在出海產(chǎn)品中，TEMU肯定占有一席。這個(gè)狂飆的產(chǎn)品，幫助拼多多成功完成對阿里市值的超越。但大多數(shù)人認(rèn)為是靠低價(jià)取勝，事實(shí)真的如此嗎？

自從去年9月在美國上線以來，Temu 已經(jīng)成功在47個(gè)國家上線，并且成為 App Store 最受歡迎的免費(fèi)應(yīng)用之一。據(jù) Statista 發(fā)布的數(shù)據(jù)，今年5月，上線不到10個(gè)月的時(shí)間里，Temu 就已經(jīng)達(dá)到了過億用戶里程碑。而到今年11月，Temu 在全球已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2.5億次下載。

拼多多Q3季度的財(cái)報(bào)公布后，同比飆升93.9%的營收十分亮點(diǎn)，大大超出了華爾街的市場預(yù)期，在發(fā)布后就拉漲了拉漲了18%的股價(jià)，公司市值超過阿里巴巴，實(shí)現(xiàn)歷史性超越，成功引爆了資本市場的追捧。

翻看1967年以來全球市值最高的公司，IBM、NFF、通用電氣、微軟、?？松梨凇⒚绹热魏我患移髽I(yè)的成功既是時(shí)代的產(chǎn)物，又是做對了連續(xù)一系列的事情、一系列要素的疊加、相互嵌套才能夠取得的。今天我們就來探討TEMU的成功原因是什么？以及它在哪些方面做了創(chuàng)新？憑什么能夠在美國電商平臺中殺出來？同時(shí)，我們也需要關(guān)注為什么起早的那些跨境電商平臺卻落后？

一、流量只是表象，廣告面向的是所有用戶

也許很多人覺得TEMU的社交裂變、廣告投放帶來了大量的用戶，但無數(shù)次的歷史經(jīng)驗(yàn)表明：廣告帶來的用戶摻雜著各種說不清道不明的用戶，獲客成本之高、用戶留存之差都是能夠拖垮一家企業(yè)。

像趣頭條曾經(jīng)一年花費(fèi)上百億的拉新獲客廣告，卻因?yàn)檫\(yùn)營模式單一、端內(nèi)廣告過多影響用戶體驗(yàn)和短視頻競爭加劇沒有跟上，導(dǎo)致最終用戶流失嚴(yán)重；

像每日優(yōu)鮮、叮咚買菜生鮮電商一年花費(fèi)10個(gè)億來地推拉新、補(bǔ)貼用戶，但最終由于非買菜核心用戶群、商品的豐富度不夠、產(chǎn)品質(zhì)量問題、競爭加劇等原因?qū)е抡w用戶的留存差；

企業(yè)快速增長期間，靠營銷方式、廣告能夠拉到的用戶并不能說明真實(shí)需求大，只有那些能夠留下來有真實(shí)需求的用戶才是你的資產(chǎn)。

在Temu之前，美國人創(chuàng)辦的Wish曾被冠上“美版拼多多”的稱號。這家2010年6月成立的老牌電商，曾和亞馬遜、eBay、速賣通一起被列為全球四大購物網(wǎng)站。它也有過和Temu、Shein相似的經(jīng)歷——去年以來，從全球下載量來看，Temu、Shein相繼超過亞馬遜。而早在2018年，Wish也曾成為全球下載量最大的電商APP，安裝量達(dá)1.6億次，超過亞馬遜。

“低價(jià)”讓W(xué)ish受到了消費(fèi)者的歡迎，但后來平臺頻頻發(fā)生的產(chǎn)品問題，最終遭到官方抵制。

2021年，在其最大的市場歐洲，Wish被法國政府勒令下架。這一事件的緣起是法國競爭、消費(fèi)和反欺詐總局發(fā)現(xiàn)其抽調(diào)Wish平臺的商品中絕大部分都不符合標(biāo)準(zhǔn)。

在給予整改后，法國政府對Wish的回應(yīng)和行動并不滿意，便要求搜索引擎和應(yīng)用商店“封殺”Wish。

阿里旗下的速賣通就曾在多個(gè)國家推出人拉人砍價(jià)活動，在巴西，速賣通是首個(gè)將此玩法引入當(dāng)?shù)氐碾娚唐脚_。

社交玩法，不是Temu獨(dú)有的優(yōu)勢。

回顧TEMU2023年的廣告投放策略：

1. 在 2023 年 2 月 12 日舉行的超級碗比賽期間，投放了兩個(gè) 30秒的廣告，這兩則廣告均以“Shop like a billionaire（像億萬富翁一樣購物）”為主題，宣傳了 Temu 平臺的低價(jià)優(yōu)勢，同時(shí)也創(chuàng)下了該賽事廣告的歷史最高價(jià)。
2. 在2023年3月份以來，陸續(xù)在 Facebook、Instagram、YouTube 等社交媒體平臺上投放了大量廣告，宣傳了 Temu 平臺的商品種類、價(jià)格、物流等優(yōu)勢。
3. 在美國各大電視臺投放了電視廣告，宣傳了 Temu 平臺的品牌形象和產(chǎn)品優(yōu)勢。

從投放的渠道包含超級碗、線上社交軟件、傳統(tǒng)電視廣告，因此可以推測TEMU核心的目標(biāo)消費(fèi)群眾主要是3類：

1. 對價(jià)格敏感的年輕消費(fèi)者：Temu 在超級碗期間投放的廣告，希望通過超級碗這一美國最大體育賽事，吸引更多對價(jià)格敏感的年輕消費(fèi)者。超級碗的觀眾主要為 18-34 歲的年輕人，他們對價(jià)格敏感，同時(shí)也更容易接受新事物。Temu 的低價(jià)優(yōu)勢，正好符合這類消費(fèi)者的需求。
2. 對中國文化感興趣的美國消費(fèi)者：Temu 在社交媒體上投放的廣告，主要以宣傳 Temu 平臺的商品種類、價(jià)格、物流等優(yōu)勢為主。這些廣告的受眾，主要為對中國文化感興趣的美國消費(fèi)者。Temu 希望通過這些廣告，向美國消費(fèi)者展示中國商品的多樣性和性價(jià)比優(yōu)勢。
3. 傳統(tǒng)電視廣告的傳統(tǒng)主流消費(fèi)者：Temu 在電視廣告中宣傳了平臺的品牌形象和產(chǎn)品優(yōu)勢。Temu 希望通過這些廣告，提升 Temu 平臺的品牌知名度，并吸引更多美國消費(fèi)者。

今年摩根士丹利發(fā)布的一份研究報(bào)告，就曾描述過Temu的用戶畫像：62%女性、38%男性。年收入5萬美元以下占比55%。這部分用戶，跟線下dollar tree、DG的1元店的用戶重合度可能較高，而不是亞馬遜?！?/p>

綜上，Temu投放廣告的策略是全面且飽和式的，并不是很多觀點(diǎn)里面說的目標(biāo)是美國的下沉市場用戶。

正跟國內(nèi)的感受類似，爸媽告訴我們拼多多便宜、好用、速度還湊合的時(shí)候，拼多多直接用農(nóng)村包圍城市的方法占領(lǐng)了整片農(nóng)村。

另外一個(gè)主流使用群體是大學(xué)生，早在2021年的時(shí)候小紅書上一大堆博主開始推薦拼多多上面便宜又好用的各種百貨、宿舍神器，甚至是零食、水果等保質(zhì)期較短的商品，對于大學(xué)生來說學(xué)校里5塊錢一斤的蘋果和拼多多上面5塊錢一箱的水果是沒有可比性的，這對于每一分都精打細(xì)算的大學(xué)生來說簡直就是機(jī)器貓口袋的萬能購物中心。

二、性價(jià)比才是王道，而非價(jià)格低

首先，我們應(yīng)該否認(rèn)一種很容易得出的觀點(diǎn)，說是低價(jià)造就Temu的成功，Temu和拼多多的成功靠低價(jià)，賣便宜貨。

我認(rèn)為價(jià)格是最終呈現(xiàn)的形式，如何把物美價(jià)廉，具有性價(jià)比的商品賣給消費(fèi)者才算本事。

美國消費(fèi)者對中國制造商品高性價(jià)比非常熟悉，2022 年，中國供應(yīng)商的產(chǎn)品占到亞馬遜商品的70%-80%，貢獻(xiàn)的 GMV 則高達(dá)26%。再早之前，中國產(chǎn)品就通過沃爾瑪?shù)染€下渠道進(jìn)入美國市場。

怎么理解性價(jià)比這個(gè)事？

如果純粹是價(jià)格低就能生存，那就沒有Wish這家企業(yè)在用戶規(guī)模達(dá)到1.6億后，平臺無法進(jìn)一步把控產(chǎn)品質(zhì)量，在平臺中始終存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，最終反噬自己，那有的人會問為什么淘寶一開始也是很多假貨，后來卻把大量白牌的商家驅(qū)逐了，那為什么Wish不可以采取這樣的操作呢？埋個(gè)坑，以后有機(jī)會單獨(dú)作個(gè)回答。

還是回到性價(jià)比的定義，雷軍曾在《小米創(chuàng)業(yè)思考》一書中，對性價(jià)比進(jìn)行了闡述。

他認(rèn)為，性價(jià)比是小米的核心戰(zhàn)略，也是小米能夠取得成功的關(guān)鍵因素。雷軍還曾在公開演講中，將性價(jià)比與美國超市 COSTCO 進(jìn)行對比。他指出，COSTCO 的商品價(jià)格往往比傳統(tǒng)超市低 20%-30%，但其品質(zhì)和服務(wù)卻并不遜色。因此，雷軍認(rèn)為，COSTCO 是性價(jià)比的典范。

雷軍對于性價(jià)比的理解，可以概括為以下幾點(diǎn)：

• 性價(jià)比是指在同等價(jià)位下，產(chǎn)品的性能、品質(zhì)、功能等方面能夠超越同類產(chǎn)品。
• 性價(jià)比是指產(chǎn)品能夠滿足用戶需求，同時(shí)價(jià)格合理。
• 性價(jià)比是指產(chǎn)品能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值，讓用戶感到物有所值。

總結(jié)為一個(gè)核心思想，就是賣同等價(jià)格下質(zhì)量最優(yōu)的商品，并且能超出同類商品這個(gè)價(jià)格的用戶預(yù)期。里面有3個(gè)信息可以進(jìn)一步玩味。

1. 商品質(zhì)量可以不夠好，但是在前期商戶不夠多、競爭不夠激烈的時(shí)候你得比1688平臺要便宜，等到客戶評價(jià)真不好的時(shí)候，你的產(chǎn)品品質(zhì)又提不起來的時(shí)候，那你也不要再做了。
2. 商品質(zhì)量可以很一般，甚至有點(diǎn)小瑕疵，但是由于太對得起這個(gè)價(jià)格了，用戶買來覺得還行、能用，看在這個(gè)價(jià)格的面上就不跟你計(jì)較了。
3. 商品質(zhì)量可以跟品牌一樣好，但是我把通過各種渠道商的整合和運(yùn)作，甚至是像“百億補(bǔ)貼”一樣先補(bǔ)貼個(gè)幾百塊，讓大家都知道同樣的大牌我這里價(jià)格最優(yōu)，也是其中一種方式。

三、全托管模式才是出海模式創(chuàng)新的關(guān)鍵

簡單理解什么是全托管模式？是對商家最簡單的合作模式，只需將通過篩選的貨品發(fā)往多多跨境的國內(nèi)倉庫，后續(xù)從店鋪運(yùn)營到物流、倉配、客服以及售后等等全部交給平臺，省去了很多的操作成本對國外信息的不對稱，這種方式極大地降低了商家做跨境電商的門檻。

可以看到的是：上線后行業(yè)內(nèi)的幾家電商平臺反響非常的迅速。

Temu 上線后幾個(gè)月，速賣通就上線了 AliExpress，此后 SHEIN、TikTok shop 也都推出了自己的全托管服務(wù)。

那“全托管模式”好在哪里呢？

對渠道選品的把控力強(qiáng)，避免產(chǎn)品質(zhì)量問題泛濫。

Wish采取傳統(tǒng)的平臺模式，在Wish開設(shè)店鋪、上傳商品都不需要費(fèi)用，而僅僅是收取成交額傭金，Wish借此大幅降低商家入駐運(yùn)營的門檻，但也讓商家生態(tài)魚龍混雜。

拼多多出海，沒有選擇國內(nèi)的平臺模式，而是讓Temu采取全托管，無疑是吸取了Wish的教訓(xùn)。通過商家供貨、平臺賣貨的方式，平臺可以通過品控，對產(chǎn)品質(zhì)量有一定把關(guān)。

在選品層面，決定商品能否成功上架售賣的是TEMU的買手/小二，平臺對于商品會有質(zhì)量等方面要求，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，會對商家進(jìn)行罰款處理。

歷數(shù)早期國外的電商平臺，Wish、GearBest很早就成立了，可為什么不選擇這種模式？

這要回到電商的基本模式，早期主流的電商平臺無非就是兩種模式，自采自銷的自營模式、撮合買家和賣家的平臺模式，最早的凡客、唯品會、蘑菇街、京東等垂類電商平臺都是自營的模式，而以淘寶為主的新型電商平臺是平臺撮合買賣雙方的平臺模式。

Wish和GearBest 不直接采購商品，上面的商家需要自營開店、上架商品和處理售后的問題。可為什么沒有采用自營的模式呢？是因?yàn)榭缇畴娚绦枰^大的資金和人力投入，一方面需要讓商家快速入駐，降低商家經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面需要大量廣告費(fèi)用獲取用戶。

可以看到Temu的模式是集自營和平臺兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，既對商家行為容易管控和約束，又不容易受到市場波動的影響，同時(shí)對商品質(zhì)量和價(jià)格都有把控力，這樣的模式對于Temu來說夠輕，也避免了電商平臺對商品質(zhì)量無法把控明顯的缺點(diǎn)。

那中國的出海企業(yè)呢？Shoope、LAZADA 為什么沒有跑通TEMU這種模式？

Shopee采用C2C和B2C的混合模式，在平臺上出售商品需要遵循相關(guān)規(guī)定。商家可以通過自己的店鋪在平臺上展示商品，并提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。同時(shí)消費(fèi)者也可以通過平臺搜索或者瀏覽商家的店鋪來購買商品。Shopee平臺提供一些基本的運(yùn)營工具，包括店鋪管理、產(chǎn)品管理、訂單管理等等。

Lazada最開始采用自營模式，主要以3C產(chǎn)品(計(jì)算機(jī)、通信、消費(fèi)類電子產(chǎn)品)為主，在積累了一定的用戶后，Lazada平臺開始擴(kuò)充產(chǎn)品品類，向商家開放，轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)。為了打造閉環(huán)生態(tài)，Lazada還自建物流和支付體系，從而為企業(yè)未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

趕了一大早，現(xiàn)在成為東南亞最大和第二大的跨境電商平臺，由于歷史的慣性力量，沒能直接跑通TEMU這種中等資產(chǎn)，跑得快，對商品質(zhì)量和價(jià)格有把控權(quán)的模式——因?yàn)轱@而易見的是平臺模式有多種好處，輕資產(chǎn)跑得快。京東虧了多少年才把物流體系做起來，現(xiàn)在卻又被不斷的質(zhì)疑聲中重新回歸低價(jià)；而擴(kuò)品類的階段，所有平臺都希望在跑得快和走得穩(wěn)之間做取舍，LAZADA正是從自營模式走向平臺模式的典型代表。

回顧亞馬遜最早成立之初也是采用的自營模式，但是售賣的商品是書籍和電子產(chǎn)品、玩具標(biāo)準(zhǔn)化程度高，不易損壞、折舊、容易保質(zhì)，而后隨著品類的豐富度越來越多，逐漸過渡到平臺的模式，也逐漸把規(guī)模越滾越大。

貝佐斯所構(gòu)建的增長飛輪，需要用戶和商家兩端數(shù)量的增長。

早期采用自營模式能夠保證商品的質(zhì)量和售后服務(wù)、能夠有效控制成本、能夠快速建立品牌形象，等到了一定階段后自營所需要的大量資本、增長慢的缺點(diǎn)就逐漸顯現(xiàn)，所以可以看到許多電商平臺發(fā)展的思路都是從自營往三方平臺。

四、TEMU 憑什么創(chuàng)新？

Temu 把重資產(chǎn)自營的方式變成了輕資產(chǎn)自營！

拼多多董事長、首席執(zhí)行官陳磊在財(cái)報(bào)會上表示，“Temu的創(chuàng)業(yè)是從1到10，起步是1，不是0。”我們在中國以外的業(yè)務(wù)雖然還很新，但在過去一年里取得了比較大的發(fā)展，它建立在我們多年來對國內(nèi)供應(yīng)鏈積累和理解的基礎(chǔ)上，幫助很多制造企業(yè)進(jìn)一步開拓了市場，直接面向消費(fèi)者。

跨境業(yè)務(wù)是拼多多的第三次創(chuàng)業(yè)，前兩次分別是拼多多的主站和多多買菜，跨境電商自誕生起就站在主站和多多買菜的肩膀上，負(fù)責(zé)多多買菜的主要高層均是從多多買菜轉(zhuǎn)過去的，老人做新事在多多企業(yè)上表現(xiàn)的淋漓盡致，團(tuán)隊(duì)擁有的從主站建立以來就開始沉淀對全國制造業(yè)供應(yīng)鏈的理解，以及對開闊新業(yè)務(wù)的打法、決策方針都起到了很重要的借鑒作用。

接受中國企業(yè)家雜志采訪時(shí)，陳磊認(rèn)為，除了團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在戰(zhàn)斗力，Temu另一大核心優(yōu)勢在于拼多多對供應(yīng)鏈的長期積累。

8年前，拼多多通過拼單的創(chuàng)新模式給國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶帶來質(zhì)變，拼單匯集的海量需求大幅降低了中小商家的生產(chǎn)成本，又讓消費(fèi)者可以買到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，為生產(chǎn)側(cè)和消費(fèi)側(cè)都帶來了普惠。

在對產(chǎn)業(yè)帶長達(dá)8年的深耕過程中，拼多多的團(tuán)隊(duì)積累了深厚供應(yīng)鏈能力，這也是為什么Temu可以在一年內(nèi)推動廣州、佛山、深圳、中山、深圳、寧波、義烏、湖州以及安徽、河北、山東等100多個(gè)產(chǎn)業(yè)帶火速出海的原因。

目前，多多跨境每天出口貨重達(dá)已達(dá)600噸。

這也是為什么Temu能夠創(chuàng)新新的模式，把原本“重資產(chǎn)自營”的模式變成了“輕資產(chǎn)自營”模式——為商家打通“全鏈路”的跨境出海，而又彌補(bǔ)了中國無數(shù)工廠賣家不懂跨境平臺的操作系統(tǒng)，繁瑣的物流，重運(yùn)營的劣勢，商家不需要負(fù)責(zé)運(yùn)營、倉儲、物流，按需商品、不停的比價(jià)降價(jià)、按時(shí)發(fā)貨到國內(nèi)倉庫就好。

邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略中總結(jié)了三種有效取勝的競爭戰(zhàn)略，其中成本領(lǐng)先是最基礎(chǔ)也是殺傷力最大的一種。拼多多在國內(nèi)的“百億補(bǔ)貼”篩選出了成本最優(yōu)的蘋果、茅臺品牌商家，Temu正也想利用這種方式，把國內(nèi)成本最優(yōu)的商家篩選出來，利用成本領(lǐng)先達(dá)到價(jià)格最優(yōu)的結(jié)果。

相較而言，Temu這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于不需要囤貨；對接的供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌喽嘀髡痉e累多年行業(yè)最上游的廠家或一級批發(fā)商的工廠，能夠拿到足夠低的價(jià)格；同時(shí)利用平臺模式的優(yōu)勢用數(shù)據(jù)驅(qū)動選品、價(jià)格對比、測款的優(yōu)點(diǎn)，從消費(fèi)端到供應(yīng)端的快速響應(yīng)，真正實(shí)現(xiàn)了曾鳴曾經(jīng)提過的“未來的模式一定是C2B2M模式”的預(yù)言。

在此之前，SHEIN是這個(gè)模式，再早一些的國內(nèi)企業(yè)的雛形都還沒有達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。

五、不必爭奪所有商家，留下的便是最好的

一位從事汽配品類的工廠型商家說，“Temu目前主打的都是一些低價(jià)商品，它的邏輯是薄利多銷，一些工廠型的商家因此賺到了錢。但這是針對‘走量’的品類而言的，比如一些快消品，玩具、日用品等。像我們的品類不走量，商品價(jià)格帶在25—100美金，就不會考慮入駐Temu?！笨蛻舻男枨罅勘旧硎怯邢薜模鸵P(guān)注利潤率?！?/p>

另一位在Temu上銷售小夜燈的貿(mào)易型商家則表示，自己最初選品的邏輯就是三點(diǎn)：貨值低、體積小、重量輕。

現(xiàn)在中國出海的跨境“四小龍”，也就是Temu、Shein、tiktok、速賣通，其實(shí)都在爭奪商家。

“有自有供應(yīng)鏈、品類有特色的，比如服飾品類，肯定優(yōu)先考慮Shein；品類特別抓眼球，可以激發(fā)用戶需求感的，會考慮內(nèi)容型的tiktok；但如果沒有工廠，品類又沒特色，那么考量的標(biāo)準(zhǔn)就是看哪個(gè)新平臺的流量最多。Temu和亞馬遜都屬于貨架式電商，如果不屬于前面幾類，亞馬遜的商家可能還是會選擇自己最熟悉的經(jīng)營方式。比如和tiktok相比，Temu不需要花精力去做內(nèi)容。”

想到這，還真是達(dá)爾文進(jìn)化論中說的物競天擇、適者生存。

2023年面對國內(nèi)存量市場競爭激烈的戰(zhàn)況，大家都同時(shí)把眼光瞄準(zhǔn)了出海，把中國生產(chǎn)的商品賣到國外去，甚至跑去東南亞開廠開店；企業(yè)創(chuàng)立的初衷就是增長，沒有了增長說要做一家小而美的企業(yè)，始終熬不過歲月的輪回。拼多多的第三次創(chuàng)業(yè)在大膽假設(shè)，小心求證的出海業(yè)務(wù)中取得了階段性的進(jìn)展，在海外的競爭中利用商家資源、用戶獲取、模式創(chuàng)新創(chuàng)造了差異化的優(yōu)勢，獲得了一些市場份額，可是要繼續(xù)往前走，無疑會遇到更大的挑戰(zhàn)。

六、TEMU快速增長背后的“全托管模式”做對了什么？

1. 商家無需自己開店、上品，發(fā)貨到國外、物流成本高、處理售后等重運(yùn)營的操作；
2. 減少商家合作的多種模式的選擇和比較，適者生存篩選出合適的商家，避免商家魚龍混雜無法對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控，傷害花重金拉新獲得的用戶體驗(yàn)；
3. 增加平臺的運(yùn)營和把控能力，相當(dāng)于把定價(jià)能力拿到了自己手里，同時(shí)又能夠篩選出合適的商家，提高了商品的競爭力，反向?qū)r(jià)格的控制能力。

最后，總結(jié)一下本文的觀點(diǎn)：Temu在海外快速擴(kuò)張取得階段性的進(jìn)展，并不是流量和裂變方式的故技重施，也不是“低價(jià)”現(xiàn)象帶來的結(jié)果，而是Temu在傳統(tǒng)電商平臺自營和平臺兩種模式的平衡上創(chuàng)新出“全托管模式”，這種模式把“重資產(chǎn)自營”的方式變成了“輕資產(chǎn)自營”，從而在競爭中取得了差異化短暫的優(yōu)勢。

參考文章：

36氪出海：Temu為什么這么快

Temu、SHEIN，繼續(xù)競逐

美國1元店被迫迎戰(zhàn)Temu

豪擲千萬投廣告，Temu為何是拼多多最優(yōu)先級的業(yè)務(wù)？

Temu狂飆，海外版拼多多初長成