)不完整

各部門之間關注的業(yè)務指標不同，業(yè)務部門中成員錄入數(shù)據(jù)不規(guī)范，對數(shù)據(jù)的價值重視程度參差不齊。所以部門中沉淀的核心業(yè)務數(shù)據(jù)會出現(xiàn)不完整的情況，相同的數(shù)據(jù)信息在不同的業(yè)務部門中冗余存儲。不能夠有效、完整的收錄數(shù)據(jù)信息，造成業(yè)務數(shù)據(jù)的價值難以有效的呈現(xiàn)。

客戶、供應商信息對于地產(chǎn)企業(yè)同樣是重中之重的數(shù)據(jù)，但是目前大多數(shù)未進行主數(shù)據(jù)建設的企業(yè)客戶信息現(xiàn)狀較差。有些聯(lián)系方式為空，有些通信地址為空，數(shù)據(jù)錄入不完整、不全面。基于未進行治理的數(shù)據(jù)很難構建企業(yè)客戶群，數(shù)據(jù)質量不足以支撐企業(yè)數(shù)據(jù)分析，嚴重影響業(yè)務數(shù)據(jù)價值的發(fā)揮。

3. 數(shù)據(jù)難共享

由于數(shù)據(jù)在各業(yè)務部門中缺乏統(tǒng)一定義及標準，且跨部門業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)來源多、數(shù)據(jù)差異大、數(shù)據(jù)質量差。數(shù)據(jù)質量未建立相應的數(shù)據(jù)標準及數(shù)據(jù)質量的考核管理部門及崗位人員，數(shù)據(jù)責任不清，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享使用，數(shù)據(jù)不一致，導致數(shù)據(jù)難以有效共享及快速進行業(yè)務溯源。

同樣以地產(chǎn)項目為例，無論是在項目的設計階段還是在成本測算階段均會生成多個版本的數(shù)據(jù)，并且成本的變動會直接影響后面的采購及銷售的定價，進而直接影響項目的收益。不進行主數(shù)據(jù)治理，數(shù)據(jù)不能實時共享，項目部門之間交換數(shù)據(jù)需要通過人為索取的方式，這樣數(shù)據(jù)不同版本之間的差異在后續(xù)的過程中影響不斷加大，影響集團的項目收益。

三、主數(shù)據(jù)構建

為解決上述房地產(chǎn)企業(yè)在管理過程中的問題，解決跨部門、跨系統(tǒng)、多種類的數(shù)據(jù)無標準、不完整的管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可共享。

• 一方面需要結合企業(yè)自身的實際需求，將具有高業(yè)務價值及多部門共享使用的數(shù)據(jù)建立主數(shù)據(jù)管理標準，實現(xiàn)核心業(yè)務數(shù)據(jù)標準化、模型化、規(guī)范化的管理與管控。
• 另一方面需要全集團提升對數(shù)據(jù)重要性的認知，配合管理規(guī)范共同促進主數(shù)據(jù)的建設。

1. 統(tǒng)一管理標準

通常在地產(chǎn)行業(yè)中主要涉及的主數(shù)據(jù)除基礎的組織、人員、崗位外，業(yè)務型主數(shù)據(jù)主要包含項目、合同、客戶、供應商、產(chǎn)品（業(yè)態(tài)）。同樣在主數(shù)據(jù)標準定義的過程中結合業(yè)務部門使用或沉淀下的已有規(guī)范，統(tǒng)一各數(shù)據(jù)的術語定義，明確各類主數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則、數(shù)據(jù)結構、數(shù)據(jù)權限（訪問權限、維護權限等）、數(shù)據(jù)管理流程。

地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務項目管理過程中結合主數(shù)據(jù)建設為企業(yè)定義主數(shù)據(jù)管理標準，整合、調整、規(guī)范已經(jīng)沉淀的數(shù)據(jù)，為后續(xù)建設的數(shù)據(jù)建立標準，按照統(tǒng)一的標準進行創(chuàng)建，保證數(shù)據(jù)的唯一性、完整性。

2. 確認管理模型

結合定義的企業(yè)標準化管理，需要根據(jù)地產(chǎn)行業(yè)典型的業(yè)務主數(shù)據(jù)定義相關的管理模型。將主數(shù)據(jù)從各個業(yè)務系統(tǒng)中分離出來，形成一個集中的數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)核心數(shù)據(jù)的統(tǒng)一維護，保證各個應用間的核心數(shù)據(jù)的一致性。

在主數(shù)據(jù)構建過程中結合主數(shù)據(jù)管理平臺中預置模型，快速配置搭建主數(shù)據(jù)管理模型。

• 項目主數(shù)據(jù)會被多類主數(shù)據(jù)關聯(lián)使用，通常在主數(shù)據(jù)構建時選取為樹形管理模型，一方面直觀展現(xiàn)集團下項目數(shù)據(jù)信息，同時也方便交叉引用與使用。
• 供應商主數(shù)據(jù)通常采用簡單列表管理模型，在配置模型過程中能夠引用項目主數(shù)據(jù)，明確不同供應商所服務的范圍。
• 客戶主數(shù)據(jù)通常采用樹及列表管理模型，其中樹為項目樹，列表來維護及顯示客戶信息，一方面能夠直觀查詢當前項目下的客戶群，另一方面也避免客戶混亂的情況發(fā)生。
• 房源主數(shù)據(jù)通常采用樹及列表管理模型，其中樹為項目樹，列表進行定義、維護房源數(shù)據(jù)信息。
• 產(chǎn)品（業(yè)態(tài)）主數(shù)據(jù)由于產(chǎn)品的類型較為固定，變化率極低，所以通常是作為枚舉類型的參考數(shù)據(jù)，被房源主數(shù)據(jù)所引用。

3. 規(guī)范管理制度

在主數(shù)據(jù)建設的過程中輸出主數(shù)據(jù)的管理標準，在梳理標準的過程中倒逼企業(yè)目前的管理制度是否完善，建立數(shù)據(jù)標準的同時完善企業(yè)的管理制度。結合數(shù)據(jù)的管理標準規(guī)范與質量安全保障體系，搭建數(shù)據(jù)的管控平臺，在主數(shù)據(jù)管理過程中建立標準，實現(xiàn)企業(yè)核心數(shù)據(jù)的標準化管理；搭建數(shù)據(jù)標準化管控平臺，將沉淀下的項目、客戶、供應商統(tǒng)一管理，數(shù)據(jù)實現(xiàn)縱向管理的同時落實橫向的打通，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展及業(yè)務的創(chuàng)新提供強有力的支撐。

• 項目主數(shù)據(jù)：統(tǒng)一項目編碼規(guī)范（主數(shù)據(jù)標識+類別+流水號，如：P11000001，P項目標識，11項目類別，000001流水號），定義項目管理的范圍及項目的屬性，明確項目維護管理流程，通常由投拓部進行創(chuàng)建、設計部、運營部、成本部、銷售部分別完善對應業(yè)務指標。
• 供應商主數(shù)據(jù)：規(guī)范供應商唯一標識（包含個人及企業(yè)）個人通常用身份證ID，企業(yè)通常為三碼合一的標識，供應商可以自主注冊也可以引入創(chuàng)建，由采購部門員工后續(xù)完善相關信息。
• 客戶主數(shù)據(jù)：確認客戶的唯一標識（包含個人及企業(yè)），通常為銷售部門在客戶到訪時進行信息的錄入，在后續(xù)跟進過程中不斷完善客戶信息。
• 房源主數(shù)據(jù)：確認房源的唯一標識及編碼規(guī)則，由設計部門將數(shù)據(jù)提供至銷售部門，銷售部門業(yè)務人員實現(xiàn)房源信息的初始化錄入，后續(xù)其他需要引用房源的系統(tǒng)能夠通過唯一標識獲取統(tǒng)一的房源信息。
• 產(chǎn)品（業(yè)態(tài)）主數(shù)據(jù)：建立統(tǒng)一的編碼體系，產(chǎn)品數(shù)據(jù)相對固定，通常由設計部門提供由信息部門進行錄入、維護。

需要注意的是主數(shù)據(jù)的有效治理不僅僅依賴于企業(yè)信息化的發(fā)展水平，更加需要管理層的高度重視和大力支持，在于管理制度的制定、有力的落實及相關參與的業(yè)務部門的全力配合及嚴格的執(zhí)行。

四、建設的意義

基于主數(shù)據(jù)的管理與構建實現(xiàn)企業(yè)中的核心業(yè)務數(shù)據(jù)標準化、流程化、統(tǒng)一化的管理?；谥鲾?shù)據(jù)實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的跨部門共享，保證數(shù)據(jù)的一致性、完整性及準確性。為構建企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫提供有力的數(shù)據(jù)支撐，基于主數(shù)據(jù)沉淀的核心數(shù)據(jù)結合相關業(yè)務數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)價值的挖掘，共同助力企業(yè)的發(fā)展。

1. 數(shù)據(jù)源頭統(tǒng)一

房地產(chǎn)主數(shù)據(jù)建設的意義之一即統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一維護，無論是多源頭的業(yè)務數(shù)據(jù)還是獨立源頭，亦或是無源頭的數(shù)據(jù)均能夠實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標準化管理。各個業(yè)務環(huán)節(jié)對于數(shù)據(jù)的管理標準是統(tǒng)一的，在數(shù)據(jù)的全生命周期中由各自的業(yè)務負責人對數(shù)據(jù)的質量、變動、調整進行把控與管理。

通過信息化標準建立與主數(shù)據(jù)管理相結合實現(xiàn)基于標準體系的數(shù)據(jù)治理，為地產(chǎn)企業(yè)搭建信息分類及編碼標準，實現(xiàn)編碼標準管理、編碼數(shù)據(jù)維護；定制數(shù)據(jù)存儲標準用于指導數(shù)據(jù)存儲倉庫的建設；構建數(shù)據(jù)傳輸與交換管理標準指導完成消息的封裝和解析；構建數(shù)據(jù)采集標準，規(guī)范化數(shù)據(jù)內容、格式、類型；基于數(shù)據(jù)標準實現(xiàn)管理標準精細化，建設可落地標準實現(xiàn)規(guī)范化、精細化、標準化管理。

2. 數(shù)據(jù)全面唯一

遵循已建立的主數(shù)據(jù)標準規(guī)范，統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理，規(guī)范業(yè)務人員對數(shù)據(jù)錄入的規(guī)范性，結合主數(shù)據(jù)實施人員對業(yè)務人員的培訓，進一步規(guī)范業(yè)務人員的錄入方式，形成地產(chǎn)企業(yè)中管理體系與管理標準相互結合、相輔相成的模式。

通過主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全面性、唯一性、完整性的保障。結合業(yè)務主數(shù)據(jù)的管理規(guī)范，各個業(yè)務主數(shù)據(jù)的相關負責人基于明確的管理規(guī)范，有效的完善、規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務數(shù)據(jù)。保障企業(yè)沉淀的業(yè)務數(shù)據(jù)質量是可靠的、內容是完整的、數(shù)據(jù)是唯一的，最大化的發(fā)揮數(shù)據(jù)的業(yè)務價值。

3. 構建企業(yè)分析

基于規(guī)范化管理后對質量較好的數(shù)據(jù)，進行企業(yè)數(shù)據(jù)中心的搭建，結合企業(yè)的管理需要構建企業(yè)分析模型，如：成本趨勢分析，營收利潤對比，項目進度跟進，項目大事記等。一方面便于企業(yè)高管實時掌握運營數(shù)據(jù)的變動，另一方面結合企業(yè)的營收比率有效的調整企業(yè)的運營、銷售、招商等推廣方案，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，數(shù)據(jù)價值凸顯化。

當然分析不僅僅拘泥于企業(yè)內部的數(shù)據(jù)，在企業(yè)內部數(shù)據(jù)建立的過程中可以引入外部數(shù)據(jù)，實現(xiàn)行業(yè)內數(shù)據(jù)的對標分析，支撐企業(yè)的數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)以數(shù)字驅動企業(yè)的決策及業(yè)務的創(chuàng)新，助力企業(yè)更好的發(fā)展。

4. 未來建設支撐

基于主數(shù)據(jù)管理模式結合對應的管理平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)的單點維護、集中存儲、統(tǒng)一分發(fā)、實時監(jiān)控。同時結合數(shù)據(jù)的管理標準規(guī)范與質量安全保障體系搭建數(shù)據(jù)管控平臺，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)管理。為房地產(chǎn)企業(yè)將沉淀下的項目、客戶、供應商統(tǒng)一管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)縱向管理的同時落實橫向的打通，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。

主數(shù)據(jù)管理的真正價值在于對房地產(chǎn)企業(yè)未來長遠數(shù)據(jù)環(huán)境的影響。將企業(yè)沉淀的核心業(yè)務數(shù)據(jù)進行有效的整合、貫通、共享，從而實現(xiàn)和業(yè)務部門獲取的業(yè)務數(shù)據(jù)是統(tǒng)一的、數(shù)據(jù)是實時共享的并且能夠進行數(shù)據(jù)的全生命周期的追溯管理，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展及業(yè)務的創(chuàng)新提供強有力的支撐。

總結與思考

在企業(yè)發(fā)展的過程中通常會經(jīng)歷幾個階段實現(xiàn)由無到有的信息化突破，逐漸打破信息化壁壘實現(xiàn)橫向的貫通?？v向的集成，提升企業(yè)沉淀業(yè)務數(shù)據(jù)的價值，進一步挖掘數(shù)據(jù)的意義。結合主數(shù)據(jù)管理標準規(guī)范數(shù)據(jù)管理，反應、提升企業(yè)的管理，為企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略分析轉型奠定數(shù)據(jù)基礎。

1. 掌握運營情況

將企業(yè)沉淀的業(yè)務數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)的管理規(guī)范有效的結合，形成企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，在構建的數(shù)據(jù)中心的基礎上進行企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，能夠實時的掌握準確的運營數(shù)據(jù)信息，同時不同的業(yè)務部門也可以根據(jù)自身的管理需求進行定義、創(chuàng)建業(yè)務部門的分析內容，實現(xiàn)由基層至中層到高層人人均參與企業(yè)的運營，基層按照規(guī)范錄入數(shù)據(jù)，中層定義管理運營分析，高層結合分析結果制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

雖然不進行主數(shù)據(jù)治理同樣能夠實現(xiàn)企業(yè)的運營分析，但是由于基礎數(shù)據(jù)在割裂的業(yè)務系統(tǒng)中存儲，且數(shù)據(jù)由分散的業(yè)務部門所管控，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)管理口徑不一致，往往是在業(yè)務系統(tǒng)中分析的結果與構建后的分析結果大相徑庭，統(tǒng)計的運營數(shù)據(jù)不準確，將分析的價值大打折扣。

而在主數(shù)據(jù)治理的過程中為企業(yè)建立統(tǒng)一的標準，共同塑造標準的管理規(guī)范，同時對相關的業(yè)務人員進行培訓，形成一整套的操作流程實現(xiàn)數(shù)據(jù)錄入有規(guī)范、數(shù)據(jù)管理有問責、數(shù)據(jù)追溯有源頭的全方位管理模式。

2. 行業(yè)地位對標

在治理的數(shù)據(jù)基礎上結合引入的外部數(shù)據(jù)，在掌握企業(yè)運營的同時能夠及時了解企業(yè)當前與行業(yè)龍頭企業(yè)的差異，明確企業(yè)后續(xù)的發(fā)展方向，主數(shù)據(jù)的治理與管理的過程中規(guī)范化核心業(yè)務數(shù)據(jù)的管理口徑及管理標準，保證歷史數(shù)據(jù)按照標準規(guī)范化管理。后續(xù)建立的新的業(yè)務數(shù)據(jù)按照標準實現(xiàn)統(tǒng)一化管理，滿足企業(yè)無論是歷史數(shù)據(jù)還是發(fā)展過程中正在沉淀、將要沉淀的核心業(yè)務數(shù)據(jù)能夠規(guī)范、統(tǒng)一口徑管理。

3. 促進業(yè)務發(fā)展

結合大數(shù)據(jù)分析發(fā)掘地產(chǎn)行業(yè)的大趨勢，運用企業(yè)的數(shù)據(jù)分析實時掌握企業(yè)自身的運營數(shù)據(jù)，通過主數(shù)據(jù)的建立與標準規(guī)范支撐企業(yè)的數(shù)據(jù)中心搭建，進一步支撐企業(yè)的數(shù)據(jù)分析的建立，從而在分析過程中發(fā)掘企業(yè)新的業(yè)務模式，促進業(yè)務的創(chuàng)新及業(yè)務發(fā)展。

數(shù)據(jù)是企業(yè)的發(fā)展核心，房地產(chǎn)企業(yè)也并不例外，基于主數(shù)據(jù)的管理及數(shù)據(jù)的治理實現(xiàn)行業(yè)數(shù)據(jù)的對標、企業(yè)經(jīng)營、成本數(shù)據(jù)的實時掌握，包含企業(yè)項目分布數(shù)據(jù)的分析，辨別房地產(chǎn)企業(yè)中項目的擴展、發(fā)展情況。

通過主數(shù)據(jù)的治理來夯實企業(yè)IT架構基礎、梳理核心數(shù)據(jù)的標準與管理規(guī)范，過程中明確業(yè)務部門對于主數(shù)據(jù)的責權與數(shù)據(jù)流程，保障各應用系統(tǒng)互聯(lián)互通、跨異構系統(tǒng)業(yè)務集成、數(shù)據(jù)共享中心、數(shù)據(jù)分析等項目的信息化建設，將為企業(yè)的數(shù)字化管理、流程化運營、智能化決策奠定堅實的基礎。

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