本文將嘗試從電商/實(shí)體店的履約成本和用戶本身的履約需求展開(kāi)，對(duì)停車(chē)場(chǎng)自助取貨服務(wù)做一些分析，從而探討停車(chē)場(chǎng)取貨服務(wù)對(duì)零售業(yè)的影響和變化。

2017年6月16日，亞馬遜斥資137億美元收購(gòu)全食超市，當(dāng)日股價(jià)上漲2.44%，全食超市大漲29.1%。此舉被認(rèn)為是擾亂了雜貨、零售甚至是企業(yè)IT市場(chǎng)，其他大型零售股票幾乎全線大跌，讓整個(gè)美國(guó)零售行業(yè)為之一顫。

食品雜貨領(lǐng)域最難的在于生鮮，早在2007年亞馬遜就推出生鮮食品配送服務(wù)AmazonFresh，只是生鮮電商涉及的鏈條非常復(fù)雜，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和倉(cāng)儲(chǔ)配送投入巨大，亞馬遜搞了數(shù)十年也僅僅是擴(kuò)張了美國(guó)幾個(gè)大城市的部分市區(qū)，速度之慢可見(jiàn)一斑。

收購(gòu)全食超市之后，亞馬遜借助全食450多家門(mén)店系統(tǒng)，增強(qiáng)了在食品雜貨零售的供應(yīng)鏈能力和配送能力，同時(shí)利用全食門(mén)店作為送貨上門(mén)服務(wù)的分銷(xiāo)中心擴(kuò)張，加上本身雄厚的資金和技術(shù)實(shí)力，立刻成為了食品雜貨領(lǐng)域一個(gè)不容小覷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

對(duì)亞馬遜而言，向線下拓展只是其商業(yè)版圖擴(kuò)充的一部分，但對(duì)沃爾瑪這些老牌零售巨頭而言，亞馬遜正在爭(zhēng)奪的是他們的最核心的業(yè)務(wù)，更何況一直以來(lái)沃爾瑪?shù)木€上銷(xiāo)售進(jìn)展緩慢，壓力更是陡增。

為了對(duì)抗亞馬遜，沃爾瑪這些零售巨頭推行了一個(gè)新的戰(zhàn)略：停車(chē)場(chǎng)自助取貨服務(wù)，即用戶可以在附近的超市下訂單，然后開(kāi)車(chē)到超市停車(chē)場(chǎng)，超市的工作人員挑選并包裝這些產(chǎn)品后，把它們送到停車(chē)場(chǎng)交給用戶。

不難看出，沃爾瑪這些零售巨頭推出“停車(chē)場(chǎng)取貨”服務(wù)真正所思考的是——訂單履約交付上的創(chuàng)新，也就是供應(yīng)鏈里的“應(yīng)”，即響應(yīng)能力、訂單履約交付的能力。

仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這背后涉及到兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：電商/實(shí)體店的履約成本和用戶本身的履約需求。

本文將嘗試從這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開(kāi)，對(duì)停車(chē)場(chǎng)自助取貨服務(wù)做一些分析，從而探討停車(chē)場(chǎng)取貨服務(wù)對(duì)零售業(yè)的影響和變化。

電商/實(shí)體店的履約成本分析

零售行業(yè)的履約成本即履行訂單所產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)成本，主要包括人力成本、物流成本、含優(yōu)惠券及促銷(xiāo)成本、房租成本等。

一般來(lái)講，實(shí)體店的消費(fèi)場(chǎng)景是用戶自己來(lái)店里選貨取貨，履約流程比較簡(jiǎn)單，訂單履約成本也相對(duì)較低。而電商的訂單履約交付流程相比就復(fù)雜得多，尤其是亞馬遜、京東這樣的自營(yíng)模式，從用戶下單開(kāi)始到系統(tǒng)處理訂單、倉(cāng)庫(kù)分揀，一直到快遞配送到用戶手中，再往后還有售后服務(wù)和退換貨的逆向流程。

在整個(gè)訂單履約的過(guò)程中，倉(cāng)儲(chǔ)和配送兩塊產(chǎn)生的費(fèi)用就屬于履約費(fèi)用。生鮮配送的要求則更高，除冷庫(kù)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)外，冷鏈運(yùn)輸成本也比普通物流高出40%-60%，相比實(shí)體店而言，這兩個(gè)環(huán)節(jié)使電商訂單的履約成本高出很多。

從供應(yīng)鏈的角度看，生鮮食品冷鏈配送的訂單履約成本，可以通過(guò)縮短配送時(shí)間來(lái)降低，但縮短配送時(shí)間并不一定就是找到最短距離，對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)配送來(lái)說(shuō)，兩點(diǎn)之間未必是直線最短。

如下圖所示：在攫取到最低運(yùn)輸成本之前，增加倉(cāng)庫(kù)可以有效降低運(yùn)輸成本，同時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)的投入可以被運(yùn)輸成本的減少而抵消，達(dá)到相對(duì)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)力。

亞馬遜收購(gòu)全食超市也是這個(gè)策略，全食擁有450多家門(mén)店，更重要的是其高端定位的選址策略和門(mén)店分布，使亞馬遜可以利用全食門(mén)店，作為送貨上門(mén)服務(wù)的分銷(xiāo)中心擴(kuò)張，形成網(wǎng)狀的優(yōu)質(zhì)地段分發(fā)點(diǎn)。

為了對(duì)抗亞馬遜，沃爾瑪這些傳統(tǒng)零售巨頭如果以同樣的方式爭(zhēng)奪食品雜貨市場(chǎng)，成效堪憂。

雖然沃爾瑪在食品雜貨領(lǐng)域供應(yīng)鏈實(shí)力雄厚，但從店到C端的物流網(wǎng)絡(luò)相對(duì)較弱，構(gòu)建這套冷鏈配送系統(tǒng)同樣需要支付高額的配送成本。反觀亞馬遜已經(jīng)投入了大量的時(shí)間，構(gòu)建起高效的物流配送體系、云計(jì)算、購(gòu)物系統(tǒng)等等，體系相對(duì)成熟，沃爾瑪未必占得了上風(fēng)。

但沃爾瑪也有其優(yōu)勢(shì)所在，利用在美國(guó)4700家線下門(mén)店，推動(dòng)停車(chē)場(chǎng)自助取貨服務(wù)，就要比亞馬遜的電商配送成本低得多。

• 一方面用戶下單后自己開(kāi)車(chē)過(guò)來(lái)取貨，基本上可以忽略在線下門(mén)店的駐留時(shí)間，不用進(jìn)店在汽車(chē)上就可以完成全部的購(gòu)物過(guò)程，提升了線下門(mén)店的效率，相比電商的配送到家，用戶自行承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)降低了，沃爾瑪這些零售企業(yè)所承擔(dān)的訂單履約從成本也降低了。
• 另一方面，數(shù)據(jù)顯示停車(chē)場(chǎng)取貨用戶比傳統(tǒng)用戶會(huì)多消費(fèi)40%到60%，這個(gè)數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)又是多少零售商夢(mèng)寐以求的。

亞馬遜也沒(méi)有忽略這個(gè)渠道，AmazonFresh在西雅圖做了停車(chē)場(chǎng)取貨測(cè)試，估計(jì)以后全食超市也會(huì)推出這個(gè)服務(wù)。兩者相比，沃爾瑪?shù)拈T(mén)店覆蓋率更高，數(shù)量更多，食品雜貨領(lǐng)域供應(yīng)鏈更成熟，停車(chē)場(chǎng)自助取貨優(yōu)勢(shì)也自然更強(qiáng)。

用戶履約需求分析

乍一看上去，停車(chē)場(chǎng)自助取貨相當(dāng)于“得來(lái)速”的食品雜貨版，但這兩者還是有很大的不同?？觳托袠I(yè)得來(lái)速的消費(fèi)場(chǎng)景自始至終是在線下，只是提升了用戶購(gòu)買(mǎi)食品的效率，并沒(méi)有真正改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣，用戶的購(gòu)物路徑依舊是“門(mén)店—購(gòu)買(mǎi)”。

停車(chē)場(chǎng)自助取貨則是創(chuàng)造了一種新的需求，將原本在線上購(gòu)買(mǎi)等待配送的消費(fèi)行為，變成了線上購(gòu)買(mǎi)自主開(kāi)車(chē)去取貨的行為。

這種差異其實(shí)不同的履約需求導(dǎo)致的，過(guò)去美國(guó)用戶習(xí)慣在線上購(gòu)買(mǎi)食品雜貨，然后等待快遞配送。但配送等待的時(shí)間要1-2天，生鮮配送會(huì)更快一些，配送費(fèi)也因此變貴。同時(shí)，等待快遞的過(guò)程中也出現(xiàn)過(guò)很多問(wèn)題，比如：一些第三方快遞錯(cuò)過(guò)收件重新配送，還需要額外再收取配送費(fèi)。

不同的需求對(duì)用戶產(chǎn)生的成本是不同的，在家里等待需要消耗時(shí)間成本，去門(mén)店停車(chē)場(chǎng)取貨又需要花費(fèi)路上的一些成本。因此，有的用戶會(huì)選擇在家里或辦公室等待配送，有的則需要選擇直接去店里取，這種多面選擇本身就是用戶對(duì)于履約的多種需求，是客觀存在的。

事實(shí)上，停車(chē)場(chǎng)自助取貨的模式還是很適合美國(guó)人的。

• 一方面美國(guó)的汽車(chē)文化使快餐行業(yè)的得來(lái)速發(fā)展已經(jīng)非常成熟，復(fù)制到食品雜貨行業(yè)有天然的用戶習(xí)慣和基礎(chǔ)。
• 另一方面，多種履約方式也為用戶增加了不同履約需求的選擇，是服務(wù)業(yè)的進(jìn)步。

思考：停車(chē)場(chǎng)自助取貨這一模式復(fù)制到國(guó)內(nèi)

有兩個(gè)阻礙因素：

• 其一，國(guó)內(nèi)并不像美國(guó)居住和工作地點(diǎn)是分離的，兩者距離很遠(yuǎn)，國(guó)內(nèi)的居住區(qū)人口密度大，周?chē)纳r便利店、超市、菜市場(chǎng)密度大，下訂單自助取貨并不是一個(gè)剛需；
• 其二，國(guó)內(nèi)人力成本相對(duì)較低，外賣(mài)配送等補(bǔ)貼力度很大，等待配送上門(mén)的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)成為主流。

這一模式倒也有很多值得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)所思考的：

• 其一，商品的訂單履約成本是不是可以根據(jù)商品的利潤(rùn)率和不同的用戶履約需求而智能調(diào)節(jié)？
• 其二，目前國(guó)內(nèi)的訂單履約方式相對(duì)單一，是不是可以借鑒停車(chē)場(chǎng)自助取貨模式，增加多種方式來(lái)滿足不同用戶的不同履約需求？
• ……

不論是哪一種配送模式，實(shí)則都是體現(xiàn)了不同用戶的不同履約需求，這也是接下來(lái)零售商在訂單履約環(huán)節(jié)所要著重思考的。

本文由 @言涵.Ellier 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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