強勢的美團引人關(guān)注，但貌似被動的滴滴又在忙些什么？一起來看看~

最近去了打車之戰(zhàn)最激烈的上海，分別用了美團和滴滴，發(fā)現(xiàn)司機各種懷疑論、陰謀論噴得熱鬧，強勢的美團引人關(guān)注，但貌似被動的滴滴又在忙些什么？

如果把王興和程維這兩位性格反差強烈的CEO比作游戲高手，那么美團迷戀的是肉眼可見的壁壘，滴滴則喜歡用隱藏關(guān)卡提高通關(guān)成本。

現(xiàn)階段滴滴的戰(zhàn)略態(tài)勢復雜：用戶基數(shù)大，粘性高，但類型單一，場景不夠豐富。

滴滴早在2016年就樹立了全球化大企業(yè)的目標，依賴的是每天2000萬的訂單（全年74.3億）和規(guī)模驚人的GMV，橫向國際化按部就班，進展順利（Uber中國、Lyft、意大利Taxify、巴西99、東南亞的Grab、印度Ola、以色列Careem、等），在國內(nèi)也網(wǎng)羅了小藍、考拉等小藍等伙伴，此外滴滴也在加碼金融和保險經(jīng)紀公司。

從用戶規(guī)模來看，滴滴有4.5億，日活1300萬，美團點評活躍用戶2.4億，日活3200萬，按王興的樂觀估計，美團覆蓋全國6.5億中產(chǎn)階級（或許在他眼里具有吃喝玩樂消費能力的人都屬于中產(chǎn)了）會形成三個戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢：

1. 拉新，覆蓋場景更多，CPA能夠做到相對低成本；
2. 活躍度，關(guān)聯(lián)消費的可能性加強，維系了日活；
3. 留存率，通過躋身霸屏app矩陣，保持有效觸達。

但這其實算不上壁壘，摩拜和ofo各有2.5億左右的注冊用戶，也有可觀的單量和GMV，仍然難逃被收購的命運。相比之下，滴滴的策略存在雙重性，一方面與堅決加強在打車、外賣和共享單車等高頻剛需場景中與美團的GMV競爭，另一方面又在尋找新的突破口，滴滴早有反向控制上游汽車產(chǎn)業(yè)鏈的野心，但程維的“不造車”的表態(tài)，使得他所推動的30多家車企參與的“洪流聯(lián)盟”怎么看都像是一個利益共同體，而不是野心顛覆者，掌握著用戶和前端運營場景的滴滴認為自己才是未來汽車消費的頂級入口，最有能力做需求的流量分發(fā)，與傳統(tǒng)汽車廠商無敵為友，不必像美團那樣總是殺氣騰騰。

美團的LBS戰(zhàn)略追求高成長性，所以不斷尋求高增量市場，寄望在高頻場景中倚多為勝，為此不惜四面樹敵，滴滴覺得自己在汽車出行領(lǐng)域已有足夠用戶和數(shù)據(jù)積累，可以向上下兩端—新車銷售和車后服務延伸，實現(xiàn)從量變到質(zhì)變，這樣就可以把TCO（Total Cost of Ownership）控制在合理水平。

相比美團，滴滴更矚意大出行控場之后的深度收割，包括低調(diào)進入汽車后服領(lǐng)域，將小桔養(yǎng)車、小桔加油、小桔充電、分時租賃整合為一站式汽車服務平臺，作為“洪流聯(lián)盟”的落地支點，這對滴滴來說是更有價值也更健康的商業(yè)模式。如果不是“野蠻人”美團攪局，滴滴或許已經(jīng)完成了從流血GMV到正常運營的歷史轉(zhuǎn)變。

就滴滴和美團來說，在雙方都有足夠規(guī)模的前提下，這場戰(zhàn)爭實際就是美團的場景賦能與滴滴的深度變現(xiàn)的終極較量，但競爭本身卻又并不交叉，王興需要更多的場景推高GMV支撐估值，程維厭倦了流血補貼，早就密謀打通大出行和車后服務，轉(zhuǎn)向能夠創(chuàng)造更高附加值的產(chǎn)品。雙方各取所需，當然也就相顧欣然。

滴滴的大數(shù)據(jù)要怎么用？

在王興看來，所有基于吃喝玩樂的高頻剛需都是共通的，但在反映用戶畫像這點上，還沒有任何產(chǎn)品可與出行相提并論，比如用戶平時是叫快車還是專車這種固定的行為模式，遠比周末去哪里吃飯更能反映用戶的實際消費能力，這也是王興明知拖累營收，仍然堅持把LBS戰(zhàn)略擴展到打車的原因。

理論上說，滴滴當然也可以運用這部分數(shù)據(jù)去做外賣，如同美團所做的那樣，但程維有不同的選擇，這從滴滴近年的產(chǎn)品線變化就能略窺端倪。

2015年滴滴上線過試駕，通過低價預約等方式串連車主與乘客，實現(xiàn)汽車消費的前置，并順便提供以租代購等金融產(chǎn)品，當時主打的車型是豐田、奔馳、奧迪等中高端車型，這一步方向正確，只是時機還不成熟，如今滴滴的市場控制力更強，也打通了金融瓶頸，上有廠商合作支持租售一體化，向下又有汽車服務平臺的承托。

2016年7月滴滴還試水過租車，為這個新業(yè)務設(shè)置了增量的雙引擎：首單按金額贈送等值代金券+無門店的取送模式，但整租自駕當時已非藍海，并不能快速壓倒友商，滴滴轉(zhuǎn)而將其整合到業(yè)態(tài)更接近網(wǎng)約車的分時租賃顯然更合理。

汽車出行本質(zhì)上是軟硬件整合，滴滴產(chǎn)品線覆蓋了幾乎所有運營場景，又聰明的宣稱不謀求顛覆汽車廠商，說明它眼中的未來交通就是依托大數(shù)據(jù)、用戶壁壘的底層控制。

滴滴開展什么業(yè)務最能發(fā)揮自己的優(yōu)勢？

現(xiàn)在的滴滴就是一座浮動冰山，水面之上是公眾熟悉的滴滴，是壟斷了出行入口并覆蓋幾乎所有乘客的唯一選擇，但高調(diào)的打車和外賣之戰(zhàn)或許只是障眼法，美團上海打車和滴滴無錫外賣都順利做到了每天30萬單以上，貌似確實響應了未被滿足的需求，但這種極易獲取的GMV對整個業(yè)態(tài)有什么影響？對友商又有什么實質(zhì)傷害？

絕大部分基于LBS的本地生活服務都可以迅速起量，特別適合互聯(lián)網(wǎng)改造，但用戶先天價格敏感性和隨機性很高，加之替代產(chǎn)品不少，規(guī)?；⒉灰欢óa(chǎn)生壁壘。

水面之下則是一個多數(shù)人并不了解的滴滴，這就是已經(jīng)布局三年、現(xiàn)有升級為汽車服務平臺的車主服務，在產(chǎn)品層面，滴滴占有了租售、維保、加油充電、分時租賃等場景，在底層能力上有更精準的出行大數(shù)據(jù)，收購了一九付拿到了金融牌照；在渠道資源上“洪流聯(lián)盟”整合了30多家車企；這是一種友商見獵心喜卻又無計可施的狀態(tài)。

1.?養(yǎng)車、加油和充電

滴滴選擇這些業(yè)務作為汽車服務平臺的突破口原因很簡單：

（1）洗車、快保和快修是近幾年來上門O2O的熱點，但多是流星式產(chǎn)品，因為低頻的剛需業(yè)務粘性差，單一場景如洗車、快保等難以存活，平臺化之后就能順利突破瓶頸。

（2）去年滴滴已經(jīng)在深圳、廣州、南京、杭州開出了4家車后服務體驗店，其中占地4000多平米、擁有48個工位的杭州旗艦店實現(xiàn)滿負荷運轉(zhuǎn)，證明引入直營+具備二三類資質(zhì)的加盟商快速擴張是可行的。

（3）滴滴不是從零開始，而是天然擁有龐大的高粘性基礎(chǔ)客群，按滴滴自己的說法，去年平臺上有2107.8萬人獲得收入，以每天2%的車輛加油或充電一次計算，每天就能釋放約40萬次需求，這是友商無法迅速追隨的優(yōu)勢。

2.?分時租賃

滴滴的“洪流聯(lián)盟”雖由程維宣布了“不造車”承諾，但仍需要一個高效的前端消費場證明對車企的價值，這就是分時租賃。

汽車作為耐用消費品，購買決策相對漫長，諸如電動車、互聯(lián)網(wǎng)汽車這樣的新尤其需要足夠的線下觸點傳播口碑，這就是為什么傳統(tǒng)車企在投資上非常激進，青睞打車應用、分時租賃等創(chuàng)新公司的真正原因。寶馬DriveNow、奔馳的Car2go、奧迪出行、上汽EVCARD、首汽GoFun、北汽綠狗、吉利康迪、力帆的盼達用車都是如此，但缺陷也是共通的。

（1）車型單一，覆蓋的需求有限

廠商分時租賃多為單一車型，功利性太強，用戶選擇空間很小，規(guī)模當然做不起來，滴滴的加入有效解決了這個問題，可以真正帶動租售一體的轉(zhuǎn)化。

（2）單車盈利能力

按羅蘭貝格估算，到2025年分時租賃的車輛規(guī)?？梢赃_到600萬輛，客單價40元左右，折合每輛車每天3-4單左右，計入折舊、停車費和夜間損耗后，盈利性并不樂觀，只有滴滴平臺可以打通網(wǎng)約車數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自駕和代駕的聯(lián)動。

（3）配套設(shè)施

滴滴正在建立養(yǎng)車、加油、充電體系，可以形成對網(wǎng)約車和分時租賃業(yè)務的自我保障，對訂單全流程的管控能力、服務能力與廠商平臺或創(chuàng)業(yè)公司完全不同。如果滴滴確實建立起這個體系，不但中小玩家沒有活路，美團級的友商也無法后發(fā)制人。

據(jù)說，滴滴汽車服務平臺的年化GMV已經(jīng)做到300億的水平，2018年將有900多億，而且有著更健康的營收。當年諸葛亮六出祁山，就是看到東向以爭天下，大事可成，閉門自守，必致敗亡，如今滴滴從乘客產(chǎn)品轉(zhuǎn)向車主服務，可以說是這個大戰(zhàn)略的翻版。

作者：蟲二，微信公眾號：二手

本文由 @蟲二 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖由作者提供