本文強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)思維對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理的重要性并介紹了如何落地?cái)?shù)據(jù)思維的方法。

市場上老有消息稱，拼多多超過京東，成為國內(nèi)僅次于阿里的第二大電商平臺(tái)。

這個(gè)消息結(jié)論是否可靠呢？

我隨手翻了幾個(gè)信息，整理如下：

通過上面數(shù)據(jù)能知道：京東在市值、GMV上都超過拼多多——僅從這兩個(gè)角度看，不足以支持拼多多超過京東的結(jié)論。

在訂單量上，拼多多遠(yuǎn)超京東——這得益于拼多多客單價(jià)低、京東客單價(jià)高。如果僅從這個(gè)角度看，勉強(qiáng)可以說拼多多是超過京東。

當(dāng)時(shí)如果進(jìn)一步分析，比如分析GMV，拼多多的增長速度是遠(yuǎn)超京東的，如果按照這個(gè)數(shù)據(jù)推測，拼多多超越京東就在這一兩年。

結(jié)論靠不靠譜，都可以靠數(shù)據(jù)驗(yàn)證。

今天三哥概述下產(chǎn)品經(jīng)理的數(shù)據(jù)思維。

一、數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品工作的價(jià)值

數(shù)據(jù)的價(jià)值，如何強(qiáng)調(diào)都不為過。不同的數(shù)據(jù)對(duì)不同的人價(jià)值不一樣，同樣的數(shù)據(jù)對(duì)不同的人價(jià)值也不一樣。對(duì)于產(chǎn)品來說，數(shù)據(jù)的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的問題

老板通過公司經(jīng)營指標(biāo)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營存在的問題。

CFO通過財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)健康狀態(tài)。

產(chǎn)品經(jīng)理通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在的問題。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的背后是每個(gè)用戶的行為的堆砌。如果數(shù)據(jù)有波動(dòng)，一定是某些節(jié)點(diǎn)不同于往常，需要重點(diǎn)關(guān)注。

落地頁到注冊的轉(zhuǎn)化率比前幾天有下降。是不是新上線功能影響的？是不是用戶推廣渠道變化導(dǎo)致用戶質(zhì)量變化？

詳情頁到下單的比例有下降，是不是有bug？是不是優(yōu)惠政策變化帶來的影響？是不是新功能導(dǎo)致操作路徑變長了？

數(shù)據(jù)波動(dòng)的點(diǎn)，就是問題點(diǎn)，就是我們當(dāng)前工作的重點(diǎn)。

2. 輔助產(chǎn)品經(jīng)理做決策

A方案和B方案，如果有數(shù)據(jù)支撐，能證明A方案比B方案好，那直接使用A方案。

A方案和B方案，如果暫沒有數(shù)據(jù)支撐，不知道哪個(gè)優(yōu)劣，可以做A/Btest，A/Btest上線后的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，來決定我們是選擇A還是選擇B。

不管哪個(gè)方案，如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)向好的方面發(fā)展，要放大這個(gè)效應(yīng)，全面去應(yīng)用讓數(shù)據(jù)好轉(zhuǎn)的措施。如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)向不好的方面發(fā)展，快速定位導(dǎo)致數(shù)據(jù)波動(dòng)的真正原因，給予解決。

不管是產(chǎn)品方向的決策，還是產(chǎn)品方案的決策，都能通過數(shù)據(jù)來指導(dǎo)。

3. 評(píng)估新上線功能是否達(dá)標(biāo)

每個(gè)新上線功能，有且只有一個(gè)最合適的指標(biāo)來評(píng)估其效果。

如果一個(gè)功能需要多個(gè)指標(biāo)來評(píng)估，要么這個(gè)功能不只一個(gè)功能，要么指標(biāo)選擇不對(duì)。

功能上線前，需要確定最合適的評(píng)估指標(biāo)是什么？該指標(biāo)能到達(dá)什么值？

功能上線后，需要跟進(jìn)該指標(biāo)，分析指標(biāo)實(shí)際值、原值和目標(biāo)值情況。

實(shí)際值<原值，效果不如之前，趕緊回滾到原來方案，然后排查原因是什么？來確定放棄還是繼續(xù)迭代。

原值=<實(shí)際值<目標(biāo)值，說明沒有讓該方案變得相比原來更差，但實(shí)際值為何低于目標(biāo)值？低多少？是否有提升空間？分析清楚后再評(píng)估是繼續(xù)改進(jìn)還是放棄。

實(shí)際值>=目標(biāo)值，說明達(dá)到目標(biāo)，甚至超過預(yù)期，盡快大范圍推廣該功能，或舉一反三，用類似思路去改造其他功能。

二、產(chǎn)品經(jīng)理的數(shù)據(jù)觀

1. 無數(shù)據(jù)，不工作

對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理起來說，新工作沒有數(shù)據(jù)做指導(dǎo)，工作重點(diǎn)不明、方向不清。已做工作沒有數(shù)據(jù)做指導(dǎo)，工作效果不明、迭代不清。

只有有數(shù)據(jù)的支撐，我們才能更加有理有據(jù)、走在做正確的事情的路上。

2. 數(shù)據(jù)讓一切問題無處可藏

• 線上bug，第一時(shí)間反饋在數(shù)據(jù)波動(dòng)上；
• 產(chǎn)品流程不暢、體驗(yàn)不佳，第一時(shí)間反饋在轉(zhuǎn)化漏斗上；
• 內(nèi)容對(duì)產(chǎn)品沒有吸引力，第一時(shí)間反饋在跳出率上；
• 推廣渠道質(zhì)量不好，第一時(shí)間反饋在和其他渠道對(duì)比的數(shù)據(jù)上。

總之，我們的產(chǎn)品問題，都逃不過數(shù)據(jù)的法眼。

3. 用好數(shù)據(jù)即可，不需要我們成為數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理或數(shù)據(jù)分析師

數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理是搭建數(shù)據(jù)平臺(tái)、為各數(shù)據(jù)需求方提供工具的人。

數(shù)據(jù)分析師，是從類似獨(dú)立三方的角度來滿足公司各數(shù)據(jù)需求方出數(shù)、分析數(shù)據(jù)、給分析建議的人。

產(chǎn)品每天看數(shù)據(jù)、隨時(shí)看數(shù)據(jù)，但并不需要我們成為他們。

專業(yè)的人干專業(yè)的事，我們要做的是善于用已有的數(shù)據(jù)平臺(tái)、已有的資源來獲得我們需要的數(shù)據(jù)。

對(duì)于經(jīng)常要看的數(shù)據(jù)，可固化或產(chǎn)品化。對(duì)于非常規(guī)數(shù)據(jù)，借助他人的力量完成。

當(dāng)然，對(duì)于業(yè)務(wù)早期，如果沒有數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)分析師，需要自己想辦法搞定一些數(shù)，比如找技術(shù)。如果我們知道如何利用一些工具，比如MySQL查數(shù)，會(huì)更加主動(dòng)、更加了解數(shù)據(jù)庫和表的設(shè)計(jì)是否滿足業(yè)務(wù)需求，但不是產(chǎn)品必須技能。

三、如何落地?cái)?shù)據(jù)思維

對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理如何落地?cái)?shù)據(jù)思維，是很實(shí)操的事情了。

三哥一直在實(shí)踐的方法如下：

1. 建立自己的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系

知道自己需要看什么數(shù)據(jù)，才知道如何獲取數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)。

我們需要建立一套自己的每日觀察的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

這套指標(biāo)，不宜過多、過泛，宜精煉、簡潔，能反饋出業(yè)務(wù)變化情況就行。

因?yàn)檫@套指標(biāo)是我們每天要看的，每天要做的工作一定是“成本最小”的，否則會(huì)成為每天堅(jiān)持的阻礙。

如果你是交易型產(chǎn)品，可參考這個(gè)公式做你的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的拆解：銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購次數(shù)。

比如銷量的指標(biāo)，按渠道的流量指標(biāo)，轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)，金額和訂單數(shù)指標(biāo)，新老客的指標(biāo)等。基本能覆蓋業(yè)務(wù)全流程。

數(shù)據(jù)正常，就不要多花時(shí)間。數(shù)據(jù)有波動(dòng)，就需要進(jìn)一步去分析，找出波動(dòng)原因。

只有心中有一套基于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，才能做到有的放矢。

2. 數(shù)據(jù)是需求方案必填項(xiàng)

1）出需求方案時(shí)，確定核心評(píng)估指標(biāo)

核心評(píng)估指標(biāo)，一個(gè)即可，如果有多個(gè)，說明找錯(cuò)了，繼續(xù)找。

確定核心評(píng)估指標(biāo)的最有效方法是：我們做這個(gè)方案的目的是什么？要解決什么問題？

一旦清楚目標(biāo)或解決的問題，核心指標(biāo)也就確定了。

確定核心評(píng)估指標(biāo)后，也可再找1-2個(gè)輔助指標(biāo)。

比如，我們在收銀臺(tái)新增加一個(gè)支付渠道，這個(gè)核心評(píng)估指標(biāo)是什么呢？新支付渠道的訂單占比？新支付渠道的支付成功率？——都不是，這些可作為輔助指標(biāo)。

我們增加支付渠道，如果目的是支付成功率由原來的80%提升到85%，那所有渠道匯總后的整體支付成功率，才是核心指標(biāo)。

2）評(píng)審時(shí)，評(píng)審數(shù)據(jù)需求

需求評(píng)審階段，需要和技術(shù)溝通：我們需要看哪些指標(biāo)來評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目，為了獲取這些數(shù)據(jù)，技術(shù)同學(xué)需要做什么？

一般頁面類的訪問、點(diǎn)擊等行為數(shù)據(jù)，借助第三方平臺(tái)埋點(diǎn)即可完成，如GrowingIO、神策、GoogleAnalytics等，都是很好用的工具。

對(duì)于類似注冊、下單、支付、狀態(tài)等業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，需要入庫存儲(chǔ)，特別是一些狀態(tài)和時(shí)間的記錄，需要基于我們的數(shù)據(jù)需求，和技術(shù)溝通清楚。

3）上線后，及時(shí)看數(shù)據(jù)和給相關(guān)人反饋

新功能上線后一兩天，就需要觀察數(shù)據(jù)情況，并給領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目參與人反饋該新功能的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

這能增加我們的專業(yè)度性和靠譜程度。

當(dāng)我們做的項(xiàng)目，能做到和研發(fā)測試等項(xiàng)目相關(guān)人分享項(xiàng)目數(shù)據(jù)時(shí)，他們對(duì)我們新發(fā)起的需求接受度更高，因?yàn)樗麄冇X得這個(gè)產(chǎn)品很專業(yè)、很靠譜。

上線后新功能的數(shù)據(jù)，一般要持續(xù)觀察1周左右。后面可當(dāng)做日常指標(biāo)定期去看即可。

3. 養(yǎng)成每天看數(shù)據(jù)的習(xí)慣

每天早上到公司的第一件事，看數(shù)據(jù)，看我們之前確定的核心指標(biāo)，這是一個(gè)好習(xí)慣。

對(duì)于數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，不管是正常還是異常，都丟在工作群里同步下，讓大家知道目前的產(chǎn)品數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

這樣做一方面能獲得來自團(tuán)隊(duì)的反饋，有反饋會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化我們看數(shù)據(jù)的行為。另一方面也建立自己的靠譜的形象，能做到每天看數(shù)據(jù)，看業(yè)務(wù)指標(biāo)，這就是靠譜。

對(duì)于每天早上看數(shù)據(jù)的習(xí)慣，如果還沒有養(yǎng)成，三哥提供兩個(gè)很實(shí)用的建議。

1. 如果公司有每日站會(huì)，站會(huì)的第一件事先匯報(bào)上一天的數(shù)據(jù)情況。流程化確定下來，讓我們不得不看。
2. 設(shè)置好2個(gè)鬧鐘，間隔3分鐘，頻繁提醒自己要看數(shù)。
3. 2周后，沒有站會(huì)、沒有鬧鐘，也成習(xí)慣了——這是一個(gè)讓我們快速建立專業(yè)度、靠譜度好習(xí)慣。

總之，產(chǎn)品離開數(shù)據(jù)，就像開車走錯(cuò)方向，讓你在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

可能有同學(xué)要問了，數(shù)據(jù)雖然很重要，但也不能迷戀數(shù)據(jù)。

我要說的是，我們多數(shù)人還沒有到被數(shù)據(jù)帶偏的地步。盡信數(shù)據(jù)，比自己瞎想強(qiáng)。

#專欄作家#

岳老三，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品筆記（ID：cpbiji），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。7年產(chǎn)品工作經(jīng)驗(yàn)，前網(wǎng)易、陌陌高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。任何商業(yè)進(jìn)化的方向是效率的提升，喜歡用產(chǎn)品思維挖掘事物本質(zhì)。相對(duì)擅長產(chǎn)品分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邏輯思維等。

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