編輯導語：在這個大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)對于企業(yè)的重要性越來越明顯，因此不少企業(yè)將數(shù)據(jù)作為推動一款產(chǎn)品的重要前提。但是，面對數(shù)量眾多、種類繁雜的數(shù)據(jù)，企業(yè)如何利用它才能令其在業(yè)務和產(chǎn)品上發(fā)揮作用呢？針對這個問題，本文作者從業(yè)務指標、產(chǎn)品指標、流程指標這三個方面為我們做了分析和總結。

企業(yè)的成長、業(yè)務的發(fā)展、產(chǎn)品的迭代離不開數(shù)據(jù)作指導，尤其是當前階段，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，增量時代已經(jīng)過去，存量時代到來。

企業(yè)從“業(yè)務經(jīng)驗驅動”向“數(shù)據(jù)量化驅動”轉型，從以往的主觀分析和預判變成基于存量數(shù)據(jù)分析和精細化運營。

意味著我們做每步?jīng)Q策時不能再講“我覺得”、“可能吧”、“去嘗試”諸如此類的話，一講出來就被質疑為什么要做你這個功能，為什么要把資源投給你。

企業(yè)要科學地配置有限的IT資源，減少浪費，因此每步?jīng)Q策需要回歸到數(shù)據(jù)中去，讓決策跟著數(shù)據(jù)走。用數(shù)據(jù)說話，尋求業(yè)務痛點和需求，以數(shù)據(jù)驅動業(yè)務發(fā)展，使業(yè)務實現(xiàn)高效增長。

問題是數(shù)據(jù)那么多，看哪些指標合適還是全部都看？這些數(shù)據(jù)指標如何在業(yè)務和產(chǎn)品上發(fā)揮作用呢？我們大概可以遵循下面的分析過程：

一、業(yè)務指標

企業(yè)存在的目的都是為了最終盈利，需要開展一系列的經(jīng)營活動，這些經(jīng)營活動也就是我們常說的業(yè)務。

公司實際的業(yè)務線通常很多，它們也許通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品實現(xiàn)，也許不需要產(chǎn)品實現(xiàn)，比如某品牌的銷售，可以通過經(jīng)銷商、代理商渠道，也可以通過自建線上電商網(wǎng)站售賣，這里我們談通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品實現(xiàn)的模式。

業(yè)務層級的指標用來衡量商業(yè)層面的客戶發(fā)展、增長與獲利、競爭力與盈利能力等。業(yè)務指標不能很多，嚴格意義上說最好有一個，否則一會兒往東走，一會兒往西走，走著走著就會迷失。

在古代跨洋遠行中，航海家會通過北極星來確定航向，對于企業(yè)而言，在追逐星辰大海的路上，也需要找到自己的北極星。

對每個業(yè)務部門來說，找到自己業(yè)務的北極星指標是首當其沖的事情，沒有清晰的目標，再多的執(zhí)行，可能都會方向不對，是在額外增加成本。

尋找北極星指標要看你到底想要什么，比如銷售業(yè)務的核心指標是銷售收入。

同一業(yè)務在不同階段想要的也不一樣，比如新業(yè)務處于探索期，業(yè)務價值未得到市場驗證，很難有增長和盈利，此時北極星指標可能要看業(yè)務在市場的滿意度，看業(yè)務模式是否可行；當業(yè)務處于增長期，就要看業(yè)務的健康程度，此時可能關注業(yè)務的營收增長力。

以我做的支付業(yè)務為例，支付業(yè)務的使命是幫用戶完成訂單金額的支付，促成交易。

對用戶來說，在購買時要么全額在線支付、要么在線不支付，延遲再付；基于此，有支付寶這樣的全額支付方式、有花唄這樣的分期支付或者貨到付款這樣的后付方式。

全額支付我只關心訂單的支付成功率，看它促成了多少筆訂單的有效銷售額轉化。分期支付或者貨到付款本質是降低用戶購買門檻，讓本不打算購買的用戶有了購買行為，因此會帶來訂單銷量的增長，所以關心銷量增長率這一指標。

當然，分期支付方式也會有訂單支付成功率這一指標，但是和它的本質作用—降低用戶購買門檻相比，在銷售和銷售額增長率前，訂單支付成功率成了次級指標，成為不了北極星指標。

二、產(chǎn)品指標

業(yè)務從用戶那里掙錢，需要通過產(chǎn)品作為載體或媒介，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的使命是利用技術賦能業(yè)務，幫助企業(yè)降本增效。

所以談到產(chǎn)品，需要去思考產(chǎn)品定位、產(chǎn)品能提供的核心價值、產(chǎn)品帶給用戶的產(chǎn)品使用體驗、產(chǎn)品如何實現(xiàn)業(yè)務目標。

支付業(yè)務之下是支付產(chǎn)品為支撐，直接面向用戶提供服務。

支付產(chǎn)品首先必須要是安全的，否則用戶資金無法得到保障。像海外信用卡，還涉及到用戶在商家網(wǎng)站輸入卡號和姓名等信息，還需要保證用戶的信息安全。

產(chǎn)品直接面向用戶，一定涉及到體驗問題。

對用戶來說，使用某一支付方式要是簡單的。事實上，在近二十年來，無論是從支付載體，還是說支付方式上，都經(jīng)歷了不少演變。

支付方式從最早的現(xiàn)金交易，到后來的刷卡消費、線上支付，到現(xiàn)在可以免密支付或者刷臉支付。

支付載體則從貨幣，演變到后來的銀行本票，到現(xiàn)在比較火的各種手機廠商Pay，比如ApplePay等，整個支付進程都是讓支付這個動作變得越來越簡單。

最后，支付產(chǎn)品如果可以降低用戶的購買支付門檻，就是前面提到的對業(yè)務銷量增長的賦能。尤其是對一些高客單價的品牌來說，這點尤其重要，比如蘋果官網(wǎng)的全場24期免息，毫無疑問，可以為品牌銷量一定程度上帶來增長。

三、流程指標

進一步細化，一個產(chǎn)品往往有著很多功能，承載著不同的用戶交互步驟或操作流程，梳理并整理出整個轉化流程中各個關鍵節(jié)點，去實現(xiàn)產(chǎn)品的核心指標。

以支付產(chǎn)品之一的收銀臺為例（面向用戶提供的支付產(chǎn)品往往不只一個，收銀臺只是其中之一，比如支付寶提供的產(chǎn)品有掃碼支付、刷臉支付等多種支付產(chǎn)品）：

首先根據(jù)用戶行為過程觸達-參與-完成找到用戶在支付過程中的流程：支付前、支付中和支付后，再對這三個子流程做進一步的拆解，支付前拆解為下單到達收銀臺、完成支付方式的選擇；支付中拆解為到達支付頁面、輸入密碼等提交支付操作、支付后拆解為到達支付結果頁。

無論什么樣的流程或交互任務，簡單或復雜，從開始的第一步到最后一步的目標達成，基本都可以用“漏斗模型”來表述。

每個用戶行為路徑階段，產(chǎn)品這一載體都應對應著其自身的產(chǎn)品目標。

比如達到收銀臺時，產(chǎn)品目標應為快速達到，從產(chǎn)品目標安全角度看，為保障系統(tǒng)穩(wěn)定性，該階段數(shù)據(jù)指標應為接口請求速度、系統(tǒng)SLA等；從產(chǎn)品目標簡單角度看，為保證用戶快速支付，該階段數(shù)據(jù)指標應為時效和用戶流失率。

從業(yè)務模式，到根據(jù)產(chǎn)品的價值與體驗，再分解到具體流程的步驟效率。這提供了一種縱向的，自上而下、由粗到細的分析模型，在每一個層級上，又會有不同關注點和類別的指標。

總得來說，在任何一個需要做決策的地方，都應先找到核心數(shù)據(jù)指標，再用數(shù)據(jù)來驅動決策，提升IT投資回報率。

#專欄作家#

花開不敗，微信公眾號：涵小仙女，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。文藝女青年一枚，白天工作，晚上碼字，愛美、愛跑步、愛旅行，愿我手寫我心，余生不將就。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議