編者按：Spotify是現(xiàn)在最受歡迎的流媒體音樂(lè)服務(wù)提供商之一，截止2018年第一季度，擁有7000多萬(wàn)付費(fèi)用戶。與此同時(shí)，蘋果音樂(lè)的用戶才5000萬(wàn)（包括付費(fèi)用戶和試用用戶）。Spotify是怎么做到的？為什么Spotify能贏得音樂(lè)愛(ài)好者的青睞？在ProductHabits最近一期的博文中，深入研究了Spotify的發(fā)展史，呈現(xiàn)了Spotify獲取成功的種種因素。

2006年，音樂(lè)產(chǎn)業(yè)的行情與今天大不相同。P2P音樂(lè)分享服務(wù)Napster被美國(guó)律師唱片工業(yè)協(xié)會(huì)“追殺”到滅絕?；ヂ?lián)網(wǎng)廣播尚處于起步階段；iHeartRadio和Pandora還需要兩年時(shí)間才能推出各自的在線無(wú)線電臺(tái)。就連整個(gè)音樂(lè)產(chǎn)業(yè)也在苦苦掙扎：在過(guò)去的幾年，CD等實(shí)體媒介的銷售一直下滑，唱片公司也沒(méi)有什么辦法來(lái)挽救頹勢(shì)。

對(duì)于瑞典兩位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者丹尼爾·埃克（Daniel Ek）和馬丁·洛倫茲（Martin Lorentzon）來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不可思議的機(jī)會(huì)。他們深信，一定有更好的方式讓人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和聽(tīng)音樂(lè)，于是著手開(kāi)始了下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目——Spotify。

后來(lái)，Spotify成為了最受歡迎的流媒體音樂(lè)服務(wù)提供商，擁有7000多萬(wàn)付費(fèi)用戶。他們是怎么做到的？為什么Spotify能贏得音樂(lè)愛(ài)好者的青睞？

Spotify成功背后的秘密是，該公司在音樂(lè)消費(fèi)者中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，然后比任何其他公司都更快地推動(dòng)產(chǎn)品契合市場(chǎng)的要求。

接下來(lái)，讓我們仔細(xì)看看：

• 在流媒體音樂(lè)領(lǐng)域，Spotify是如何通過(guò)不懈地努力，推動(dòng)產(chǎn)品更能契合市場(chǎng)的需求的；
• Spotify如何在用戶的注冊(cè)過(guò)程中，利用病毒性傳播來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品快速增長(zhǎng)的；
• 在公司發(fā)展的早期，Spotify是如何與唱片公司談判，得到關(guān)鍵的版權(quán)協(xié)議的，以及為什么這些交易對(duì)Spotify的生存至關(guān)重要；
• 為什么Spotify的免費(fèi)增值模式是公司在擁擠、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的音樂(lè)領(lǐng)域中的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2006-2010：推動(dòng)產(chǎn)品與市場(chǎng)契合

和許多最好的創(chuàng)業(yè)想法一樣，Spotify的想法源自于創(chuàng)始人的挫折感和個(gè)人經(jīng)歷。

為尋找新的創(chuàng)業(yè)想法，埃克和洛倫茲在?？宋挥谒沟赂鐮柲紖^(qū)的公寓里呆了好久。在他們工作的時(shí)候，主要依靠?？说亩嗝襟w電腦作為娛樂(lè)樞紐和音樂(lè)播放器。但?？撕吐鍌惼澓芸鞂?duì)使用電腦尋找和聽(tīng)音樂(lè)的局限性感到厭煩了。

就在那時(shí)，他們提出了一個(gè)想法，這個(gè)想法后來(lái)發(fā)展成了Spotify。

當(dāng)?？撕吐鍌惼澰?006年開(kāi)始頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，音樂(lè)產(chǎn)業(yè)正處于一個(gè)動(dòng)蕩狀態(tài)。肖恩·帕克（Sean Parker）失敗的P2P音樂(lè)共享服務(wù)Napster在音樂(lè)愛(ài)好者群體中受到了歡迎，但卻在唱片行業(yè)中遇到了強(qiáng)大的敵人，因?yàn)樗峁┑氖潜I版音樂(lè)，屬于大規(guī)模侵犯版權(quán)。

Spotify早期做法的亮點(diǎn)在于，它在音樂(lè)市場(chǎng)的兩個(gè)極端之間找到并劃出了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。一端是Napster，它非常受歡迎，但卻是非法的。另一個(gè)是蘋果的iTunes，它以每首歌曲2美元的價(jià)格單獨(dú)銷售歌曲。這兩個(gè)極端之間的巨大差距是Spotify取得成功的地方。

起初，?？撕吐鍌惼澰接戇^(guò)開(kāi)發(fā)Napster這樣的P2P音樂(lè)共享服務(wù)的想法。但是，他們很快就發(fā)現(xiàn)，盜版的局限性超出了它的非法性。下載一首歌花了幾分鐘，而且音質(zhì)參差不齊，“種子”也充斥著病毒和惡意軟件。?？苏J(rèn)為，人們并沒(méi)有打算成為音樂(lè)盜版者。他認(rèn)為，音樂(lè)愛(ài)好者本質(zhì)上是想獲得更好的音樂(lè)發(fā)現(xiàn)和聽(tīng)音樂(lè)的體驗(yàn)。

Spotify之所以如此出色，是因?yàn)樗鼜母旧细纳屏薔apster的體驗(yàn)。Spotify可以立即交付音樂(lè)，提供高質(zhì)量的音頻，不提供下載，完全合法。不過(guò)，為了實(shí)現(xiàn)他們宏偉的愿景，?？撕吐鍌惼潓⒉坏貌辉诠こ躺贤度刖拶Y，來(lái)確保Spotify的用戶體驗(yàn)非常完美。一方面與的盜版競(jìng)爭(zhēng)，另一方面與實(shí)體媒介競(jìng)爭(zhēng)，?？撕吐鍌惼澲?，出色的產(chǎn)品是Spotify成功的基礎(chǔ)。

2006年，Spotify的初始產(chǎn)品Spotify AB開(kāi)始在瑞典開(kāi)發(fā)。這家公司僅用了四個(gè)月就完成了一個(gè)能夠工作的原型。不到一年后，Spotify AB進(jìn)入封閉測(cè)試階段。

埃克對(duì)Spotify的愿景是創(chuàng)造無(wú)縫的聽(tīng)歌體驗(yàn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，?？说墓こ虉F(tuán)隊(duì)不知疲倦地工作，盡可能快地修補(bǔ)Spotify AB原型出現(xiàn)的問(wèn)題。哪怕是在Spotify的MVP階段，?？巳灾铝τ谑筍potify AB盡可能輕便，并擁有更快的響應(yīng)速度。人腦感覺(jué)不到任何小于250毫秒的瞬間，?？讼Ｍ?，Spotify給用戶的感覺(jué)就像是每首歌都記錄在自己的硬盤上一樣。

無(wú)障礙地使用Spotify是他們的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)埃克來(lái)說(shuō)，與免費(fèi)音樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的唯一方式就是讓Spotify的使用體驗(yàn)非常好，即使用戶可以免費(fèi)輕松地下載他們最喜歡的音樂(lè)，如果體驗(yàn)夠好，他們也愿意每個(gè)月心甘情愿地支付10美元去使用Spotify。

為了找到最初的用戶，Spotify聯(lián)系了一些在瑞典有影響力的音樂(lè)博主，邀請(qǐng)他們?cè)囉眯庐a(chǎn)品。這個(gè)策略非常有效。即使產(chǎn)品仍處于早期的開(kāi)發(fā)階段，測(cè)試Spotify的博主也對(duì)該公司的產(chǎn)品感到震驚——他們幫助傳播了這個(gè)令人興奮的新的音樂(lè)應(yīng)用程序的消息。

作為其A輪和B輪融資的一部分，Spotify在短短兩年內(nèi)籌集了8500多萬(wàn)美元資金，它將早期的大部分資金投入到了招聘頂級(jí)工程人才上。Spotify甚至不需要特別努力地去尋找人才。因?yàn)樗麄冮_(kāi)發(fā)出了一個(gè)令人興奮的新的音樂(lè)應(yīng)用的消息，很快就在科技行業(yè)迅速傳播開(kāi)來(lái)。為了跟上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的步伐，他們開(kāi)始了大量的招聘活動(dòng)。

隨著Spotify團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，他們?cè)跇I(yè)務(wù)方面的規(guī)模也在擴(kuò)大。雖然許多創(chuàng)業(yè)公司都認(rèn)為快速擴(kuò)張是成長(zhǎng)的唯一途徑，但Spotify選擇專注于開(kāi)發(fā)一個(gè)可靠的產(chǎn)品，并通過(guò)限制用戶邀請(qǐng)朋友的次數(shù)來(lái)緩慢增長(zhǎng)。這使得Spotify能夠保持對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的關(guān)注，并在產(chǎn)品周圍營(yíng)造了一種獨(dú)特的氛圍。

隨著音樂(lè)產(chǎn)業(yè)的衰退和對(duì)市場(chǎng)的深入理解，使得Spotify能夠更加容易地與唱片公司進(jìn)行談判，來(lái)達(dá)成早期的版權(quán)協(xié)議。

2008年，Spotify在瑞典正式推出時(shí)，全球音樂(lè)產(chǎn)業(yè)的收入已降至169億美元，而且穩(wěn)步下降的趨勢(shì)也沒(méi)有減緩的跡象。隨著銷售量的減少，以及拯救危局的方式越來(lái)越少，“四大”唱片公司——EMI、索尼、環(huán)球和華納音樂(lè)公司——和幾個(gè)較小的唱片公司同意將它們所有的產(chǎn)品目錄提供給埃克和他的公司，在美國(guó)境外有限使用。作為回報(bào)，四大唱片公司將成為Spotify的最大股東，僅用大約10萬(wàn)瑞典克朗（大約為11.2萬(wàn)美元)就獲得了Spotify近五分之一的股權(quán)。

即使不提供股權(quán)，埃克也能輕而易舉地向唱片公司的高管們推銷他的創(chuàng)意。2008年，Spotify產(chǎn)品在倫敦亮相后，瑞典環(huán)球音樂(lè)公司的高管就被打動(dòng)了，其他幾位出席的唱片公司高管也被打動(dòng)了。

Spotify和四大唱片公司之間達(dá)成的這一協(xié)議有多么重要，再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。如果沒(méi)有這個(gè)協(xié)議，Spotify就不會(huì)存活下來(lái)。埃克在同一篇博客文章中宣布了與各大公司的版權(quán)協(xié)議，并正式推出Spotify，這并非巧合。Spotify需要這些公司——以及它們的產(chǎn)品目錄——就像這些公司需要一種新的方式來(lái)吸引年輕的音樂(lè)愛(ài)好者一樣。

支持埃克的實(shí)驗(yàn)，對(duì)于唱片公司來(lái)說(shuō)也沒(méi)有什么損失。隨著銷售額和收入下降，唱片公司需要嘗試一些東西。如果?？说漠a(chǎn)品沒(méi)有起飛，唱片公司也不會(huì)比一開(kāi)始更糟。他們將遭受的最大損失將是為成為Spotify的最大股東付出的微薄金錢。

更重要的是，傳統(tǒng)唱片公司根本不知道人們是如何消費(fèi)和分享數(shù)字音樂(lè)的。各大唱片公司對(duì)CD銷售下滑如此關(guān)注，以至于看不到數(shù)字音樂(lè)發(fā)行的機(jī)會(huì)。Napster有可能達(dá)成類似的交易，但是唱片公司認(rèn)為Napster是威脅，而不是潛在的合作伙伴。

影響Spotify成長(zhǎng)的第二個(gè)重要事件發(fā)生在2009年，當(dāng)時(shí)Facebook早期投資者和Napster創(chuàng)始人肖恩·帕克給Spotify寫了一封信，《連線》雜志稱之為“1700字的情書(shū)”。

2009年8月，在發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品后，帕克給?？税l(fā)了封電子郵件，表達(dá)了他對(duì)這家不斷成長(zhǎng)的公司的支持。和那些唱片公司高管一樣，帕克對(duì)埃克的產(chǎn)品有多好感到驚訝，盡管產(chǎn)品還處于早期階段。Spotify的用戶界面和社交共享功能給帕克留下了特別深刻的印象，它允許用戶創(chuàng)建歌曲播放列表并與朋友分享。

帕克非常喜歡 Spotify 的早期產(chǎn)品，于是他給Spotify介紹了一個(gè)朋友。這位朋友是Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），他同樣對(duì)?？说漠a(chǎn)品印象深刻。帕克的介入，將導(dǎo)致Spotify與Facebook的合作——這種伙伴關(guān)系將推動(dòng)Spotify在美國(guó)推出時(shí)達(dá)到新的增長(zhǎng)高峰。

不過(guò)，在此之前，Spotify需要從歐洲穿越大西洋。

2011-2014年：穿越大西洋

截至2011年，Spotify的曲庫(kù)中已有1000多萬(wàn)首歌曲，超過(guò)100萬(wàn)名音樂(lè)愛(ài)好者在7個(gè)歐洲國(guó)家使用其服務(wù)，銀行賬戶中也有1億多美元現(xiàn)金。Spotify已經(jīng)建立了免費(fèi)增值引擎，但它需要更多的用戶來(lái)為其提供動(dòng)力——它會(huì)在美國(guó)找到他們。

為了將 Spotify 帶到美國(guó)，該公司與美國(guó)一些最大的品牌合作，包括雪佛蘭、可口可樂(lè)、摩托羅拉、銳步和雪碧等。 這種方法的特別聰明之處在于它沒(méi)有與主要的廣告商合作。 這和Spotify在歐洲使用的增長(zhǎng)策略相同。 Spotify 在其免費(fèi)產(chǎn)品上為其美國(guó)的發(fā)布伙伴提供展示廣告。 作為交換，美國(guó)的合作伙伴需要向它們的受眾發(fā)出獨(dú)家的Spotify邀請(qǐng)。 雖然利用了合作伙伴的流量使得品牌的知名度大大提高，但Spotify只發(fā)布了數(shù)量有限的服務(wù)邀請(qǐng)，這種排他性使得 Spotify引發(fā)了很大的爭(zhēng)議，使得其早期在美國(guó)的增長(zhǎng)顯得步履維艱。

當(dāng)Spotify最終到達(dá)美國(guó)時(shí)，它的免費(fèi)產(chǎn)品（有廣告）看起來(lái)很像我們今天所了解和喜愛(ài)的Spotify。免費(fèi)用戶可以通過(guò)Spotify應(yīng)用程序訪問(wèn)數(shù)百萬(wàn)首歌曲、與朋友共享播放列表以及播放本地的音樂(lè)文件。Spotify的免費(fèi)版本雖然有局限性，但它仍然是一個(gè)直觀、有價(jià)值的應(yīng)用程序，提供了?？硕嗄昵邦A(yù)想的那種最佳的聽(tīng)歌體驗(yàn)。

但是，Spotify的免費(fèi)產(chǎn)品也帶來(lái)了很多不便。首先，免費(fèi)用戶在前六個(gè)月每個(gè)月只能收聽(tīng)20個(gè)小時(shí)的音樂(lè)，之后每個(gè)月只能收聽(tīng)10個(gè)小時(shí)。 最后，免費(fèi)用戶無(wú)法聽(tīng)同一首歌曲超過(guò)五次。

另一方面，Spotify的訂閱用戶消除了免費(fèi)應(yīng)用程序的所有局限性與不足，不僅沒(méi)有廣告，也沒(méi)有收聽(tīng)限制。訂閱用戶可以在離線模式下聽(tīng)音樂(lè)，這是Spotify在美國(guó)推出前不久推出的一項(xiàng)功能，并且可以在他們的移動(dòng)設(shè)備上播放音樂(lè)，這在當(dāng)時(shí)是一項(xiàng)非常重要的差異化功能。

這段時(shí)間是Spotify發(fā)展的關(guān)鍵階段。到這個(gè)時(shí)候，Spotify已經(jīng)花費(fèi)了大量時(shí)間和精力去擴(kuò)展。它建立了自己的平臺(tái)?，F(xiàn)在，它需要更多的用戶。如果不進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，Spotify不可能有大規(guī)模的擴(kuò)張。 然而，版權(quán)方面的威脅，再次成為了Spotify發(fā)展的阻礙。

Spotify原本計(jì)劃2010年在美國(guó)推出。然而，與主流唱片公司談判的復(fù)雜性迫使 Spotify 推遲了發(fā)布日期。2010年12月，新聞媒體開(kāi)始報(bào)道Spotify尚未與四大唱片公司的任何一家簽署版權(quán)協(xié)議。出現(xiàn)分歧的核心是Spotify的兩大問(wèn)題：業(yè)務(wù)模式和轉(zhuǎn)化率。

長(zhǎng)期以來(lái)，Spotify堅(jiān)持認(rèn)為，其免費(fèi)產(chǎn)品對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。不過(guò)，四大唱片公司希望Spotify在美國(guó)只推出一個(gè)純粹的付費(fèi)訂閱產(chǎn)品。值得注意的是，美國(guó)各大唱片公司在這一點(diǎn)上，并不是特別反對(duì)Spotify，他們迫切希望能找到一個(gè)能與蘋果公司有效競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。Spotify和各大唱片公司之間的第二個(gè)爭(zhēng)論點(diǎn)是公司的用戶轉(zhuǎn)化率。

據(jù)報(bào)道，2010年Spotify的轉(zhuǎn)化率約為7 %。對(duì)于希望Spotify的轉(zhuǎn)化率在15 %到20 %之間的四大唱片公司來(lái)說(shuō)，這太低了。盡管可以理解，但這也恰恰說(shuō)明了主流的唱片公司與數(shù)字化的嚴(yán)重脫節(jié)。對(duì)于唱片公司來(lái)說(shuō)，7%的轉(zhuǎn)化率可能“太低”，但是免費(fèi)增值產(chǎn)品7%的轉(zhuǎn)化率是驚人的。

當(dāng)Dropbox在2012年達(dá)到1億用戶時(shí)，分析師表示，大約4%的轉(zhuǎn)化率對(duì)于一個(gè)以免費(fèi)增值為商業(yè)模式的公司來(lái)說(shuō)是非常穩(wěn)定的。相比之下，Spotify 7%的轉(zhuǎn)化率應(yīng)該能切實(shí)地保證自己與唱片公司的合作。對(duì)于唱片公司來(lái)說(shuō)，要求轉(zhuǎn)化率達(dá)到兩倍甚至三倍，這表明 Spotify 在到達(dá)美國(guó)之前就基本上處于停滯狀態(tài)了。最終這些唱片公司的態(tài)度有所緩和，如果沒(méi)有它們的支持，Spotify在美國(guó)的擴(kuò)張可能根本不會(huì)發(fā)生。

2011年，當(dāng)?？撕蚐potify的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)唱片公司表現(xiàn)出強(qiáng)硬態(tài)度的時(shí)候，該公司的工程團(tuán)隊(duì)繼續(xù)開(kāi)發(fā)有助于其成長(zhǎng)的產(chǎn)品特性，并使其產(chǎn)品對(duì)用戶更具吸引力。在此期間Spotify最大的舉動(dòng)是與 Facebook正式合作，成為其官方的音樂(lè)播放器。

可以毫不夸張地說(shuō)，與Facebook的合作是Spotify的關(guān)鍵時(shí)刻。不過(guò)，合作不僅對(duì)Spotify吸引新用戶至關(guān)重要——它還是長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃的一部分。

?？嗽谛己献鞯牟┛臀恼轮兄赋觯钴S在Facebook上的Spotify用戶聽(tīng)的音樂(lè)比不在Facebook上活躍的Spotify用戶多。埃克寫道，因?yàn)檫@些用戶更社交化，他們更投入，因此，成為付費(fèi)用戶的可能性是Spotify平均水平的兩倍多。

這并不是Spotify與Facebook合作的唯一明智之處。從一開(kāi)始，埃克就一直專注于Spotify的使用體驗(yàn)。埃克明白，減少注冊(cè)過(guò)程中的障礙對(duì)于擴(kuò)大用戶群體至關(guān)重要。與Facebook的合作，消除了用戶注冊(cè)過(guò)程中的很多障礙，讓注冊(cè)變得毫不費(fèi)力。只需點(diǎn)擊一下，F(xiàn)acebook用戶就可以在幾秒鐘內(nèi)創(chuàng)建一個(gè)免費(fèi)的Spotify帳戶。與Facebook的合作僅過(guò)去了4天，就讓Spotify新增了100萬(wàn)個(gè)與Facebook相關(guān)的用戶。

盡管Spotify通過(guò)限制人們發(fā)出的邀請(qǐng)數(shù)量來(lái)管理其增長(zhǎng)節(jié)奏，但Spotify的訂閱用戶增長(zhǎng)速度并沒(méi)有跟上Spotify免費(fèi)產(chǎn)品用戶的增長(zhǎng)速度。為此，Spotify將在這段時(shí)間花大部分時(shí)間完善其免費(fèi)服務(wù)，以加強(qiáng)從免費(fèi)用戶到訂閱用戶的轉(zhuǎn)化率。這是必然的。Spotify的免費(fèi)產(chǎn)品得到了一部分廣告收入的支持(據(jù)報(bào)道，2011年Spotify的廣告收入約為4000萬(wàn)美元)，但增加廣告收入不是長(zhǎng)期的目標(biāo)。Spotify的免費(fèi)廣告收入相對(duì)較低，這意味著該公司進(jìn)一步將廣告作為單獨(dú)的收入來(lái)源是沒(méi)有意義的。

2012年，Spotify完成了由高盛領(lǐng)投的1億美元E輪融資。這使得 Spotify 當(dāng)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)資本融資總額接近3億美元。盡管Spotify明智地決定不披露它是如何花費(fèi)這么大一筆錢的，但它應(yīng)該大部分都花在了版稅上，以及它與主要唱片公司正在進(jìn)行的版權(quán)交易上。Spotify的CFO巴里·麥卡錫（Barry McCarthy）在接受《商業(yè)內(nèi)幕》采訪時(shí)透露，在用戶成為訂閱用戶后，Spotify大約需要12個(gè)月才能收回免費(fèi)向該用戶提供音樂(lè)的成本。將這種損失乘以2012年Spotify擁有的大約500萬(wàn)付費(fèi)用戶，就能更容易地看出這3億美元的去向。

2013年，Spotify面向所有用戶推出了移動(dòng)流媒體服務(wù)，這是一項(xiàng)以前只有訂閱用戶才能使用的功能。雖然Spotify突然開(kāi)始發(fā)布高級(jí)功能似乎是違反直覺(jué)的，但這種做法完全合乎情理。截至2013年，Spotify已有600多萬(wàn)付費(fèi)用戶，它需要大幅增加這一數(shù)字，以抵消成本。由于Spotify成功地利用其免費(fèi)產(chǎn)品作為付費(fèi)訂閱的渠道，因此向免費(fèi)用戶提供高級(jí)功能使Spotify的免費(fèi)產(chǎn)品更具誘惑力。Spotify在2014年再次采取了同樣的做法，取消對(duì)全球所有賬戶的時(shí)間限制，使Spotify的免費(fèi)產(chǎn)品變得更好。

不過(guò)，Spotify在此期間面臨的最大挑戰(zhàn)之一是縮小付費(fèi)用戶和免費(fèi)用戶之間的差距。這一挑戰(zhàn)尤其艱巨，因?yàn)镾potify不僅僅與其他音樂(lè)應(yīng)用程序和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，它還與包括廣播在內(nèi)的任何免費(fèi)提供音樂(lè)的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

使事情復(fù)雜化的是，Spotify的財(cái)務(wù)前景好壞參半。隨著用戶數(shù)量的增加，成本也在增加。雖然收入同比增長(zhǎng)強(qiáng)勁，但收入增加，公司的虧損也在增加。2014年，?？嗽谝黄┛臀恼轮袑懙?，Spotify已經(jīng)在自己的平臺(tái)上向歌曲創(chuàng)作者支付了超過(guò)2億美元的版稅，揭示了Spotify運(yùn)營(yíng)成本正在大幅削減。

?？艘恢睙嶂杂趶?qiáng)調(diào)他的公司在他的平臺(tái)上向歌手支付了多少版稅，這個(gè)數(shù)字也透露了Spotify向歌曲創(chuàng)作者或唱片公司支付了多少錢。這個(gè)時(shí)候，Spotify的成本是可控的，并幫助Spotify在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了令人矚目的增長(zhǎng)。不過(guò)，如果Spotify想上市，?？吮仨毟訃?yán)格地控制公司的成本。

截至2014年底，雖然成本依舊居高不下，但Spotify最終上市的可能性似乎越來(lái)越大。Spotify有超過(guò)5000萬(wàn)活躍用戶，其中1250萬(wàn)是付費(fèi)用戶——相當(dāng)于25%的轉(zhuǎn)化率。Spotify專注于將免費(fèi)用戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)用戶，從而大幅增加了收入。然而，為了擴(kuò)大用戶群體，它將不得不把注意力轉(zhuǎn)向用戶增長(zhǎng)的主要引擎——免費(fèi)產(chǎn)品。為了做到這一點(diǎn)，Spotify做了它最擅長(zhǎng)的事情——通過(guò)加倍努力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品功能并使Spotify體驗(yàn)更加吸引人，使其免費(fèi)產(chǎn)品變得更加出色。

2015年至今：個(gè)性化、播放列表和產(chǎn)品

到2015年，因?yàn)閺V受音樂(lè)愛(ài)好者的歡迎，Spotify成為音樂(lè)行業(yè)中最有影響力和最具影響力的公司之一。盡管競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但因?yàn)镾potify始終致力于提供最佳的音樂(lè)體驗(yàn)，其仍在繼續(xù)發(fā)展。Spotify利用這一勢(shì)頭，推出了新功能，比如算法驅(qū)動(dòng)的播放列表和個(gè)性化推薦。

2015年7月，Spotify完成了G輪融資，從15個(gè)投資者那里籌集到5.26億美元，幾周之后，Spotify推出了其第一個(gè)算法驅(qū)動(dòng)的播放列表功能，Discovery Weekly。該功能根據(jù)用戶的喜好和收聽(tīng)習(xí)慣，每周一為用戶提供一個(gè)由30首歌曲組成的播放列表，受到用戶的極大歡迎。

Discover Weekly非常受歡迎，甚至改變了Spotify的整個(gè)成長(zhǎng)軌跡。Discover Weekly吸引了4000萬(wàn)新的用戶，通過(guò)播放列表功能播放了超過(guò)50億首歌曲。Discover Weekly得到的反應(yīng)非常積極，Spotify決定投入更多的工程資源來(lái)開(kāi)發(fā)其算法和部署類似內(nèi)部項(xiàng)目所需的基礎(chǔ)設(shè)施。這不僅會(huì)使Spotify體驗(yàn)更具粘性，而且對(duì)每個(gè)用戶來(lái)說(shuō)也更加個(gè)性化。

Discover Weekly只是眾多功能中的一個(gè)新功能?，F(xiàn)在，它已經(jīng)成為Spotify獲得用戶更廣泛參與戰(zhàn)略背后的推動(dòng)力。受Discover Weekly成功的鼓舞，Spotify在2016年推出了另一項(xiàng)算法產(chǎn)品功能，Release Radar。這個(gè)算法驅(qū)動(dòng)的播放列表每周五發(fā)布，為用戶提供其關(guān)注的或者常聽(tīng)的歌手最近發(fā)的新歌。

Discover Weekly和Release Radar真正亮點(diǎn)的不僅僅是算法建議的準(zhǔn)確性；而是 Spotify 創(chuàng)建了以周為周期的、兩個(gè)定期的活動(dòng)，Spotify的用戶不僅喜歡而且非常期待。Spotify以新的播放列表、歌曲一周的開(kāi)始和結(jié)束，從而使自己成為了音樂(lè)愛(ài)好者每周不可或缺的一部分。

2017年，Spotify又推出了另一項(xiàng)個(gè)性化功能——Time Capsule，這是一個(gè)播放列表，匯集了用戶十多歲和二十多歲時(shí)的30首懷舊歌曲。Time Capsule可能沒(méi)有像Spotify其他的算法驅(qū)動(dòng)的播放列表具有廣泛的受眾——用戶必須年滿16歲，并且已經(jīng)在Spotify上聽(tīng)了足夠多的歌曲才能使用該功能——但這是Spotify如何利用個(gè)性化來(lái)創(chuàng)造難以置信的粘性體驗(yàn)的又一個(gè)例子。

當(dāng)Spotify的工程團(tuán)隊(duì)忙于開(kāi)發(fā)Time Capsule等新產(chǎn)品時(shí)，公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也同樣在忙碌。2017年8月，Spotify宣布，它已完成與華納音樂(lè)集團(tuán)的談判，以延續(xù)與該公司的全球授權(quán)合作關(guān)系。這是Spotify在上市前必須清除的最后一道障礙。在敲定最后一份續(xù)約協(xié)議后，2018年2月28日，Spotify申請(qǐng)?jiān)诩~約證券交易所直接上市，并于4月3日正式上市。

人們很容易忘記Spotify是一家真正意義上的科技公司。Discover Weekly、Release Radar和Time Capsule展示出Spotify如何專注于其產(chǎn)品背后的核心底層技術(shù)。Spotify的工程團(tuán)隊(duì)目前正在探索多種令人興奮的新技術(shù)，以進(jìn)一步改進(jìn)其產(chǎn)品，包括深入學(xué)習(xí)技術(shù)，分析各個(gè)音軌的波形，而不僅僅是歌手或?qū)］嫷脑獢?shù)據(jù)，從而提出更智能和個(gè)性化的建議。這很重要，因?yàn)槌藘r(jià)格和現(xiàn)有的音樂(lè)目錄之外，Spotify與最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有太大的區(qū)別。Spotify需要證明，能夠大規(guī)模提供更好的個(gè)性化服務(wù)。

Spotify與主流唱片公司之間錯(cuò)綜復(fù)雜的版權(quán)協(xié)議，可能會(huì)讓分析師和投資者更感興趣，但Spotify與主流唱片公司之間持續(xù)重新談判版權(quán)協(xié)議的能力非常重要。這些唱片公司在Spotify上投入了大量資金，并有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)來(lái)幫助它獲得成功。

然而，盡管Spotify在談判桌上擁有技術(shù)創(chuàng)新方面的能力，但它面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)盈利。Spotify在其直接上市以來(lái)的首次財(cái)報(bào)電話會(huì)議中透露，目前全球每月活躍用戶超過(guò)1.7億，其中7500萬(wàn)是付費(fèi)用戶。其2018年第一季度營(yíng)收為136億美元，僅略低于分析師預(yù)期。

與分析師的分析相反，Spotify的非常規(guī)IPO對(duì)Spotify來(lái)說(shuō)并不是問(wèn)題——只是華爾街承銷商的問(wèn)題。Spotify面臨的問(wèn)題是，如何在不破壞核心業(yè)務(wù)模式的情況下，有意義地降低成本，打破主流唱片公司的掣肘。分析師和投資者對(duì)Spotify很有耐心，但該公司過(guò)去幾年積累的社會(huì)資本不足以安撫投資者——Spotify必須快速盈利。

Spotify后續(xù)發(fā)展預(yù)測(cè)

盡管Spotify還沒(méi)有盈利，但它的地位相當(dāng)令人羨慕。不過(guò)，Spotify需要仔細(xì)考慮下一步行動(dòng)，尤其是收入方面。Spotify該怎么做？以下是一些預(yù)測(cè)：

1. 業(yè)務(wù)多元化

Spotify最緊迫的挑戰(zhàn)之一是在訂閱費(fèi)之外賺錢。盡管訂閱費(fèi)用占Spotify收入的90 %，但僅關(guān)注訂閱費(fèi)用就意味著Spotify將自己限制在單一的增長(zhǎng)指標(biāo)上。Spotify可以將產(chǎn)品多樣化，比如推出票務(wù)預(yù)定產(chǎn)品。對(duì)于Spotify來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的舉措，因?yàn)門icketMaster等老牌公司占據(jù)主導(dǎo)地位，但Spotify品牌的實(shí)力以及與主要品牌和獨(dú)立歌手的密切關(guān)系可能會(huì)讓Spotify在這一領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

2. 提高訂閱價(jià)格

如果公司要取得成功，Spotify必須提高利潤(rùn)率。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的最簡(jiǎn)單方法是提高訂閱價(jià)格。然而，這種做法也并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。來(lái)自蘋果音樂(lè)和亞馬遜Prime音樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)給Spotify帶來(lái)了巨大壓力，提高其付費(fèi)訂閱的價(jià)格可能會(huì)疏遠(yuǎn)粉絲或?qū)е掠脩袅魇А?/p>

3. 收購(gòu)較小的公司

盡管SoundCloud這樣的服務(wù)很受粉絲歡迎，但它們對(duì) Spotify 來(lái)說(shuō)并不算什么真正的威脅。SoundCloud這樣的公司確實(shí)為Spotify提供了一個(gè)重要的機(jī)會(huì)，可以戰(zhàn)略性地收購(gòu)這些較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以進(jìn)一步擴(kuò)大其受眾，增加獨(dú)立歌手。

4. 自己發(fā)行唱片

鑒于Spotify的絕大部分運(yùn)營(yíng)成本都與唱片公司的版權(quán)協(xié)議和向歌手支付的版稅有關(guān)，Spotify發(fā)行自己的唱片并不是不可思議的。這將是一個(gè)具有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的舉措，但它可能具有巨大的長(zhǎng)期潛力，因?yàn)樗鼘⒅辽傧齋potify作為一個(gè)企業(yè)所付出的一些最大成本。自有唱片的推出也可能強(qiáng)化Spotify作為獨(dú)立歌手的擁護(hù)者地位，這是Spotify品牌的重要組成部分。

從Spotify身上學(xué)到的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)

雖然Spotify的成長(zhǎng)過(guò)程非常特殊，但其身上仍舊有許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)注重要市場(chǎng)上的機(jī)遇

像Napster之前一樣，Spotify對(duì)?？撕吐鍌惼潄?lái)說(shuō)是一場(chǎng)豪賭，但最后得到的回報(bào)是值得冒險(xiǎn)的。Spotify之所以成功，是因?yàn)樗谝粋€(gè)主要的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，并堅(jiān)持不懈地追求它。

如果你正在計(jì)劃創(chuàng)業(yè)或者開(kāi)展下一次的創(chuàng)業(yè)，問(wèn)自己一些問(wèn)題：

• 你瞄準(zhǔn)的潛在市場(chǎng)有多大？?？撕吐鍌惼澯幸粋€(gè)大膽的想法，不過(guò)，他們選擇的市場(chǎng)——音樂(lè)——有巨大的機(jī)會(huì)。
• 你的目標(biāo)市場(chǎng)上的老牌玩家是誰(shuí)，他們做得不好的是什么？對(duì)于Spotify來(lái)說(shuō)，Napster證明了，對(duì)粉絲來(lái)說(shuō)獲得音樂(lè)比擁有實(shí)體唱片更重要，但唱片公司對(duì)數(shù)字音樂(lè)發(fā)行不理解，使得Spotify在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)有發(fā)展機(jī)會(huì)。你能發(fā)現(xiàn)類似的機(jī)會(huì)嗎？
• 是否有其他公司嘗試過(guò)類似的想法，但最后失敗了？對(duì)Napster來(lái)說(shuō)，時(shí)機(jī)不對(duì)，Napster的損失就是Spotify的收獲?？纯茨愕男袠I(yè)。是否有其他公司試圖做你想做的事情？它們哪里出錯(cuò)了？你怎么才能避免犯類似的錯(cuò)誤？

確保業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略的一致性

即使只是早期版本，Spotify也令人印象深刻，但Spotify必須確保產(chǎn)品戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。這意味著不僅要打造一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品，還要確保與主要唱片公司的版權(quán)交易是現(xiàn)實(shí)可行的。對(duì)于Spotify來(lái)說(shuō)，缺少其中的一個(gè)都不可能成功。

無(wú)論你的產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的什么位置，確保你的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致都是至關(guān)重要的。你可以問(wèn)自己一些問(wèn)題，來(lái)確定這兩個(gè)方面是否保持一致：

• 你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是否依賴于你無(wú)法控制的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？在Spotify不知道能否說(shuō)服主流的唱片公司將它們的產(chǎn)品目錄授權(quán)給自己的情況下，它的工程團(tuán)隊(duì)在努力開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，吸引用戶。至關(guān)重要的是，你要意識(shí)到潛在的瓶頸，如果你不能正面解決，后續(xù)的發(fā)展也不順利，你要想辦法繞過(guò)去。
• 投資者的期望與你的產(chǎn)品路線圖一致嗎？當(dāng)Spotify希望保留免費(fèi)業(yè)務(wù)，作為其在美國(guó)擴(kuò)張的一部分時(shí)，遇到了強(qiáng)烈反對(duì)。你的投資者是否真的認(rèn)同你對(duì)產(chǎn)品的愿景？
• 你能否找到能夠幫助你的業(yè)務(wù)發(fā)展的合作關(guān)系嗎？2011年，Spotify與Facebook的合作是該公司進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵。你能利用類似的伙伴關(guān)系來(lái)推動(dòng)你的公司發(fā)展嗎？

確定業(yè)務(wù)面臨的潛在威脅，并制定生存計(jì)劃

Spotify堅(jiān)持不懈地致力于打造盡可能最好的產(chǎn)品，這不僅有助于公司成長(zhǎng)，也有助于Spotify在別人失敗的地方生存下來(lái)。

問(wèn)你自己以下問(wèn)題（一定要誠(chéng)實(shí)）：

• 你的產(chǎn)品是否足以在商業(yè)模式轉(zhuǎn)變中生存下來(lái)？如果Spotify未能與唱片公司達(dá)成至關(guān)重要的版權(quán)協(xié)議，它可能要被迫重新評(píng)估其整個(gè)商業(yè)模式。不過(guò)，Spotify的產(chǎn)品非常好，對(duì)公司的打擊可能沒(méi)有那么嚴(yán)重。你的產(chǎn)品是否足以在商業(yè)模式的巨大轉(zhuǎn)變中生存下來(lái)？
• 一個(gè)更成熟、更牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否使其現(xiàn)有產(chǎn)品多樣化，從而侵占你的市場(chǎng)？如果這種情況發(fā)生了，你的公司能做出有效的反應(yīng)嗎？如果能，怎么做？如果不是，為什么不能？
• 你的目標(biāo)市場(chǎng)是否足夠大，足以支持另一家成長(zhǎng)中的公司？對(duì)于Spotify來(lái)說(shuō)，音樂(lè)是一個(gè)真正巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。即使現(xiàn)在，市場(chǎng)上仍有足夠的空間讓蘋果音樂(lè)、Spotify和亞馬遜Prime音樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)。你瞄準(zhǔn)的市場(chǎng)能否支持另一個(gè)玩家？

結(jié)語(yǔ)

Spotify之所以能夠成功，不僅是因?yàn)樗敲赓M(fèi)的，還因?yàn)樗且豢顑?yōu)秀的產(chǎn)品。通過(guò)提供直觀、有價(jià)值和引人入勝的體驗(yàn)，Spotify 利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)，講述了一段獨(dú)特的成功故事。

原文鏈接：https://producthabits.com/how-spotify-built-a-20-billion-business-by-changing-how-people-listen-to-music/

譯者：chiming，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程

譯文地址：http://36kr.com/p/5137985.html

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