編者按：一些VC或者創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮正在接近尾聲，紛紛押注于下一個(gè)平臺(tái)，如人工智能、區(qū)塊鏈、虛擬現(xiàn)實(shí)。在NextView看來(lái)，這一切都不盡然，互聯(lián)網(wǎng)剛開(kāi)始發(fā)展的這二十年，只是剛搭好“軌道”，像Uber和Lyft這樣顛覆日常生活衣食住行的產(chǎn)品，還會(huì)大量出現(xiàn)。

未來(lái)會(huì)怎樣？

這是每個(gè)VC都會(huì)問(wèn)自己和他們投資的創(chuàng)業(yè)者的問(wèn)題。一些人得出結(jié)論，某些行業(yè)或技術(shù)——如人工智能、區(qū)塊鏈、虛擬現(xiàn)實(shí)——將決定未來(lái)十年。其他人則押注于某些垂直市場(chǎng)或商業(yè)模式，如市場(chǎng)、SaaS或面向企業(yè)的技術(shù)。

在NextView，我們認(rèn)為預(yù)測(cè)未來(lái)的最佳方式是，在更長(zhǎng)的時(shí)間范圍內(nèi)看待技術(shù)發(fā)展。塑造文明的技術(shù)帶來(lái)的影響將在幾十年后展現(xiàn)出來(lái)。不像一些投資者認(rèn)為的，我們正處在一個(gè)未來(lái)充滿不確定的時(shí)刻，我們認(rèn)為，一個(gè)漫長(zhǎng)而繁榮的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

這篇文章旨在介紹日常經(jīng)濟(jì)（Everyday Economy）的概念——它是如何產(chǎn)生的，它是什么。

讓我們從過(guò)去開(kāi)始。

超級(jí)技術(shù)的二階效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)連接計(jì)算是一個(gè)創(chuàng)新浪潮，與18、19和20世紀(jì)的一些重大歷史發(fā)展相當(dāng)。工業(yè)制造、鐵路、電力和汽車(chē)都是重塑社會(huì)的創(chuàng)新。

但在很多方面，這些技術(shù)并沒(méi)有遵循“正?！钡募夹g(shù)創(chuàng)新浪潮。

大多數(shù)創(chuàng)新浪潮遵循的模式是，首先開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施，然后創(chuàng)建實(shí)現(xiàn)技術(shù)，最后在前兩個(gè)基礎(chǔ)上構(gòu)建應(yīng)用程序。當(dāng)一個(gè)技術(shù)浪潮開(kāi)始達(dá)到頂峰時(shí)，VC會(huì)嘗試找到下一波技術(shù)浪潮。例如，在計(jì)算平臺(tái)上，大型機(jī)被小型機(jī)取代，小型機(jī)被PC取代，后者被客戶端-服務(wù)器平臺(tái)取代，而這也在許多方面被云計(jì)算和移動(dòng)計(jì)算取代。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)周期即將結(jié)束，許多VC正在尋找下一個(gè)平臺(tái)，比如區(qū)塊鏈、人工智能、合成生物學(xué)，或者其他的。

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)遵循的是正常的創(chuàng)新浪潮——但事實(shí)并非如此。

真正塑造文明的技術(shù)創(chuàng)新，比如汽車(chē)或電力——讓我們稱(chēng)之為“超級(jí)技術(shù)”——遵循著一種不同的、更宏大的模式，其影響將會(huì)在更長(zhǎng)的時(shí)間范圍內(nèi)展開(kāi)。首先是“鋪設(shè)火車(chē)軌道”。接下來(lái)是“超級(jí)技術(shù)”為更廣泛的社會(huì)帶來(lái)的二階效應(yīng)，這種效應(yīng)通常會(huì)持續(xù)50多年。

這可以應(yīng)用于之前討論過(guò)的任何浪潮：

• 最初，電力只是19世紀(jì)晚期讓燈泡發(fā)亮的一種方式。直到20世紀(jì)初，電力才重塑了工業(yè)流程、家庭自動(dòng)化(電器)，甚至是建筑(電動(dòng)電梯使高樓成為可能)。
• 現(xiàn)代肉類(lèi)工業(yè)是在鐵路出現(xiàn)后的30-40年后興起的。
• 二戰(zhàn)后，在美國(guó)郊區(qū)出現(xiàn)的住宅、免下車(chē)餐廳和電影院以及購(gòu)物中心，都是數(shù)十年前汽車(chē)被大規(guī)模采用的直接結(jié)果。

我們所知的互聯(lián)網(wǎng)連接計(jì)算，已經(jīng)有二十多年的歷史了。這一初始階段的大部分時(shí)間都集中在核心基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建上：無(wú)處不在的寬帶(思科、高通)、信息搜索(雅虎、AOL )、移動(dòng)和云計(jì)算(蘋(píng)果、三星、AWS )以及建立在上面的社交網(wǎng)絡(luò)( Facebook )。

搜索、社交、寬帶以及移動(dòng)和云計(jì)算領(lǐng)域的創(chuàng)新還沒(méi)有結(jié)束。但現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算的“鐵路軌道”已經(jīng)鋪設(shè)完畢，未來(lái)幾十年最令人興奮的公司正在利用這一基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)解決人們每天都會(huì)遇到的問(wèn)題——我們稱(chēng)之為日常經(jīng)濟(jì)。

你已經(jīng)看到了這種情況的早期曙光?？纯?Uber 和 Lyft?。它們沒(méi)有開(kāi)發(fā)新的技術(shù)平臺(tái)，而是在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)上改造出租車(chē)行業(yè)。沒(méi)有智能手機(jī)和基于位置的實(shí)時(shí)服務(wù)，這些公司是不可能出現(xiàn)的。

Uber 和 Lyft?只是一個(gè)開(kāi)始——日常經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。以下是我們生活中受影響最大的幾個(gè)方面。

什么是日常經(jīng)濟(jì)？

我們每天都會(huì)經(jīng)歷一系列有限的事情。

作為個(gè)人，我們所做的事情和購(gòu)買(mǎi)的東西占美國(guó)GDP的70 %。這些活動(dòng)集中在幾個(gè)領(lǐng)域：家庭、交通、食物、工作和金錢(qián)、健康、服裝和娛樂(lè)。這些類(lèi)別中的每一個(gè)都代表著超過(guò)1萬(wàn)億美元的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，每一個(gè)類(lèi)別都已經(jīng)成熟，可以被數(shù)字技術(shù)顛覆。

日常經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅僅局限于我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)或購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)，它正在從根本上改變我們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)。

管理有序的市場(chǎng)、機(jī)器人和按需配送的網(wǎng)絡(luò)，正在改變我們用餐的體驗(yàn)。其他公司正在重新考慮我們的住房和住宿概念。實(shí)體辦公室并沒(méi)有被淘汰，但是IP視頻會(huì)議從根本上改變了許多人每天的工作方式和與他們一起工作的人。Uber和Lyft不僅讓打車(chē)變得容易，這些服務(wù)，再加上自動(dòng)駕駛汽車(chē)技術(shù)的出現(xiàn)，正在重塑汽車(chē)的所有權(quán)和個(gè)人流動(dòng)性的整個(gè)概念。

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)渠道轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦露x我們消費(fèi)的實(shí)際產(chǎn)品和服務(wù)。

雖然我們對(duì)日常經(jīng)濟(jì)的關(guān)注焦點(diǎn)是我們作為個(gè)人的行動(dòng)上，但它并不僅限于 B2C 公司。有無(wú)數(shù)的 B2B 創(chuàng)業(yè)公司正在促成這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及消費(fèi)者如何體驗(yàn)日常經(jīng)濟(jì)。例如，NextView投資的Upserve是一個(gè)一體化的技術(shù)平臺(tái)( POS、支付、客戶關(guān)系管理/忠誠(chéng)度、BI )，可幫助餐廳更好地為客戶服務(wù)。消費(fèi)者不會(huì)直接體驗(yàn)到Upserve的產(chǎn)品，但它仍然塑造了他們?cè)谒麄兿矚g的餐廳吃飯的日常體驗(yàn)。

如何聚焦日常經(jīng)濟(jì)？

首先，公司是想重新設(shè)計(jì)還是只是改進(jìn)當(dāng)前的解決方案？改進(jìn)是線性和漸進(jìn)的。重新設(shè)計(jì)看起來(lái)更像是步調(diào)轉(zhuǎn)換，要求創(chuàng)始人以非常不同的方式處理問(wèn)題。有時(shí)候，從一開(kāi)始就不是很清楚的公司，將會(huì)導(dǎo)致重新設(shè)計(jì)，但這是公司意外突破的一部分。

其次，我們認(rèn)為，重新設(shè)計(jì)人們?nèi)粘Ｉ畹墓?，?huì)提供一種習(xí)慣性很強(qiáng)的產(chǎn)品，或者是消費(fèi)者每天都會(huì)接觸的產(chǎn)品。我們第一個(gè)基金投資的日歷應(yīng)用程序Sunrise，在被微軟收購(gòu)之前，每天都被數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者使用。Slack 和 Dropbox 每天都被他們的商業(yè)客戶使用。?像 Casper 或 Renoviso 這樣的公司，可以讓那些可能不會(huì)經(jīng)常發(fā)生的購(gòu)買(mǎi)行為發(fā)生，但是這些產(chǎn)品是你每天都可以在家里進(jìn)行互動(dòng)的產(chǎn)品。

第三，與人們?nèi)粘Ｉ钕嚓P(guān)的公司是一些不同的東西，這取決于你是在談?wù)撓M(fèi)者業(yè)務(wù)還是B2B產(chǎn)品，但我們認(rèn)為，最大和最有影響力的公司需要重新設(shè)計(jì)大眾消費(fèi)者或大量商業(yè)用戶的日常生活。最近幾年最大的電子商務(wù)公司—— Wayfair、 Chewy、 Dollar Shave Club 和 Jet ——都是以大眾市場(chǎng)為中心的企業(yè)，而不是針對(duì)細(xì)分或奢侈品消費(fèi)者的。

也就是說(shuō)，公司在起步階段的起點(diǎn)可能比公司的最終雄心要窄得多。特斯拉就是一個(gè)典型的例子，公司從高端跑車(chē)起步，這是邁向無(wú)處不在的電動(dòng)汽車(chē)的第一步。

原文地址：https://nextviewventures.com/blog/everyday-economy/

譯者：chiming，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程

譯文地址：http://36kr.com/p/5137011.html

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