不知道如何與分析師配合以及劃分邊界，對分析師的工作內(nèi)容也不太明白，該如何解決當(dāng)前這幾種困惑呢？作者總結(jié)了分析師的崗位價值和成長路徑，助力你與分析師打好配合。如果你也有這些困惑，希望接下來這篇文章能給你解答困惑。

最近發(fā)現(xiàn)讀者們對如何與分析師配合比較困惑，特別是產(chǎn)品和運營如何劃分與分析師工作邊界會非常的困惑，當(dāng)然也包括高級管理者不知道分析師工作內(nèi)容，工作價值以及對于如何招募分析師很苦惱，我嘗試去總結(jié)了一下分析師的價值和成長路徑，以及配合方式希望對讀者們有幫助。

一、我們先說什么是數(shù)據(jù)驅(qū)動？

這樣會影響到分析師和我們工作界定，所以我們再次聊一下什么是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

你去查閱各種百科都會有權(quán)威的解釋，我自己理解的數(shù)據(jù)驅(qū)動，可以看看他的對立面，就我覺得，數(shù)據(jù)驅(qū)動的對立面肯定不是非數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是人類自古以來從結(jié)繩計數(shù)開始都是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，大部分時間是沒有沒有過完全無數(shù)據(jù)驅(qū)動的。只是一代代人總是變地更加利用數(shù)據(jù)利用更多的數(shù)據(jù)來做分析，我們今天溝通的數(shù)據(jù)驅(qū)動，肯定不是20年前互聯(lián)網(wǎng)沒有普及時的數(shù)據(jù)驅(qū)動，

我們專門從公司的視角找了兩個對立面，講下什么不是數(shù)據(jù)驅(qū)動？

第一個是過去的企業(yè)經(jīng)營，他們會通過事實去做經(jīng)營動作，不好的結(jié)果發(fā)生了，我們看到了，再去修改和糾正。這個迭代周期可能數(shù)月，也可能半年到一年，但是數(shù)據(jù)驅(qū)動追求的是更快的，更早的發(fā)現(xiàn)問題。我們從經(jīng)營和運營中發(fā)現(xiàn)一些端倪，從業(yè)務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)一些問題，就快速地做決策，讓業(yè)務(wù)結(jié)果和經(jīng)營收益變好，而不是事實上情況發(fā)生了才去做調(diào)整。

這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的對立面是長期周期，大的，顯著事實，這些已經(jīng)不再是我們決策的事實依據(jù)了。

還有一種我們叫拍腦袋，就大家當(dāng)然想更早的去發(fā)現(xiàn)一些端倪，然后在更多元的范圍內(nèi)找到結(jié)論。

當(dāng)然想綜合不同層面上的信息去做綜合決策，往往是依賴人的綜合判斷，這種各種主觀的概念信息被糅合在一起，再加上一些經(jīng)驗去做決策，它的相關(guān)性的判斷其實是非量化的。這個其實也有很多問題，特別是當(dāng)過程錯綜復(fù)雜，然后迭代周期變得非?？斓臅r候，經(jīng)驗不可靠的時候，單純依靠業(yè)務(wù)人員拍腦袋的驅(qū)動也變得沒有效率了。

所以今天我們這個時代這么強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動。

二、數(shù)據(jù)分析人員如何與業(yè)務(wù)分工配合

大部分的數(shù)據(jù)分析就是它的組織形式。以溝通效率導(dǎo)向為這種分工依據(jù)。也就是說我們的團隊分工都是對齊業(yè)務(wù)方的，通常大的互聯(lián)網(wǎng)公司針對每個部門都會分配分析師，比如我的業(yè)務(wù)方是兩個決策實體，那我這邊的分析師也讓他就是兩個小組分別跟他們對接。

它可能會帶來一定的問題，就是有時候大家會做相同技能的事兒，甚至有的時候大家會去回答同一個問題，為了確保溝通效率最優(yōu)，這個代價是必須要付出的。組織怎么分工都有它的優(yōu)劣勢，也不存在完美的切分方法，或者兩者兼得的策略，更多是考慮你這個分工能否支持你的業(yè)務(wù)，讓你的部門效率最大化，這樣的分工有利于各個環(huán)節(jié)側(cè)重各個業(yè)務(wù)方的需求溝通。

三、分析師的核心價值是什么

首先分析能力是一個人的基礎(chǔ)能力，所以說并不是說數(shù)據(jù)科學(xué)家和商業(yè)分析師才有分析能力，業(yè)務(wù)方也是有分析能力的，他不像你會不會寫SQL，寫SQL不是人人都會的。但是沒有人不會分析，特別是就任何一個業(yè)務(wù)單元上的業(yè)務(wù)決策者們，沒有哪個決策者不會分析。

所以分析不是一個作為崗位職能很好的邊界的描述，它是一個人的基本能力，有人強有人弱。所以我們說分析師是做分析的，這個當(dāng)然不是錯誤的，但是用來描述一個崗位有點欠缺，它不夠清晰。

今天講我們做數(shù)據(jù)分析是在做什么？是在做各個業(yè)務(wù)單元決策者的決策支持，因為分析師的存在，使得這些決策者們能得到的信息廣度更廣了。然后在利用不同信息的時候，它的方法更恰當(dāng)更合適了。然后可能碰到一些組織間的這個需要拉通，或者說需要去協(xié)調(diào)的時候，就是它的視角更多元了，就因為分析師的支持，決策者的決策效率會變得更高。

當(dāng)然可能這個決策者是一群人，沒關(guān)系，這就是我們?yōu)槭裁匆鲞@種綜合性的決策支持。

四、數(shù)據(jù)驅(qū)動與商業(yè)模式匹配的模型

通常傳統(tǒng)消費領(lǐng)域，它也會用到數(shù)據(jù)包含業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，就是經(jīng)典的4P理論，渠道，價格，產(chǎn)品，用戶，這四個要素就是這么組織起來的，這么一個閉環(huán)，通過這個閉環(huán)來提升消費者的市場滲透，增加營收，像蘋果這樣的公司都是比較新的IT企業(yè)，但是他們都是按照這種傳統(tǒng)的消費者市場方法論來構(gòu)建它的分析方法，它迭代的速度明顯是慢的，當(dāng)然這和他們的業(yè)務(wù)特點有很大的關(guān)系。

五、增長黑客模型

這個模型就是硅谷的增長黑客，的一般組織形式是一個好的業(yè)務(wù)框架下面，通過流量分割，然后做快速迭代，最大的優(yōu)點就在于快，而且各個業(yè)務(wù)單元是分而治之的，它對商科知識，對市場的認(rèn)知要求就不太高了，因為分割后的環(huán)境已經(jīng)封閉了，你可以在一個很小的范圍內(nèi)就快速回答下一輪迭代的方向是什么，它對人的綜合能力要求其實稍微還降了一些，因此人才門檻就低了。

但是這個模型也是有壞處的，第一個壞處就是它其實不那么普遍適用，它對于流量分割，其實要求挺高的，比如抖音和facebook 包括Instagram都比較適合這個方法，核心還是看你的一側(cè)需求是否會影響到另外一側(cè)變化，比如滴滴就會出現(xiàn)你發(fā)單后供給側(cè)的車輛少了。電商和視頻類我們可以粗略看上去供給是無限大的，且不受需求端影響。復(fù)雜的雙邊業(yè)務(wù)，因為流量不可分割，很多我們看到的所謂的AB測試，其實它跟硅谷純流量型企業(yè)的AB測試的業(yè)務(wù)含義還不太一樣。

第二個缺點是你一旦陷入到這種路徑依賴?yán)锩嫒?，去追求這種快速迭代，依賴這個業(yè)務(wù)框架以后，你對大的市場變革就沒有那么敏感了。就比如說Tik Tok進入美國，其實它已經(jīng)打了個樣給facebook看了，就比較大的流量，有人已經(jīng)做了一個示范的情況下，抄襲它的產(chǎn)品復(fù)制速度還比較慢。

這個其實就是就是對于大的市場變革，這些做快速迭代做實驗決策的人，他沒有那么敏銳。這種大的變革，其實發(fā)生都是毀滅性的，但是通常增長黑客并不回答這種問題，比如你想從經(jīng)營結(jié)構(gòu)上去調(diào)整業(yè)務(wù)，想去延伸上下游的業(yè)務(wù)，因為拆分到足夠小的閉環(huán)，從業(yè)務(wù)聚焦和組織動員上，局部迭代的組織恰恰容易忽略這些問題，或者無法以這些維度作為業(yè)務(wù)抓手去做一些事情。

對一些新的市場機會如果出現(xiàn)的話，我們不能完全靠實驗，最簡單的來說，實驗室在回答你網(wǎng)內(nèi)的用戶，就是已經(jīng)在你網(wǎng)內(nèi)的用戶，他們做的選擇是什么，那么潛在用戶，在對手那邊的用戶，就是未來可能會進入這個領(lǐng)域的這個相關(guān)用戶，他們怎么想？實驗是不知道的，這是增長黑客的優(yōu)缺點。

六、行為度量模型

以阿里和很多新的小的零售企業(yè)為代表的，所謂的新零售，他們比較關(guān)注用行為測量，也就是流量選擇去替代用戶畫像，就是行為測量，當(dāng)然這種方式在產(chǎn)品經(jīng)理和運營層面存在爭論，我自己閱讀到的很多書籍還是鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理去做用戶畫像，產(chǎn)品經(jīng)理去訪談用戶或者看用戶評論就是在收集用戶畫像。

那什么叫就是心理測量？心理測量就是你這個人財富水平怎么樣，然后你有沒有什么樣的偏好，然后你就有一些基本屬性，你是男的女的,年齡多大，就通過人的畫像去預(yù)測你的行為，就是各種產(chǎn)品的識別性和可能會做什么樣的選擇。它其實在迭代節(jié)奏上面肯定也是慢的。

但是大量的流量行為去度量關(guān)鍵業(yè)務(wù)成為了可能。阿里的這種新方式。我可能不知道你偏好什么，但是我知道你在面對每一種流量選擇的時候，你有多大的概率會選什么，或者說我不是針對你這個人，我只是對這個流量來源，這個流量來源的人碰到這個流量階段，他就會做什么樣的選擇。

這種方式非常適合去研究一些細分市場，比如說口紅這種市場原本七到十名的品牌，其實過去都是沒有經(jīng)營效率的，有可能三大品牌，五大品牌就覆蓋整個市場，因為信息的通道就這么大，你想去做小眾品牌的消費者的研究，它的效率都非常低，但今天有了這個行為測量，有了線下信息跟流量的互動，你會發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)域的這種小品牌都開始經(jīng)營起來了。

這個說明新品牌的經(jīng)營者們在探索一條新路，這條路非常普世，可以進入很多很多的細分領(lǐng)域，而且它在線下信息跟流量選擇結(jié)合的過程中很有效率。

七、業(yè)務(wù)度量模型

這種模式是普適性特別高的一種，核心就是通過將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和可以度量的數(shù)據(jù)參數(shù)，通過量化的方法管理企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略，預(yù)測企業(yè)的數(shù)據(jù)變化情況，并且能夠度量每次運營人員大的經(jīng)營動作的影響，這是最常用的一類模型，我們稱之為業(yè)務(wù)度量模型。

這三種模式不是獨立的，可以交替使用，但是有一些業(yè)務(wù)使用起來有難度，比如你的業(yè)務(wù)用戶線上的交互行為比較少，就是我們想要獲得用戶更多的流量表達時的選擇是先天不足的。

其次就是對于用戶側(cè)和供給側(cè)會相互影響的業(yè)務(wù)，它的使用會限制比較多，因為你對用戶側(cè)做的策略，會反過來影響你的供給側(cè)。甚至沒有辦法把這個對市場的研究和對產(chǎn)品的創(chuàng)新，把它分開進行。

很難說我先回答市場要什么好，比如市場要確定性高，要服務(wù)的響應(yīng)時間短。但我去做到這一點的代價極大，可能會要犧牲抽傭，或者犧牲實際的感知，就是整個體系是牽一發(fā)而動全身的，我很難把它在頂層架構(gòu)層面上，就把它拆到各個領(lǐng)域分別去各自完成各自的既定目標(biāo)，所有的目標(biāo)在實驗的過程中都可能依賴其他的資源。

正是因為這種不純粹，最后決定了我沒有辦法把自己的這個運作模式變成一個純粹的實驗驅(qū)動的模式，也不能就是強依賴于消費者的反饋，跟他反復(fù)的迭代去研究各個細分市場。

我甚至不敢說，做一個早期分工，供給側(cè)要怎么樣，需求側(cè)要怎么樣，交易撮合今年要提升幾個點，然后定價的效率，智能補貼今年要提升多少，年初分工完以后，年底再check這個目標(biāo)，這樣都不行，因為所有的東西都交織在一起，這些東西決定了我們想實現(xiàn)這個商業(yè)效率的提升，推動商業(yè)模式變革只有一條路可選，就是要去做這種綜合性的決策支持

這就要求我們的團隊能力，其實就是要綜合來看，你要能看得懂市場，能看得懂對手，然后你還要能看得懂這個解決方案過程的抓手。

八、分析師的職責(zé)

分析師要做綜合性的決策支持，那很多團隊肯定不是先天就具備這個能力。所以有幾個大的轉(zhuǎn)變。也是分析師通常具備的價值。

第一個轉(zhuǎn)變是在就是目標(biāo)對齊上面，整個團隊也要對一個業(yè)務(wù)過程負(fù)責(zé)變成對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，就是在組織內(nèi)你也可以關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，而不是說有人告訴業(yè)務(wù)方要去取數(shù)，或者有業(yè)務(wù)方說要看板，或者說數(shù)據(jù)要準(zhǔn)，或者說有人告訴你，現(xiàn)在得把某兩個數(shù)據(jù)打通，因為這個不是對于最終業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，就是對一個工程過程負(fù)責(zé)。

這樣的話。你其實沒有參與到?jīng)Q策里面，就是分析師價值最大的轉(zhuǎn)變，首先在于更多的是一個決策的輔助者，是一個決策的分析師，然后才是一個數(shù)據(jù)分析師。數(shù)據(jù)是我實現(xiàn)決策支持的眾多的方式方法工具之一。角色上說完從承接需求到輔助決策后，我們說下分析師的三大職責(zé)：

1. 第一，幫助業(yè)務(wù)方建立觀察

分析師需要對他的上下游，競爭對手，市場和自己的演進過程有一個全貌的認(rèn)識，這里面所需要的必備的信息都得具備，無論它是來自于線上，還是來自于線下的，或者說來自于友鄰團隊用戶，或者說其他運營團隊的信息收集，就是這個建立觀察的職責(zé)。

比如說像供應(yīng)商的輿情就潛伏在100多個供應(yīng)商的群里面，就去聽供應(yīng)商在說什么，覺得哪些是重要的信息，就在內(nèi)網(wǎng)，就是在內(nèi)部系統(tǒng)里面驗證是不是真的，如果是真的，我們立刻舉手告訴業(yè)務(wù)方，這個事情要關(guān)注，有供應(yīng)商在比較我們和競品，我們不好在哪，然后我們驗證了內(nèi)部數(shù)據(jù)可能是真的，它不是來自于現(xiàn)場數(shù)據(jù)的，也沒有復(fù)雜的工程過程，但是這是我們的職責(zé)，因為要建立觀察。

2. 第二個職責(zé)就是要評估有限的資源怎么分配

各個業(yè)務(wù)團隊，他們誰做得好，誰做得不好，他們各自決定了之前的演進迭代的方向到底對不對，要不要轉(zhuǎn)彎，要不要在這個方向上叫停，這個必須要做一個抉擇，而且這個過程得是科學(xué)的，得在一個相對收斂的環(huán)境里面去回答這些問題。這個數(shù)量在哪里？這跟建立觀察是不一樣的，建立觀察更多的是向外看，要多層面多角度去看業(yè)務(wù)，評估分配資源重要的是什么？要看自己有限的資源到底怎么分。

3. 第三類是對于開放性的決策問題

要做這種開放性的回答，也就是我們的分析專題，這個是分析師的職責(zé)。把分析師的職責(zé)變成了一個業(yè)務(wù)職責(zé)，一定程度上是我業(yè)務(wù)方的情報體系，當(dāng)然不是他所有的情報體系，一定程度上是我的業(yè)務(wù)方的參謀體系，那也不是所有的參謀體系。但是因為今天全球化，今天互聯(lián)網(wǎng)帶來的現(xiàn)代化，使得我們這一部分的情報體系和參謀體系的分量比以前要重了很多。

九、對于分析是職責(zé)的誤區(qū)

就是分析師既要講方法，也要講判斷，我們經(jīng)常看到以前業(yè)界有一些爭論，認(rèn)為作為一個數(shù)據(jù)分析師，你要不要去做業(yè)務(wù)重要不重要，機會大不大，市場價值有沒有判斷。

如果你去做這些判斷，就有人指責(zé)你，說你不專業(yè)，說你做運營的事兒，這個觀點我不太同意，分析師本身就是輔助經(jīng)營決策，分析就是要結(jié)合決策場景，具體業(yè)務(wù)去判斷展開。如果不結(jié)合業(yè)務(wù)判斷的話，就沒有辦法在這個決策過程上跟這個業(yè)務(wù)方對齊，就是因為作為一種資源，決策支持它的資源也是非常有限的，有大量的就是業(yè)務(wù)方向，有大量的市場動態(tài)，有大量的競品的可能的動向。

其實他都他都會就發(fā)散到無數(shù)可以講的故事，你如果追求去講一個好聽的故事，有意思的故事，你可以講出無數(shù)的故事來。

你想說我要去做拆解是吧？想去拆解，尋找主要的影響因素，主要的異動就可以可以找到無數(shù)的異動，因為拆解方法千千萬，但是到底什么東西應(yīng)該成為重點，應(yīng)該是跟目標(biāo)是拉齊的，然后跟可能的抓手是能夠貼近的。這些分析應(yīng)該優(yōu)先化資源去開展。就那就要有判斷。

十、分析師長線分析類型

最重要的就是回答是否有新市場，或者是否有新的空間可以開拓，比如新的市場如何開拓，或者新的細分市場如何開拓這個是分析師要回答的長線問題。

第二個需要回答的是當(dāng)前的競爭環(huán)境，我所處在的位置，我當(dāng)前的經(jīng)營到底健康不健康，我們是不是一個最佳狀態(tài)，要不要調(diào)整？就常見的問題我發(fā)現(xiàn)我的競爭的現(xiàn)狀不太好，但是它有可能是一個單點問題導(dǎo)致的，也可能是就是整個交易市場導(dǎo)致的。

如果是一個單點問題導(dǎo)致的，比如說今天我們發(fā)現(xiàn)，供給側(cè)的拉新轉(zhuǎn)化率不夠，那我們讓拉新團隊解決就行了。但如果這個問題是競爭對手成交確定性和定價的一個平衡點跟我們不一樣，因為這個平衡點的不一樣，我們在競爭過程中是吃虧的，但這個問題不是某一個單一團隊能解決的，這時候必須要由決策支持團隊的把這個問題上升，由更高級組織來協(xié)調(diào)解決。

第三類是要提升經(jīng)營效率，就是怎么樣通過產(chǎn)業(yè)的進步和品牌對這種心智的固化創(chuàng)造毛利提供更多的空間。這是第二點，就需要講方法，要講一個判斷。我不認(rèn)可分析師不能用運營的思考方式來思考問題。第三類就是所有的決策都是在一個已有的信息空間內(nèi)完成的，所有的實驗迭代，它的這個迭代結(jié)果也都是在一個已有的信息空間里面完成的。

十一、分析師要圍繞業(yè)務(wù)命題做定性分析

剛才講了商業(yè)分析師要針對業(yè)務(wù)建立觀察體系，我們這里稍微展開一點，就是分析師的職責(zé)轉(zhuǎn)變，建立觀察成為評估的守護者，動態(tài)的分析能力，我們還要做一件事兒，就是從方法層面把這個觀察體系和評估體系分開。什么叫觀察體系和評估體系分開？

就我們經(jīng)常會看到有些數(shù)據(jù)報表，把每周的OKR的進展以周的方式同步出來，要不就是郵件同步，其實目的是想通過每周刷新一下這個OKR的進展，讓大家知道，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀怎么樣。你是不是有一些新的異動要去要去回答，但是有問題的。

這個相當(dāng)于用評估的方法來實現(xiàn)觀察。因為你做評估的時候，你可以聚焦OKR然后聚焦這個團隊之間的差異。但是做觀察的時候，其實它的方式方法應(yīng)該是多層面多角度，就比如說你的上游影響你的業(yè)務(wù)團隊，他們的一些業(yè)務(wù)動向，你要掌握市場的變化，各個細分市場的變化，然后競爭對手的動向你要掌握，這個才是建立觀察。

我們要求所有的分析輸出，不管你有沒有明確地寫出來，那你必須要非常清晰的就知道自己在回答什么樣的業(yè)務(wù)問題。比如決策周報，郵件周報，業(yè)務(wù)日報導(dǎo)讀。它的共性在于其實就不管你是一個多簡或者多復(fù)雜的報表，其實你在回答什么問題，這個必須要是非常清晰的，而且是得在定性層面上回答這個問題。

就比如說日報導(dǎo)讀就盡管就今天沒有任何問題，那你必須要明確的說出來，經(jīng)過排查沒有問題，所有的指標(biāo)是平穩(wěn)的，今日沒有任何問題，這是一個判斷，就是有這個判斷在，我們今天基于這個數(shù)據(jù)做的所有的決啊，就有的這種就是異常的觀察，其實都是在一個有效的范圍內(nèi)完成的。

當(dāng)然有問題的話，也好明確出來是哪里有問題，不管是一個業(yè)務(wù)問題還是數(shù)據(jù)異動，都要明確寫出來。

我其實不太贊成，就是所有的分析都必須要落地到抓手，因為這個是很難的。就是一個好的分析，它確實往往可以落地到抓手，但是反過來說，不能落地到抓手的是不是就是不好的分析？這個其實不一定，特別是在越復(fù)雜的問題越高階的決策支持過程中，一個分析，暫時不能支持到落地動作其實是非常正常的。

我要求比較嚴(yán)格的是分析師必須要永遠知道在回答什么，不能是羅列一堆一堆數(shù)據(jù)，但是說我不清楚我正在回答什么問題，只是這很重要，我覺得大家可能就是要看，我覺得不放是不妥的，這個不行。你如果如果不清楚在回答什么問題的話，那你就不要放。

就是你如果真的認(rèn)為它很重要，你一定要搞清楚它重要在哪，它在回答什么問題，然后按照定性的業(yè)務(wù)問題這個脈絡(luò)來組織你要呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)，最好就是有這種傾向性的判斷，就是直接把它寫出來，就哪怕這個判斷是我暫時不能做最終的結(jié)論，這也是一個判斷，要圍繞定性的業(yè)務(wù)命題來展開回答。

我們就是要求以終為始，就我定義場景不是為了解決場景的有問題，我希望場景能回答哪些人群的層級是不同的，哪些消費層級是不同的，哪些場景對某種體驗的訴求傾向性是不同的。

比如說分析師要能告訴我這個場景，用戶對性價比有更高的要求，還是說你對便宜有更高的要求，就是如果這個場景回答不了這種傾向性，并且不能回答這個消費者的這種分層。那這個場景對我來講是沒有意義的。就在最早羅列需要收集定義的場景的這個階段就已經(jīng)去做了，做了這個預(yù)判，我要的場景必須能回答這三個問題。

十二、分析師的進階之路

我發(fā)現(xiàn)就是依賴某種統(tǒng)計學(xué)技能，或者說依賴某種流程，或者依賴就是我們的這個中立監(jiān)督身份，想去做好決策支持是不夠的，核心戰(zhàn)略承載，不能是技能流程或者說是獨立的被考核或者說監(jiān)督的身份。核心戰(zhàn)略的承載，依靠人才的吸引和培養(yǎng)。我們需要對解決方案全過程有理解能力，有一定的判斷力，然后對目標(biāo)和市場有理解力和有一定的判斷力的綜合性的人才。

特別是對分析師的選拔上商業(yè)理解能力是一種更為稀缺的能力。當(dāng)然這并不是說數(shù)據(jù)獲取能力不重要，只是它沒有商業(yè)理解重要。但是數(shù)據(jù)分析師基礎(chǔ)還是要能夠拿到數(shù)據(jù)。

就如果講專業(yè)化分工，看起來好像分析師很不專業(yè)，但其實相對服務(wù)的業(yè)務(wù)方來講，分析師最大的專業(yè)其實就是提供信息的廣度，就分散和廣度是分析師相對業(yè)務(wù)方最大的專業(yè)職責(zé)，就因為分析師提供的廣度，為我服務(wù)的業(yè)務(wù)方，他在決策的時候，不會因為缺失一些信息，錯誤地利用一些信息，就可能會降低決策水平。

因為想具備這種全面對商業(yè)的理解能力，其實對觀念和對能力都有很高的要求，這些要求如果沒有在招募階段就解決的話，后面的解決的成本會非常巨大。所以招聘非常重要。就既具備商科的這方面的素質(zhì)和潛力，也具備這種解決方案的過程的這種理解力和掌控力，就具備這種雙方面的素質(zhì)的人才是稀缺的。這也是最需要的。

十三、分析師通常的進階路線

1. 初級分析師

在做分析的時候能夠注重于表述現(xiàn)象，而不是跟我讀數(shù)據(jù)。你得跟我講，現(xiàn)在供需是平衡的，成交率是80%，你不能過來只跟我講成交率80%，因為這里面差距差別很大，這里面包含有沒有一個具體的判斷，就是你跟我講供需沒有異常，這里面其實包含很多很多信息，然后你后面追一句成交率是80%，其實只是給了我一個輔助的刻度，告訴我平衡點在哪。

如果你光是告訴我這個成交率是多少，那么等我做分析，如果我是業(yè)務(wù)方，你出了個題考我目前成交率80%，他是不是好的，這是不是平衡的，放在當(dāng)前的競爭環(huán)境里面是不是好的。作為業(yè)務(wù)方我會很痛苦。等于你沒有看清業(yè)務(wù)。

2. 中級分析師

要求是要能夠綜合權(quán)衡你對業(yè)務(wù)方的目標(biāo)，決策過程和抓手都得有理解，所以在分析的時候選擇千千萬，可以拆解的維度千千萬，你得有選擇，做哪些分析是能服務(wù)目標(biāo)的，做哪些分析是能有實施方案的，這些分析要優(yōu)先做。凡是沒什么用的，就是除非精力有富裕，或者說就是有一些其他的輸入，那就要減少投入，要取舍，因為對過程的了解，對目標(biāo)的了解，有取舍的能力這是對中級分析師的要求。

3. 中高級分析師

要求在商業(yè)層面上，跟業(yè)務(wù)方能夠意見一致，和業(yè)務(wù)方對于業(yè)務(wù)的認(rèn)知深度是一致的，這種商科知識要足夠?qū)κ袌?，對對手，對增長，對財務(wù)的基本概念都得有。并且對于什么問題是重要問題，什么問題是不具備可行性的，也有一些基本的判斷，免得完全在聚焦趨勢上跟自己業(yè)務(wù)對不齊。

4. 高級分析師

要具備深刻的洞察，這種深刻能夠確保關(guān)鍵的業(yè)務(wù)方在做某些關(guān)鍵決策的時候，必須要把你叫過來，因為你具備這個某一方面的深刻，我不跟你討論一下，我覺得不放心，就真正的成為這種第一團隊的成員，而不是說你可以幫我管20個分析師。

你可以組建一個商業(yè)分析團隊，而是說你是我第一團隊的人，我的核心決策必要有你在，也不是說有一個統(tǒng)計學(xué)問題，我不懂，你幫我把把關(guān)，那這種第一團隊的成員就含金量還不夠高，要具備某種深刻。

就我在用觀念和認(rèn)識能力來牽引大家，某種程度上我淡化了系統(tǒng)性思考和執(zhí)行方面的管理能力，當(dāng)然這兩方面也很重要，特別是對很多工作來講，有系統(tǒng)化思考能力，就是基本上決定一個人段位的基礎(chǔ)的。

就是我一定程度上淡化了對這兩方面的牽引，當(dāng)然就是公司的職級要求會講那個scope，就是你的責(zé)任邊界和你服務(wù)的業(yè)務(wù)方是不是重要，能不能打通多個領(lǐng)域，但是那個可能是一個結(jié)果，當(dāng)你做到關(guān)鍵水平足夠高，然后并且事實能運作好一個團隊，決策知識那些東西也自然會拿到。

我其實做了一個取舍，這種認(rèn)識層面上的對齊，是最難攻克的，就是對于做好分析來講，可能也是決定性的，這是我們怎么牽引人，培養(yǎng)人的，就重在關(guān)鍵層面的提升。

十四、不同數(shù)據(jù)驅(qū)動模式分析師要求

就是如果作為一個產(chǎn)品經(jīng)理或者公司的業(yè)務(wù)方，想跟數(shù)據(jù)分析師合作的比較好，要注意什么，其實最重要的就是數(shù)據(jù)驅(qū)動就是它到底有哪些成功的實踐，然后就是在什么樣的情況下應(yīng)該配置什么樣的資源，其實是有涇渭分明的好幾種模式，上面我們也講了一下數(shù)據(jù)驅(qū)動的模式，我們下面想家這些模式對應(yīng)的分析師畫像。

1. 硅谷模式的分析師

如果你的產(chǎn)品是非常適合用實驗迭代的方式去追求一個快，你的業(yè)務(wù)框架是比較完善的，比較可靠的。那這時候你所需要采取的模式可能就是硅谷這種增長黑客的模式，在這種情況下，數(shù)據(jù)團隊可以為你提供的支持，是通過比較專業(yè)的方法來實現(xiàn)。

就是說小樣本精確地回答迭代方向，你不需要太多的數(shù)據(jù)量，在一個很局部的空間里面，在很短的時間里面就可以回答，他可以回答哪些方案是更好的，還是需要修正的，其實就是快。

這時候?qū)?shù)據(jù)團隊的要求就是你得找一些實驗設(shè)計，對埋點的規(guī)范性流程控制很有經(jīng)驗，同時在統(tǒng)計方法上面就有掌握的比較全面的分析師。再有就是他在這個中立性上，個人誠信，中立性也是比較好的，就可以做到。你需要的分析師就是這個類型，這個其實在業(yè)界中資源其實還是比較多的，你首先就是做如果做這種選擇的話，你需要的是相對比較偏技能的偏專業(yè)的，然后對固有流程就掌握得比較好的人。

2. 行為度量模式的分析師

這種模式是做這種用戶研究，做這種流量研究，就像我說的，當(dāng)我想進入一個細分領(lǐng)域，我現(xiàn)在有一個口紅叫宮墻紅，故宮口紅，這個口紅可能是個小眾品牌，但是我想把它經(jīng)營好，就我得不斷的去試什么樣的slogan，什么樣的花色是我的用戶最喜歡的，然后還要結(jié)合一下線下的判斷。

這種模式就是流量選擇的解讀，實際上很大程度上是由行業(yè)專家來完成的，如果放在互聯(lián)網(wǎng)公司，更多的是由業(yè)務(wù)方或者產(chǎn)品經(jīng)理完成這種功能替代或者業(yè)務(wù)調(diào)整的。

數(shù)據(jù)分析師就是對流量的存在和流量的監(jiān)控，分析師能夠完成技能性的工作，但是對每一種流量變化的解讀，它是需要有這種口紅的行業(yè)知識的人去完成這種解讀和下一輪迭代的。就這時候就要求就是雙方的配合必須特別的親密無間，而且對這個對流量的利用其實更多的主動權(quán)在行業(yè)專家這邊，分析師所需要做的事情可能就是一個特別好的特別自動化的流量看板，然后不斷的讓行業(yè)專家利用數(shù)據(jù)做啟發(fā)性分析，進而去調(diào)整業(yè)務(wù)策略來和用戶互動。

3. 第三種模式的分析師

就是所謂的就是在美團可能叫商業(yè)分析，就幫助大領(lǐng)導(dǎo)拉齊各個業(yè)務(wù)團隊的目標(biāo)，并且追蹤進度，一定程度上有的時候會去幫助預(yù)測目標(biāo)。

那這個時候其實分析師對商科知識，對溝通，對所謂的就是經(jīng)濟模型，就是不是單位經(jīng)濟模型，就商業(yè)的經(jīng)濟模型這方面能力都比較強的，對這些方面的要求會很高，最好是讀過MBA的就是或者說學(xué)過商科相關(guān)專業(yè)的同學(xué)，他能夠幫助大老板去合理的預(yù)估目標(biāo)，并且溝通下來這些目標(biāo)，能夠理解公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略。

這時候其實你要的人才實際上是偏商科的，而且相對來說可能會比較偏溝通，有的時候會借助算法，但這時候借助算法倒不是說對技能本身有多高的要求，是需要一個中立方出來說服大家，以科學(xué)為名消除爭議。這種類型就是需要這種比較綜合的決策支持。其實一定程度上決策者本身就跑不掉的。

在第三種模式中還存在了一種分析師，或者我們不能叫他分析師，就是通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)看清幫公司去做上市的時候數(shù)據(jù)的提供的。

這類人群當(dāng)然首先是要看清公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是最重要的是尋找某種邏輯或者業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，能夠通過當(dāng)前的數(shù)據(jù)支持自己的觀點，與商業(yè)分析師不同的點在于，商業(yè)分析師更多是基于數(shù)據(jù)來看，或者推導(dǎo)對于業(yè)務(wù)觀點結(jié)論。

這種分析師更多是基于結(jié)果目標(biāo)，要做多少的估值，我要去做這樣的論證。所以他的畫像更偏向于咨詢公司或者投資公司或者行業(yè)研究公司去尋找。他需要對估值邏輯有很深入的理解，同時能理解業(yè)務(wù)，有商科背景，也能解讀數(shù)據(jù)建立當(dāng)前業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和目標(biāo)估值的論證關(guān)系。

所以首先想用好數(shù)據(jù)分析師要分模式，就自己是用哪種商業(yè)模式來運作自己的團隊，你希望的高效是哪一種？高效這個最重要。

十五、從分析師段位角度看如何配合

其實大體上分析師可以分成就是幾種段位，就從下往上都是有各種明顯的不足的，配合的方法也不盡相同：

就第一種是數(shù)據(jù)獲取能力強，但是商業(yè)分析能力弱的，技能很全面，就是作為業(yè)務(wù)方你所要的信息，你只要能夠說得非常明白我要什么，然后它是能夠從技能層面上獲得信息來源的，就是技術(shù)準(zhǔn)確性上能夠給你保證的。

但是它的缺點就在于，他不見得能夠從商業(yè)層面上去領(lǐng)會你的問題，你得說得非常明白，我要什么，并且我想從哪個角度來看，跟誰比出現(xiàn)什么樣的跡象才是好，什么是不好，就必須要把這個方向，參照系，這個度量和這個判斷依據(jù)講得非常清楚，才能夠就是做非常好的配合。就是就是可能比較初級或者說特別偏技能的同學(xué)，就是所需要的這種合作方式。

然后再往上一層會有這種見識特別廣的。他自己對商業(yè)問題會有感受能力的。同時它也有一些其他領(lǐng)域的方式方法能夠拿出來給你做參考的。那這種時候就需要在目標(biāo)層面上，在趨勢邏輯層面上，在解決方案層面上多做溝通的。這個是可以有一些交流和效率提升機會的。

更好的就是說決策過程中就能參與進來的分析師，就是你對于目標(biāo)的探討和這個方案的探討的過程中，可能有一些潛在的信息來源，本身就可以影響這個方向性的決策，那可以在前期就引入進來。

所以分模式，分能力水平，去具體問題具體看待，怎么合作這個是最重要的。一般情況下，大家對于自己在哪種模式里面認(rèn)識是比較清楚的，但是一般情況下，大家也得不到特別高階的分析師的直接服務(wù)，所以往往就需要找到合適的人，并且把參照系和衡量標(biāo)準(zhǔn)講得特別清楚，才能夠就是有比較高的合作效率。這里面稍有稍有差池就可能會變成盡管各自都在獨立輸出，但是對于決策的知識效果會差。

十六、哪些溝通和任務(wù)分析師認(rèn)為有價值

第一條就是當(dāng)你不斷的去講我概念層面上的目標(biāo)，就是我定性的目標(biāo)是什么？

比如說我今天做一個業(yè)務(wù)叫酒店預(yù)訂，就我定性的目標(biāo)到底是什么？到底是我想為這個細分市場打開一條通路，還是說我要看到下個層級的市場是什么，原來的偏快捷酒店的用戶開始用我的產(chǎn)品，就我等于獨立于原有的大盤，有一些非原有細分市場的用戶進來。

還是說我希望通過商旅酒店服務(wù)好原有的用戶，讓整體的均價向下探10%，相對于我的競爭對手構(gòu)建一個競爭力，還是說我就專門打這個商務(wù)出行的高峰期，因為我酒店不夠，我就通過提升供給的方式，把我們的高峰期體驗提升上去。

當(dāng)然也可能是三者兼而有之了，就是在定性的層面上講商業(yè)目標(biāo)，這個是分析師最愛聽的，因為這對于他去判斷自己在分析過程中怎么取舍，他去判斷自己應(yīng)該去怎么幫對方建立上游觀察，他去幫助對方怎么做評估，這個都是非常有意義的輸入。

同時就是說要去共同確認(rèn)這個信息的邊界，就這個目標(biāo)，那我們可以在多大的范圍內(nèi)去談怎么做好這個目標(biāo)？比如說我我現(xiàn)在要做商務(wù)酒店預(yù)訂，我選擇了要去做高峰期的運營效率的提升。那么有哪幾條路徑呢？

我是要從工程這個角度去不斷把工程效率做高，還是要去跟一些酒店供應(yīng)鏈合作，在高峰期期間做切換，就到底有哪幾條路徑是有可能去探索的，這幾條路徑就各自需要的信息邊界到底有多大，這個都是他們愛聽的。

然后第二條是就講決策思路，就是怎么分輕重緩急，其實每一個團隊都是有分輕重緩急的，這個套路是不一樣的，背后也就是決策思路是不一樣的。

有些團隊做決策的時候，他其實非常偏抓手就是但凡是不可行的東西，你跟我討論再多也沒用，就是咱們做產(chǎn)品最煩的就是絕對不可行的東西，你沒完沒了的跟他跟我講他商業(yè)意義，就是我再跟你講可行不可行，你再跟我講這東西價值有多大，或者說我我在跟你講這里面具體有一個難點是需要資源來克服，你反復(fù)跟我強調(diào)，這個項目是高層已經(jīng)決策了，就在不同的層面上討論。

就每一個團隊有自己分輕重緩急的不同的方式，就是典型的就是從可行性角度出發(fā)，優(yōu)先從可行性角度出發(fā)，優(yōu)先從存量資源的角度出發(fā)，優(yōu)先從商業(yè)目標(biāo)的重要性的角度來出發(fā)，以及優(yōu)先從這個就是協(xié)調(diào)配合的角度來出發(fā)，就是講決策思路，我們業(yè)務(wù)方式如何分輕重緩急的，這個對分析師也非常有意義。

十七、哪些事情是分析師認(rèn)為沒有價值，不愛聽的需求

分析師最不愛聽的就是我不管，我要的就是一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就是要的是關(guān)于這幾個問題的數(shù)據(jù)，我不管怎么去弄準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，它必須是準(zhǔn)的。

這個有些情況下就還好，但有些情況下就確實搞不定。因為一旦邊界過大，哪怕是想僅僅把數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)都是極其困難的。不可能有無限的資源，也不可能在不明風(fēng)險的情況下，就把所有的風(fēng)險在一個線上數(shù)據(jù)源里面就把它收斂了。這個是分析師比較害怕，不喜歡聽的。

第二個不喜歡聽的就是你能不能再再找找，為什么我這個新的特性沒有收益，你能不能再觀察一下其他方向？就我們原本是打算從這兩個結(jié)果指標(biāo)來評估，但是沒看到。那你能不能看看其他指標(biāo)呢？我們再找找，說不定我這個迭代是有價值的，就是我們做實驗的時候，實際上會碰到這樣就是這個觀察指標(biāo)不好，想在更大的范圍內(nèi)找收益，這個是不愛聽的。

在做目標(biāo)預(yù)測的時候，有些事是有歷史規(guī)律的，是可以預(yù)測的，有些問題就沒有歷史規(guī)律，就是很難預(yù)測的，分析師最不愛聽的是什么？你能不能再去從統(tǒng)計這方面找找方法，看看能不能給我估一個準(zhǔn)確的估值。

就有些估不準(zhǔn)。就確實是估不準(zhǔn)，不是說你優(yōu)化統(tǒng)計的方法去就能排除干擾，就能對一些沒有歷史，沒有歷史樣本的東西做估算的。這個是比較難辦的，就是一旦一個事情超越了它的模式，可能提供決策的能力，其實你通過說我再深入研究研究，再花點兒時間，或者說再去找找其他方法都是解不了的，或者說很難解。

第三種就是說我認(rèn)為數(shù)據(jù)不夠，你要給我建立更多觀察維度，就是完全脫離了業(yè)務(wù)和定性的目標(biāo)來聊數(shù)據(jù)，應(yīng)該是說我覺得當(dāng)前的數(shù)據(jù)在什么程度下，我無法作出決策判斷，或者說你可以做判斷的依據(jù)是什么，而不是說我脫離了業(yè)務(wù)不斷的要求分析師給出更多的分析維度。這個也是分析師不喜歡的。