前幾天，某知名BI公司發(fā)布的白皮書(shū)，拋出了一個(gè)指標(biāo)金字塔來(lái)分層拆解指標(biāo)；看起來(lái)貌似是對(duì)的，單并沒(méi)有體系化去引導(dǎo)構(gòu)建。本文作者從指標(biāo)目的、原則、分類和分解幾個(gè)角度，闡述自己的觀點(diǎn)。

前段時(shí)間，某知名BI公司發(fā)布了《企業(yè)指標(biāo)體系搭建白皮書(shū)》，拋出來(lái)一個(gè)如下圖的指標(biāo)金字塔，用此金字塔來(lái)分層拆解指標(biāo)。

說(shuō)實(shí)話，這個(gè)分類讓人有些暈?？粗菜茖?duì)的，實(shí)則沒(méi)有體系化的去引導(dǎo)構(gòu)建。

• 操作指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、核心指標(biāo)，這三個(gè)分類就不是一類，年度、業(yè)務(wù)、事件更不是一類（如果是將指標(biāo)維度列舉出來(lái)做個(gè)舉例是可以的）。
• 在后續(xù)的分解中又拋出來(lái)明確分析目標(biāo)、確定問(wèn)題、拆解問(wèn)題，又是不同類。確定什么問(wèn)題？想表達(dá)什么？沒(méi)搞懂。

以上是舉例分析指標(biāo)體系搭建不要走彎路，供大家參考。

下面，我從構(gòu)建指標(biāo)體系的目的、原則、分類、指標(biāo)分解幾個(gè)角度講解下我的觀點(diǎn)：

一、指標(biāo)體系的目的

基于戰(zhàn)略目的，將實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果以量化的方式呈現(xiàn)出來(lái)，目的有三：

1. 監(jiān)控運(yùn)營(yíng)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)制定措施改善。
2. 預(yù)測(cè)未來(lái)的趨勢(shì)、預(yù)判戰(zhàn)略目標(biāo)是否可以達(dá)成，或達(dá)成需要哪些條件（即正向預(yù)測(cè)、逆向反推找差距）
3. 衡量組織管理水平、資源利用的效率。

二、相關(guān)概念：指標(biāo)、度量、維度、指標(biāo)體系

指標(biāo)是個(gè)業(yè)務(wù)概念，源于KPI，用于衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的（見(jiàn)上面的指標(biāo)體系的目的），比如常說(shuō)的銷售指標(biāo)中銷售額指標(biāo)，第一個(gè)“指標(biāo)”是指與評(píng)估領(lǐng)域或?qū)ο蠼Y(jié)合，如銷售領(lǐng)域的指標(biāo)集合（也可以稱為銷售指標(biāo)體系），除了銷售額、還有銷售量等。第二個(gè)“指標(biāo)”是度量，指的是對(duì)“銷售額”這個(gè)評(píng)估項(xiàng)目的量化。維度是指標(biāo)或度量特征的不同角度，比如地區(qū)、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)等。

指標(biāo)體系可按評(píng)估業(yè)務(wù)域分，或按評(píng)估對(duì)象分，業(yè)務(wù)域比如銷售指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)等，評(píng)估對(duì)象比如商品指標(biāo)、客戶指標(biāo)等。

三、指標(biāo)相關(guān)的原則

指標(biāo)設(shè)定上需要考慮的原則：

• 統(tǒng)一性：指標(biāo)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定義、統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑。一個(gè)指標(biāo)在不同團(tuán)隊(duì)的定義不同，就沒(méi)有辦法橫向比對(duì)，只有統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定義才讓指標(biāo)有價(jià)值。比如：汽車行業(yè)的線索轉(zhuǎn)化率，不同企業(yè)的定義和統(tǒng)計(jì)口徑（數(shù)據(jù)范圍、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法）是不同的，沒(méi)有辦法橫向比對(duì)。
• 全面性：指標(biāo)體系的梳理，盡可能全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。
• 相關(guān)性：指標(biāo)之間存在直接或間接的相關(guān)性，在全面梳理指標(biāo)時(shí)需要考慮到。
• 科學(xué)性：指標(biāo)是為了量化經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果的，必須圍繞指標(biāo)對(duì)象和目的展開(kāi)、多級(jí)拆解。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)指導(dǎo)意義的指標(biāo)是沒(méi)有價(jià)值、不科學(xué)的。
• 穩(wěn)定性：經(jīng)營(yíng)過(guò)程、戰(zhàn)略目的達(dá)成是有時(shí)間周期、持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程，指標(biāo)也要在一定周期內(nèi)保持穩(wěn)定。

指標(biāo)實(shí)現(xiàn)上需要考慮的原則：

• 準(zhǔn)確性：指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑依賴的數(shù)據(jù)范圍、數(shù)據(jù)源、計(jì)算方法等需要保障其結(jié)果的準(zhǔn)確性達(dá)到一定程度，才能用于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析。比如用2小時(shí)觀察某個(gè)小時(shí)流量只有100輛的路口的車輛數(shù)據(jù)，來(lái)判定新能源車的占用率，這樣的方法是錯(cuò)誤的，不能保證其指標(biāo)的準(zhǔn)確性。
• 實(shí)時(shí)性：實(shí)時(shí)的反饋經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果是所有人期望的，但不是所有指標(biāo)要做到實(shí)時(shí)的。
• 經(jīng)濟(jì)性：指標(biāo)的呈現(xiàn)需要數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)、傳遞、加工（清理/轉(zhuǎn)換/計(jì)算）、呈現(xiàn)5個(gè)環(huán)節(jié)的，每個(gè)環(huán)節(jié)都是成本，所以指標(biāo)實(shí)現(xiàn)上就要衡量經(jīng)濟(jì)性，不能為了指標(biāo)的豐富度而忽略了指標(biāo)價(jià)值與付出成本之間的平衡。

四、指標(biāo)分類

指標(biāo)的分類，從基礎(chǔ)屬性、業(yè)務(wù)屬性來(lái)劃分。

基礎(chǔ)屬性：從評(píng)價(jià)組織的角度看指標(biāo)。組織職責(zé)不同、層級(jí)不同，指標(biāo)和維度不同。

• 業(yè)務(wù)指標(biāo)：從業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)量的變化角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，比如線索量、訂單量。
• 管理指標(biāo)：從管理效率角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的水平，比如線索轉(zhuǎn)化率。
• 財(cái)務(wù)指標(biāo)：從價(jià)值創(chuàng)造角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的資源利用能力，比如收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、資產(chǎn)、股東權(quán)益，比如銷售額、人效、權(quán)益報(bào)酬率等。

業(yè)務(wù)屬性：

• 核心指標(biāo)/一般指標(biāo)：從公司或經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)務(wù)目的與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度來(lái)確定是否是核心指標(biāo)，比如汽車銷售體系中線索量、試駕量、訂單量就是核心指標(biāo)，相關(guān)的線索訂單轉(zhuǎn)化率、試駕訂單轉(zhuǎn)化率也是核心指標(biāo)。而二次到店量則是一般指標(biāo)，不直接支撐訂單量指標(biāo)。業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)都會(huì)有核心指標(biāo)。
• 考核指標(biāo)/非考核指標(biāo)：考核是因?yàn)闃I(yè)務(wù)目的而設(shè)立的，有一定周期性的，不同周期面臨的業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，考核目標(biāo)也會(huì)不同。比如新開(kāi)業(yè)的4S店，為了提升品牌、市場(chǎng)口碑、提振團(tuán)隊(duì)士氣、評(píng)估銷售能力，會(huì)采取一些激勵(lì)手段，讓銷售把手里的線索全部拿出來(lái)、轉(zhuǎn)化掉，前面3個(gè)月考慮訂單量（配套激勵(lì)政策），3個(gè)月后才開(kāi)始考核線索轉(zhuǎn)化率。訂單量、線索轉(zhuǎn)化率都是核心指標(biāo)，但不同時(shí)期不一定都是考核指標(biāo)。

我們有時(shí)講的過(guò)程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)，這個(gè)分類角度其實(shí)是沒(méi)有管理價(jià)值的，只是用于設(shè)定核心指標(biāo)或考核指標(biāo)時(shí)的一個(gè)參考而已。比如線索首次跟進(jìn)時(shí)效，是個(gè)線索派發(fā)分配環(huán)節(jié)的過(guò)程指標(biāo)，但可以作為考核指標(biāo)來(lái)對(duì)待的。

五、指標(biāo)分解

指標(biāo)分解不是簡(jiǎn)單化的一個(gè)等式，而是由業(yè)務(wù)目標(biāo)向下多級(jí)拆分后的指標(biāo)堆疊，是由多個(gè)指標(biāo)組成的。如汽車銷售的營(yíng)銷平衡指標(biāo)體系，由營(yíng)銷體系和銷售體系的業(yè)務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)組成，可以直觀的呈現(xiàn)業(yè)務(wù)水平和管理水平、營(yíng)&銷業(yè)務(wù)協(xié)作水平。

維度上，可以細(xì)分為線索歸屬、渠道、活動(dòng)、車系、意向級(jí)別、狀態(tài)、組織/個(gè)人、時(shí)間、同/環(huán)比9個(gè)維度，用于多維分析和橫向?qū)Ρ取?/p>

六、指標(biāo)定義

指標(biāo)是個(gè)業(yè)務(wù)概念，用于衡量組織的運(yùn)營(yíng)管理水平。從定義上看，就知道至少有組織、有衡量的對(duì)象，還要有維度，比如時(shí)間、區(qū)域等。除了這幾個(gè)業(yè)務(wù)定義比較清晰的外，還有一些指標(biāo)的管理上需要考慮的?？偨Y(jié)如下，我以線索轉(zhuǎn)化率來(lái)舉例：（為什么選擇線索轉(zhuǎn)化率，是因?yàn)橛?jì)算邏輯有很多好玩的）

1. 業(yè)務(wù)定義部分

• 指標(biāo)名稱：線索訂單轉(zhuǎn)化率（不是線索成交轉(zhuǎn)化率）
• 指標(biāo)描述：下訂時(shí)間在統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)的線索量與總線索量的比值為線索訂單轉(zhuǎn)化率。（看似清楚，實(shí)則玩法很多，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)間的指標(biāo)結(jié)果經(jīng)常打架也是定義上不夠嚴(yán)謹(jǐn)造成的）
• 指標(biāo)對(duì)象：線索
• 數(shù)據(jù)范圍：僅限營(yíng)銷服平臺(tái)中的線索數(shù)據(jù)，組織范圍為考核對(duì)象對(duì)應(yīng)的組織/個(gè)人
• 數(shù)據(jù)來(lái)源：線索中心-線索
• 計(jì)算邏輯：后面再講具體的計(jì)算邏輯
• 維度：常見(jiàn)的維度有線索歸屬、渠道、活動(dòng)、車系、意向級(jí)別、狀態(tài)、組織/個(gè)人、時(shí)間、同/環(huán)比9個(gè)維度。
• 核心指標(biāo)：是
• 考核指標(biāo)：是。明確是考核指標(biāo)，就得明確考核對(duì)象（銷售顧問(wèn)、銷售經(jīng)理/總監(jiān)）、對(duì)應(yīng)組織/個(gè)人（個(gè)人/經(jīng)銷商 or 門店）、考核周期）
• 服務(wù)對(duì)象：銷售顧問(wèn)、銷售經(jīng)理/總監(jiān)、區(qū)域管理、總部線索管理、總部高層管理人員

2. 管理定義部分

• 基礎(chǔ)分類：管理指標(biāo)
• 所屬指標(biāo)域：營(yíng)&銷
• 指標(biāo)管理組織：商業(yè)分析組
• 指標(biāo)責(zé)任人：張三豐
• 指標(biāo)版本：V1.5
• 指標(biāo)狀態(tài)：已發(fā)布
• 發(fā)布時(shí)間：2024-01-09 21:00:00

3. 指標(biāo)計(jì)算的小把戲

我們一起理理這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算邏輯，可能有的情況：

1. 數(shù)據(jù)來(lái)源：線索中心-線索。是銷售跟進(jìn)的線索，還是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)投放或活動(dòng)中獲取的線索？按線索中心的規(guī)則，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)獲取的線索是原始線索，還需要進(jìn)行去重合并、清洗、有效性判斷后才會(huì)是銷售跟進(jìn)的線索。一般說(shuō)的線索轉(zhuǎn)化率都是指銷售跟進(jìn)的線索成交轉(zhuǎn)化率。如果用線索成交轉(zhuǎn)化率來(lái)考核營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，那基本上在鬼扯。但可以考核管理營(yíng)銷、銷售團(tuán)隊(duì)的公司副總。
2. 下訂時(shí)間在統(tǒng)計(jì)周期的線索量：不只有下訂的，還有統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)成交、交車的，因?yàn)榫€索狀態(tài)在變化。這種算法是逆推，有些公司還采用過(guò)正推的，即以線索新建時(shí)間，周期長(zhǎng)的話，相差不大，但常用的還是逆推、即用結(jié)果的時(shí)間。為什么？看轉(zhuǎn)化周期，比如汽車的轉(zhuǎn)化周期比較長(zhǎng)，有超過(guò)3個(gè)月的，但我們的考核大部分是按月的。
3. 總線索量：這里的玩法更多，核心是因?yàn)橄掠啍?shù)據(jù)很明確，只能在分母上動(dòng)腦筋，這是老板們、管理層、指標(biāo)管理三者中的博弈和平衡。

• 是有效線索量，還是排除了無(wú)效線索量？無(wú)效線索量包括了客服清洗時(shí)定為無(wú)效、銷售顧問(wèn)在限定次數(shù)內(nèi)跟進(jìn)判定為無(wú)效的線索。
• 線索是有效的，但是跟進(jìn)9個(gè)月了，要不要計(jì)入線索總量？限定線索歸檔周期是有必要的。
• 統(tǒng)計(jì)周期之前戰(zhàn)敗的線索要不要計(jì)算在內(nèi)？
• 線索剛新建的（非銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建）算不算？
• 還在清洗派發(fā)狀態(tài)的（還不歸屬銷售團(tuán)隊(duì)管理）算不算？
• 一條線索賣了2臺(tái)車，算1條線索還是2條線索？設(shè)定線索成交歸集周期也是有必要的。

所以，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不是總線索量，是應(yīng)跟進(jìn)線索量，即銷售人員應(yīng)該跟進(jìn)、做出銷售動(dòng)作的線索量。雖然統(tǒng)計(jì)周期前已成交的線索，還需花費(fèi)時(shí)間回訪用戶，但對(duì)銷售目標(biāo)是沒(méi)有貢獻(xiàn)的。

看看，就一個(gè)線索訂單轉(zhuǎn)化率，就會(huì)有很多的計(jì)算邏輯，所以在指標(biāo)的定義上，一定要精準(zhǔn)的限定數(shù)據(jù)范圍、來(lái)源、計(jì)算邏輯，不然就會(huì)數(shù)據(jù)打架的。