在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何實(shí)現(xiàn)高效的價(jià)值分配與人才管理？本文通過OKR方法論和具體案例，展示了如何將抽象的“態(tài)度”“能力”轉(zhuǎn)化為可量化指標(biāo)，從而精準(zhǔn)篩選、培養(yǎng)和激勵(lì)人才。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了競爭機(jī)制在標(biāo)準(zhǔn)制定中的關(guān)鍵作用，倡導(dǎo)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，取代主觀感覺，提升組織效率和人才質(zhì)量。

一個(gè)公司的經(jīng)營機(jī)制，其實(shí)就是圍繞價(jià)值分配的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。而一套合理的價(jià)值分配系統(tǒng)，則必須有一個(gè)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)做支撐。

能夠具體、清晰、可量化的定義和計(jì)量值，才能夠合理地分配價(jià)值。

我在公眾號(hào)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，成事在人。

找到對(duì)的人，遠(yuǎn)比做正確的事更重要，也是正確做事的基礎(chǔ)。

尤其是在后工業(yè)化時(shí)代（工業(yè)時(shí)代的流水線對(duì)工人主觀能動(dòng)性的要求比較低），“人”作為創(chuàng)造價(jià)值的主體，其重要性也越發(fā)明顯。

可以說，先人后事是一個(gè)管理者最基本的認(rèn)知。人不對(duì)，什么樣的培訓(xùn)和sop都失去了意義。

所以，我的觀點(diǎn)是，公司人才的建設(shè)60%靠篩選，30%靠培養(yǎng)，10%靠激勵(lì)。

但是，篩選該往哪個(gè)方向篩選，用什么標(biāo)準(zhǔn)篩選？培養(yǎng)又應(yīng)該往哪個(gè)方向培養(yǎng)，培養(yǎng)到什么標(biāo)準(zhǔn)算合格，什么標(biāo)準(zhǔn)算優(yōu)秀？激勵(lì)又應(yīng)該如何去有效激勵(lì)？

這一切，都需要回到原點(diǎn)：如何去定義和計(jì)量價(jià)值？

狂朝學(xué)苑從今年開始，開啟了去“盜坤”化的運(yùn)作。今年狂朝學(xué)苑的第一次線上陪跑營，也基本實(shí)現(xiàn)了我個(gè)人的“零參與”。

而想要完全實(shí)現(xiàn)狂朝學(xué)苑的去盜坤化運(yùn)轉(zhuǎn)，依然還需要大量的工作建設(shè)，尤其是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

作為狂朝偏中層的一些管理人員，他們也都具備“先人后事”這個(gè)基本認(rèn)知。

所以當(dāng)我同狂朝學(xué)苑新搭建的流量部門運(yùn)營主管溝通時(shí)，他也清楚知曉選人、用人、育人的重要性，并且知道應(yīng)該從態(tài)度、能力、網(wǎng)感等幾個(gè)維度去找人。但是，在如何具象化地清晰定義并計(jì)量一個(gè)同事所創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他對(duì)此依然有些模糊。而這個(gè)模糊，將直接影響我們搭建團(tuán)隊(duì)的效率和質(zhì)量，并最終影響我們的經(jīng)營效率和產(chǎn)出。

于是，我給他闡述了公司人事部門定義價(jià)值的案例，以此說明應(yīng)該如何有效評(píng)價(jià)同事的“態(tài)度”“能力”和“網(wǎng)感”，并合理量化同事所創(chuàng)造的價(jià)值。

今天，將此案例也分享給大家。

用OKR定義指標(biāo)

OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，旨在幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確目標(biāo)、聚焦關(guān)鍵任務(wù)并高效實(shí)現(xiàn)成果的管理方法論。

它的主要思路就是通過明確目標(biāo)（Objective），并通過目標(biāo)拆解出關(guān)鍵結(jié)果（ Key Results），從而達(dá)到信息平權(quán)和決策下放的目的，并最終實(shí)現(xiàn)降低團(tuán)隊(duì)信息傳遞損耗，提高員工自主決策能力，進(jìn)而擴(kuò)大管理半徑的效果。

接下來，我將用我們某業(yè)務(wù)HR部門的具體案例來講解這一方法論的具體實(shí)操。

狂朝傳媒有一個(gè)業(yè)務(wù)是短視頻帶貨達(dá)人孵化業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤的增長，而這個(gè)業(yè)務(wù)的利潤增長，則需要傭金收入提高，以及運(yùn)營成本的降低。

而傭金收入的提高，則與營業(yè)額、傭金率以及與達(dá)人分傭比例三個(gè)維度相關(guān)。因?yàn)楸疚闹饕v的是HR部門的工作內(nèi)容，我們就主要拆解與HR部門相關(guān)的指標(biāo)：營業(yè)額。

• 營業(yè)額=更新達(dá)人數(shù)量 x 平均營業(yè)額。
• 更新達(dá)人數(shù)量=簽約達(dá)人數(shù)量 x 更新率。

平均營業(yè)額、達(dá)人更新率都是運(yùn)營部門的事情，而簽約達(dá)人數(shù)量則主要就是HR部門的事情了。

所以，具體細(xì)分到HR部門，他們的Objective=簽約達(dá)人數(shù)量。而根據(jù)這一結(jié)果，結(jié)合業(yè)務(wù)模型推理，又可以得出部門Key Results：邀約量、到面量、提交試鏡量、試鏡通過量和簽約量。

至此，對(duì)于HR部門的最終篩選、培養(yǎng)和激勵(lì)方向（簽約達(dá)人數(shù)量），以及細(xì)化方向（邀約量、到面量、提交試鏡量、試鏡通過量和最終的簽約量以及對(duì)應(yīng)的到面率、提交試鏡率、試鏡通過率、試鏡簽約率和最終簽約率），也從抽象的“態(tài)度”“能力”，演變成了有清晰指向的概念。

而這些指向，也是我們具體培養(yǎng)一線HR專員的方向，對(duì)于這些方向的具體量化考核標(biāo)準(zhǔn)，其下限就是我們篩選淘汰的標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)下限標(biāo)準(zhǔn)之上，也就成了我們激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

用數(shù)據(jù)量化指標(biāo)

把態(tài)度和能力等抽象的表述，轉(zhuǎn)化為到面量、簽約率等具象化概念，可以讓我們篩選、培養(yǎng)、激勵(lì)人才有更加清晰的指向。

但是，光有指向是不夠的。把這些指向量化為可驗(yàn)證、可計(jì)量的具體數(shù)據(jù)，我們的篩選、培養(yǎng)和激勵(lì)，才能有更加精準(zhǔn)的判斷基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。

如下圖，是我們一個(gè)HR小組20天里具體工作內(nèi)容的量化可視圖。通過這份數(shù)據(jù)化視圖，就可以直觀感受到一個(gè)HR小組的具體工作內(nèi)容和成果。

這個(gè)時(shí)候，站在主管層面，通過這個(gè)小組的量化視圖，可以判斷出這個(gè)小組的整體工作成果，以及這個(gè)組長工作能力的具體體現(xiàn)。

而作為一個(gè)組長，如下圖所示，每個(gè)組員工作內(nèi)容的量化視圖，又可以讓組長清晰感知到每位組員的工作成果，以及這背后的態(tài)度和能力。

就比如，最終簽約人數(shù)是一個(gè)HR專員工作態(tài)度和能力的綜合體現(xiàn)，而邀約量、到面量等則是一個(gè)HR工作態(tài)度的具體體現(xiàn)。

如果一個(gè)HR專員，整體簽約人數(shù)落后同事很多，但是邀約量和到面量和同事保持一致，甚至是大幅領(lǐng)先，那么至少說明這位專員的工作態(tài)度沒問題。

反之，如果不僅僅是簽約人數(shù)落后同事很多，連沒有技術(shù)含量，只需要靠勤奮就可以做到的邀約數(shù)量仍大幅落后于同事，在入職時(shí)限、資源配置也都完備的情況下，那么只能說明是態(tài)度問題。

工作技巧和專業(yè)技能是可以通過培養(yǎng)提升的，而工作態(tài)度和習(xí)慣方面的問題卻是很難改變的。

所以，有了這個(gè)量化數(shù)據(jù)作為參考的時(shí)候，篩選、培養(yǎng)、激勵(lì)人也就有了具體的參考指標(biāo)，從而脫離完全依賴個(gè)人“感覺”的狀態(tài)。

就比如在識(shí)人和選人方面，通過量化指標(biāo)可以更加精準(zhǔn)地判斷這個(gè)人的態(tài)度和能力，再結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的判斷。

又比如在培養(yǎng)人的環(huán)節(jié)，也可以根據(jù)每個(gè)組員的具體數(shù)據(jù)表現(xiàn)，針對(duì)性的培養(yǎng)。有的HR邀約量和到面量是很優(yōu)秀的，但是提交試鏡的達(dá)人數(shù)量太少，那么就是在線下溝通環(huán)節(jié)出了問題。

這個(gè)時(shí)候，組長就可以針對(duì)性地就線下溝通環(huán)節(jié)進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)。對(duì)整個(gè)線下溝通環(huán)節(jié)重新培訓(xùn)，然后觀摩她的溝通，給出指導(dǎo)意見，并進(jìn)行多次實(shí)戰(zhàn)演練。

如此，便可以更加高效地培養(yǎng)人才的目的。

用競爭衡量標(biāo)準(zhǔn)

有了可衡量的量化數(shù)據(jù)以后，如何界定標(biāo)準(zhǔn)又是一個(gè)很大的學(xué)問了。

如何經(jīng)營好一個(gè)大學(xué)？吸引優(yōu)秀的教師以及優(yōu)秀的學(xué)生。而如何篩選出優(yōu)秀的學(xué)生，那就是高考分?jǐn)?shù)線。一個(gè)公司的篩選標(biāo)準(zhǔn)，就好像一個(gè)高校的錄取分?jǐn)?shù)線一樣，直接影響本公司的人才質(zhì)量。

公司與公司的競爭，其實(shí)就是用戶端的體驗(yàn)領(lǐng)先（品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)），以及在此基礎(chǔ)上的經(jīng)營領(lǐng)先（成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先）。

而人才質(zhì)量將直接影響到產(chǎn)品的最終體驗(yàn)，以及公司的經(jīng)營成本和經(jīng)營效率。

比如，如何界定一個(gè)HR的邀約量、簽約量算合格或者優(yōu)秀，將直接影響這個(gè)公司的達(dá)人簽約成本和達(dá)人簽約效率，并最終影響這個(gè)公司的整體成本和效率。

既然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)如此重要，那么這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)又從哪里來呢？從一線戰(zhàn)場中來，從優(yōu)秀同行中來，從市場競爭中來。

首先，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是老板來定，也不應(yīng)該“人事部門”來定（這里特指人事部門不能去定其他業(yè)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)，但是本文案例講的就是HR部門的工作，所以還是由HR部門來定），而是應(yīng)該由一線戰(zhàn)場的基層工作人員、組長、主管、總監(jiān)來定。

作為脫離一線戰(zhàn)場的老板或者人事，是無法清晰感知一線工作的具體工作流程和工作內(nèi)容的，也就無法準(zhǔn)確量化這個(gè)篩選和激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

其次，最好的老師就是同行。

用優(yōu)秀同行的標(biāo)準(zhǔn)來作為自己內(nèi)部運(yùn)營管理的標(biāo)準(zhǔn)，就可以擊敗市面上大多只是及格線的對(duì)手。

記得我們做口播短視頻的時(shí)候，一個(gè)拍攝人員一天只能產(chǎn)出十幾二十個(gè)視頻，而且一個(gè)演員一天的成本需要1500-2000左右。

而在了解到同行的演員成本一天只需要1000-1500，并且他們的拍攝一天可以產(chǎn)出一百個(gè)視頻以后，我們的標(biāo)準(zhǔn)也就演變了。

而伴隨著內(nèi)部篩選和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的提高，就好像一個(gè)大學(xué)的錄取分?jǐn)?shù)線提高一樣，我們的人才質(zhì)量得到大大提高，最終演員成本和拍攝效率都達(dá)到了同行的水準(zhǔn)。

當(dāng)然，這個(gè)同行標(biāo)準(zhǔn)的借鑒，還要參考到公司的具體情況和發(fā)展階段，一個(gè)三本院校直接對(duì)標(biāo)清華的錄取分?jǐn)?shù)線是不合理的。同理，一個(gè)剛剛起步的公司用華為的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)自己的選人、用人標(biāo)準(zhǔn)也是脫離實(shí)際的。

最后，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該在競爭中不斷優(yōu)化。

對(duì)于體驗(yàn)過智能汽車的用戶來說，是無法忍受豐田卡羅拉這樣的“功能機(jī)”的。

但是，如果在一個(gè)沒有電動(dòng)汽車的市場呢？如果在一個(gè)只有燃油車的市場呢？他連優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)都不知道，也就不會(huì)用智能化、智駕、冰箱、彩電、大沙發(fā)這些標(biāo)準(zhǔn)去考核當(dāng)?shù)氐钠嚠a(chǎn)品。

而當(dāng)這樣的汽車，真正在中國市場來競爭，那么只會(huì)被打得落花流水（參考這幾年中國市場的本田、尼桑、起亞…）。

充分的競爭，才可以激發(fā)市場的潛力，從而不斷追求更高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品服務(wù)和經(jīng)營理念。

如果沒有蘋果手機(jī)這條鯰魚進(jìn)入中國市場，就不會(huì)有華為、小米這些手機(jī)品牌的誕生。如果沒有特斯拉汽車進(jìn)入中國市場，也不會(huì)有后面中國新能源汽車的百家齊鳴，更不會(huì)有現(xiàn)在的比亞迪、小米和問界。

所以，在公司外部要有競爭思維，在公司內(nèi)部，同樣需要競爭機(jī)制。

當(dāng)內(nèi)部缺乏競爭的時(shí)候，就好像一個(gè)陷入壟斷的市場一樣，只有坐享其成的思維和僵化的標(biāo)準(zhǔn)，絕不會(huì)有創(chuàng)新出現(xiàn)。

試想一下，如果電信一個(gè)公司壟斷市場，能不能誕生類似微信這樣的即時(shí)通訊軟件出來？他根本就不需要思考把發(fā)短信、打電話這個(gè)事情變成語音短信、視頻通話…

所以，回到文章開頭的地方?？癯瘜W(xué)苑流量部門對(duì)于人才的篩選、培養(yǎng)和激勵(lì)體系應(yīng)該如何去搭建？

一樣的，從抽象到具象，從主觀到客觀，從封閉到開放（所有人都知道努力的方向和晉升的標(biāo)準(zhǔn)），從管理者個(gè)人感覺驅(qū)動(dòng)，到員工數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要根據(jù)公司最終目標(biāo)去層層拆解，得到本部門的目標(biāo)（Objective），并結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)模型拆解出達(dá)成這一目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（ Key Results）。

再然后，就是根據(jù)這個(gè)Objective和 Key Results，摸索出具體的量化考核指標(biāo)，并在具體運(yùn)營中，在不斷競爭中優(yōu)化和調(diào)整這個(gè)指標(biāo)。

類比到獲客的小紅書運(yùn)營崗位，Objective是客資數(shù)量， Key Results賬號(hào)數(shù)量、筆記數(shù)量、點(diǎn)贊量、導(dǎo)粉率等指標(biāo)。

客資數(shù)量是工作態(tài)度和能力的綜合體現(xiàn)，作為重要考核指標(biāo)。運(yùn)營的賬號(hào)數(shù)量、筆記數(shù)量等維度則是工作態(tài)度和培養(yǎng)方向的具體體現(xiàn)，作為輔助考核指標(biāo)。

而這些指標(biāo)的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，也就成了我們篩選的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)的目標(biāo)，激勵(lì)的方向。