編者按：企業(yè)需要五年規(guī)劃嗎？本文作者Salim Ismail認(rèn)為五年戰(zhàn)略規(guī)劃本身就較為落后，它不但不會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，往往還會拖累運(yùn)營效率，給企業(yè)發(fā)展拖后腿。對于那些“指數(shù)級發(fā)展的企業(yè)”而言，執(zhí)行五年規(guī)劃無疑是一種“自殺式”的行為。如果在公司競爭過程中，你沒有選擇好正確的方向，那么你的五年規(guī)劃將會勾勒出一幅錯誤的“圖像”——規(guī)劃最多只需要一年就成了。你的觀點(diǎn)是什么？

很多大企業(yè)都有一個共性，他們都設(shè)有專門的企業(yè)戰(zhàn)略部門，該部門的主要職責(zé)就是制定并發(fā)布公司的五年規(guī)劃，并勾勒出企業(yè)的長期愿景和目標(biāo)。事實(shí)上，許多企業(yè)發(fā)展部門的主要職能就是簡單地將公司愿景具體化，并針對企業(yè)規(guī)劃，預(yù)算，人力，以及運(yùn)營給出細(xì)節(jié)規(guī)范。五年規(guī)劃通常是企業(yè)內(nèi)部的保密文檔，不過在最近幾年，由于在發(fā)展過程中企業(yè)意識到必須要得到供應(yīng)商和客戶的支持，甚至連一些老牌企業(yè)也逐漸開始對外公開發(fā)布他們的五年規(guī)劃，其中就包括Amtrak，美國郵政服務(wù)，以及克萊斯勒公司。

不少成熟的公司仍然覺得，透明度是一種進(jìn)步的業(yè)務(wù)思維，他們也非?？粗剡@點(diǎn)。但事實(shí)上，五年戰(zhàn)略規(guī)劃本身就較為落后，它不但不會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，往往還會拖累運(yùn)營效率，給企業(yè)發(fā)展拖后腿。

如果放在幾十年前，五年規(guī)劃應(yīng)該還是切實(shí)可行，而且是較為重要的。企業(yè)希望展望未來十年或是更久時間，做出針對性的戰(zhàn)略投資，而五年規(guī)劃，基本上算是企業(yè)的長期戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則，因此也是企業(yè)最重要的內(nèi)部文件。不過，如今我們的世界正在呈指數(shù)級的速度發(fā)展，五年規(guī)劃不僅行不通，甚至?xí)屡c愿違，讓企業(yè)無法達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)。隨著利用加速技術(shù)的全新企業(yè)發(fā)展方法的出現(xiàn)，涌現(xiàn)出了一批“指數(shù)級企業(yè)”的，還有一些發(fā)展速度驚人(通常是同業(yè)發(fā)展速度的十倍以上)的企業(yè)。

所有這一切似乎看上去都是反常規(guī)的。畢竟，當(dāng)企業(yè)越來越快的加速發(fā)展時，他們更需要受到監(jiān)督管理，就像是早期預(yù)警系統(tǒng)一樣。理論上來說，的確，他們需要更加謹(jǐn)慎。但在現(xiàn)實(shí)中，發(fā)展變化的速度實(shí)在是太快了，任何對未來的規(guī)劃估計都可能產(chǎn)生錯誤的結(jié)果，如今企業(yè)的五年規(guī)劃很可能會給領(lǐng)導(dǎo)者提供一些錯誤的建議，而且這種出錯的概率還非常高。

想象一下非盈利性組織TED和其推出的TEDx系列大會活動。再想象一下，如果2009年初的時候，Chris Anderson在會議上站起來說，“好吧，伙計們，讓我們來做TEDx這件事兒。我們將會在未來五年時間里舉辦9000個這樣的大會活動?！苯Y(jié)果肯定不言而喻，他肯定無法得到自己團(tuán)隊的支持，大家也會覺得他瘋了，因?yàn)?000場活動聽起來不僅瘋狂，而且是不可能實(shí)現(xiàn)的。

現(xiàn)在，再想象一下如果Anderson當(dāng)初要求Lara Stein(TEDx品牌全球總監(jiān))為TEDx實(shí)際規(guī)劃一個五年計劃，她當(dāng)然也會做出一份“極具侵略性”的規(guī)劃，如下圖所示：

上圖：按季度的TedX活動數(shù)量(五年規(guī)劃)

上面那個數(shù)字是不是聽上去也很瘋狂?五年內(nèi)要做2500場活動。想都別想，這是一件不可能的事兒。在線性思維里面，那個目標(biāo)很明顯是可以延伸的。事實(shí)上，有一個專用術(shù)語來描述這種概念，它就是BHAG——宏觀大膽的目標(biāo)，也是James Collions和Jerry Porras于1994年在他們的經(jīng)典著作《基業(yè)常青：高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功習(xí)慣》一書提出的。不過，我們現(xiàn)在都知道，TED目前舉辦的活動數(shù)量遠(yuǎn)超過當(dāng)初設(shè)定的那個目標(biāo)數(shù)字，實(shí)際上，是那個數(shù)字的三倍還多，五年內(nèi)他們舉辦了8900場TEDx活動，這個數(shù)字在一開始是難以想象的。

如果當(dāng)初Anderson和Stein真的制定了一個所謂的“五年規(guī)劃”，然后把2500場活動目標(biāo)擺在桌面上，結(jié)果很可能會讓團(tuán)隊成員心驚膽戰(zhàn)，有的員工可能會離開公司，更嚴(yán)重的，甚至?xí)l(fā)團(tuán)隊之間的“兵變”。Anderson和Stein當(dāng)然沒有這么做，實(shí)際上他們只是簡單地投入到這個項(xiàng)目之中，積極參與，并且讓團(tuán)隊一起規(guī)劃TEDx的發(fā)展步伐。而且值得一提的是，其實(shí)就連Anderson，Stein，以及他們的團(tuán)隊，都沒有意識到自己的發(fā)展速度能夠如此之快，以至于實(shí)現(xiàn)之后大家都覺得不可思議。

總而言之，對于那些“指數(shù)級發(fā)展的企業(yè)”而言，執(zhí)行五年規(guī)劃無疑是一種“自殺式”的行為。如果在公司競爭過程中，你沒有選擇好正確的方向，那么你的五年規(guī)劃將會勾勒出一幅錯誤的“圖像”，即便你選擇了正確的方向，你也無法判斷出未來前方會遇到些什么。唯一的解決方法就是，給企業(yè)設(shè)定一個宏大的愿景，然后恰如其分地利用現(xiàn)代技術(shù)和技巧建立起企業(yè)組織架構(gòu)，你可以實(shí)施一年規(guī)劃(不能再多了)，然后看看這個規(guī)劃的效果如何，并且進(jìn)行及時校正。這其實(shí)就是TED所做的，如果你能從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)，那么未來你的公司也會獲得成功。

（via vb 譯/快鯉魚）