對任何企業(yè)來說，創(chuàng)新都是極為關(guān)鍵的要素。但在創(chuàng)新過程中，失敗幾乎不可避免。大部分產(chǎn)品未獲成功，大部分并購效果不佳，大部分項目走入歧途，而大部分創(chuàng)業(yè)公司最終失敗。如果缺乏合適的結(jié)構(gòu)和運營藍圖，指引企業(yè)應(yīng)對改變和挑戰(zhàn)，那么任何創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動都無法使企業(yè)保持活力。以下列出的企業(yè)就不缺乏創(chuàng)新和新的業(yè)務(wù)模式，但仍然遭遇了失?。?/p>

1.Blockbuster的失誤

1985年，Blockbuster在達拉斯開設(shè)了第一家門店。該公司成功順應(yīng)了市場從錄像帶向DVD的轉(zhuǎn)型，很快成為美國家喻戶曉的品牌。然而隨著Netflix和其他小公司推出DVD郵寄和視頻點播服務(wù)，Blockbuster未能快速做出改變，而無所不在的門店則使其褪變成龐大的“恐龍”。Blockbuster別無選擇，只能上百家地關(guān)閉門店，解決債務(wù)問題，并跟隨市場的變化。此時的Blockbuster無力再引領(lǐng)市場。在韓國SK電信競購Blockbuster失敗之后，Dish Network完成了對Blockbuster的收購，但最終仍放棄了將Blockbuster轉(zhuǎn)型為Netflix競爭對手的計劃。

2.索尼的滑坡

第一代Walkman隨身聽于1979年進入美國市場，并于80年代成為美國人生活中的必備工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一樣。在電視機、照相機和視頻攝錄機等領(lǐng)域，索尼成為市場的絕對領(lǐng)先者。索尼隨后開始尋求成為一家綜合性集團，涉足電影和音樂市場。然而，這導(dǎo)致了索尼核心產(chǎn)品線的滑坡。在索尼及其競爭對手從硬件轉(zhuǎn)向軟件的過程中，規(guī)模較小的公司，例如LG、三星、Vizio和蘋果，迅速超過了索尼，并實現(xiàn)了更大的創(chuàng)新。

3.Sun的隕落

Sun創(chuàng)立于1982年?；诰喼噶罴疭PARC處理器架構(gòu)，以及一系列優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，Sun開發(fā)了領(lǐng)先的服務(wù)器和工作站，從而成為硅谷的寵兒并獲得了繁榮發(fā)展。Sun于90年代中期推出了Java語言。Java很快成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使Sun成為市場領(lǐng)先者。然而“.com”泡沫的破滅導(dǎo)致了客戶的流失，并改變了企業(yè)應(yīng)對技術(shù)需求的方式。隨著PC性能越來越強大，市場對昂貴的Sun服務(wù)器需求越來越小。Sun被迫縮小了規(guī)模，并于2010年1月以74億美元的價格被甲骨文收購。

這些優(yōu)秀企業(yè)的失敗使行業(yè)思考這樣一個問題：如何才能避免類似的厄運？問題并不像表面這么簡單?！艾F(xiàn)代管理之父”Peter F. Drucker總是喜歡問一些基本的問題，例如我們需要做什么，為什么在這里，以及我們?nèi)绾尾拍軐⑹虑樽龅酶茫繉τ谄髽I(yè)面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)，Drucker總結(jié)了5個簡單的問題：

– 企業(yè)的使命是什么？

– 用戶是誰？

– 用戶看重什么？

– 我們的結(jié)果如何？

– 我們的計劃是什么？

對于這5點，我們可以不加夸張地擴展為：

1.用戶是否真的需要你的產(chǎn)品？你憑什么知道？

2.合作伙伴能否以低成本的方式提供你需要的一切？

3.你的組織是否準(zhǔn)備好提供產(chǎn)品？你的技術(shù)和商業(yè)團隊是否圍繞計劃展開合作？

4.競爭對手是否能夠以更簡單、更廉價的方式滿足用戶需求？你是否在關(guān)注競爭對手？

5.可能出現(xiàn)什么錯誤？在你的組織中，是否所有人的聲音都得到傾聽，包括你不想聽到的聲音？

調(diào)整態(tài)度

實現(xiàn)創(chuàng)新的第一步與態(tài)度有關(guān)。你需要接受這樣的事實：世界已經(jīng)改變，并將繼續(xù)改變，而原因常常是一些出乎意料、事先毫無征兆的事情。這要求你以全新的方式了解世界。

改變做生意的方式需要想象力和創(chuàng)造力。創(chuàng)新的組織要求這樣的人才：能夠看到所有新的機遇和威脅，愿意接受各類事件、體驗和活動，并做出回應(yīng)。

這聽起來很簡單。然而，睿智而成功的領(lǐng)導(dǎo)者和龐大而興旺的企業(yè)有時仍會錯誤地理解新狀況，或者說無法對不熟悉的狀況做出回應(yīng)。如果你對此感到懷疑，那么可以去閱讀Sydney Finkelstein的《聰明的經(jīng)理人為何失敗》一書。在6年時間內(nèi)，這名達特茅斯大學(xué)的教授深入研究了51家公司，并采訪了197名高管。他的突破性發(fā)現(xiàn)包括：

– 大部分失敗發(fā)生在企業(yè)的變化過程中，例如組建新的合資公司，應(yīng)對創(chuàng)新和變革，管理并購，以及解決新出現(xiàn)的競爭壓力。

– 失敗來自4種行為模式：高管的想法存在缺陷，導(dǎo)致企業(yè)誤判現(xiàn)狀；不切實際的態(tài)度導(dǎo)致對狀況的誤判持續(xù)；在處理緊急信息過程中，溝通渠道不暢；領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)問題，導(dǎo)致管理層無法及時修正錯誤。

很明顯，這與個人相關(guān)。未來，我們只會經(jīng)歷更多、更重要的變化，而這些變化將以極快的速度接踵而至。這樣的環(huán)境要求我們擁有更明確、更開放的態(tài)度。

心態(tài)問題

建設(shè)一家創(chuàng)新企業(yè)的方式可能多種多樣。不過對每一個組織而言，起點都是正確的心態(tài)：必須預(yù)見到所有難以預(yù)見的問題。誰能一早就預(yù)見，纖薄的智能手機能替代體積龐大的相機和音樂播放器？這樣的心態(tài)必須自頂向下在組織中貫徹，而領(lǐng)導(dǎo)者必須做出表率。

在一個非創(chuàng)新的環(huán)境下，人們可能會出現(xiàn)以下想法：

– 上一次重量級產(chǎn)品的推出失敗了，一些人不再露面。

– 我們的公司規(guī)模很大，不能浪費時間在小事情上。

– 我們想要新點子，但我的薪酬只對應(yīng)現(xiàn)有的工作。

– 在談?wù)撊魏问虑闀r，我想不起制造和營銷等方面。

– 我們做得很好。在我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)到達頂峰之后，再嘗試新東西。

– 對于這些變化，人們將表現(xiàn)冷淡。

– 我上次提出了建議但卻碰壁。

實際上，能帶來巨大機會的創(chuàng)新往往超出你和你同事的所知范圍，而面臨的威脅同樣超過了你認為你已經(jīng)了解的范圍。

培育文化

創(chuàng)新的文化有助于企業(yè)建立合理的規(guī)則。而對使命的理解和專注則將在企業(yè)遭遇不熟悉情況，沒有現(xiàn)成規(guī)則可以遵循時指引員工前進。

以下是創(chuàng)新失敗的6點企業(yè)文化原因：

1.缺乏正式的創(chuàng)新管理框架和系統(tǒng)。

2.沒有將創(chuàng)新活動與企業(yè)整體戰(zhàn)略結(jié)合在一起。

3.沒有分配跨領(lǐng)域的資源。

4.不習(xí)慣建立及維護跨職能團隊。

5.沒有建立由情報驅(qū)動的決策機制。

6.沒有制定衡量標(biāo)準(zhǔn)。

在經(jīng)典的《創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)》一書中，Drucker指出，創(chuàng)新是一種介于感知和分析之間的精妙舞步。分析需要基于對變化的認知：“這需要你愿意承認，我的所知還不足以分析，但我將會找到更多信息。我將走出去，看看四周，提出問題并傾聽回答?！?/p>

在一個充斥著無法回答的問題的時代，提出正確的問題或許就是解決問題的答案。

(李瑋)

來源：http://tech.sina.com.cn/i/csj/2012-11-16/09007804155.shtml