7-Eleven 中國本土化一切順利么？有三個問題是它本土化的最大障礙。

中國便利店市場的一片藍海，中國的便利店發(fā)展已經(jīng)進入快速發(fā)展期。根據(jù)日本等國家的經(jīng)驗，人均GDP、人口密度、人口消費習慣是決定便利店需求量的3個重要的指標。

人口密度：人口密度更高的地區(qū)，對于便利店的發(fā)展更加有利，2016年日本人口密度 348人/平方公里，英國 255.6人/平方公里 ，臺灣的人口密度 650人/平方公里。中國人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中國的便利店數(shù)量遠小于其他國家。有大量的地方，需要便利店的進駐。

人均GDP：人均GDP達到3000美元，市場進入導入期；人均GDP達到1萬美元，便利店步入成熟期。2008年，中國的人均GDP首次超過3000美元，而截止到2017年，人均GDP達到8826美元，中國的便利店市場正在走入成熟期。

人口消費習慣：伴隨著新中產(chǎn)階級的崛起的消費升級，消費者得需求從家庭式購買轉為了更加碎片化、個人化。

如此藍海的中國市場，作為日本便利店的龍頭老大，7-Eleven 可否在中國再續(xù)輝煌？7-Eleven的中國化進程一切順利么？

并不順利，總體來說，7-Eleven 晚了一步，市場上替代品企業(yè)，先發(fā)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等競爭力量十分強勁。而這些都是?7-Eleven 在日本不曾遇到的。

一、經(jīng)濟的數(shù)字化帶來的“替代品”

替代商品：兩種商品因為功能相似而可以互相代替，滿足消費者的同一種欲望或需求。

對于一個食肉動物來說，牛肉和羊肉是一組替代品；對于一個吃火鍋的人來說，海底撈和小龍坎是一組替代品。

來自替代品的競爭，將原本獨屬于便利店的蛋糕，搶先先切下了一塊兒。

便利店的替代商品是什么？

第一個是即時性商品的替代品——外賣。

消費者懶得等，也懶得走。便利店同樣是崛起于消費升級的個人群體經(jīng)濟，但是人是同樣的人，需求是同樣的需求，但是中國的替代品更快的出現(xiàn)了一步。

外賣配送具有anywhere 和anytime的特性，對應著 7-Eleven 的24小時營業(yè)和物理的即時性，外賣和7-Eleven有很強的替代關系。

第二個就是即時性服務的替代品——各種生活服務軟件。

電費水費，可以直接到支付寶上繳納；收快遞有蜂巢，寄快遞有順豐一鍵上面；取錢？中國的第三方支付太快了，已經(jīng)很少見到人民幣了。

小結：7-Eleven 關注的是5分鐘行動圈里的社區(qū)便利，而中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)聚焦到掌上的個人便利。

二、傳統(tǒng)的地頭蛇玩家擁有“先發(fā)優(yōu)勢”

上文說了2003年，中國便利店進入了市場導入期，這中間的10年，中國在本土培育了很多具有“先發(fā)優(yōu)勢”的地頭蛇玩家。

先發(fā)優(yōu)勢包含什么？

1. 先行者有機會探索網(wǎng)絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術。
2. 先行者可以建立重要的品牌忠誠度，后來者很難打破。
3. 先行者可能有機會限于競爭對手實現(xiàn)銷售，通過規(guī)模經(jīng)濟和學習效應實現(xiàn)成本優(yōu)勢。
4. 先行者為使用它的顧客創(chuàng)造了轉換成本，后來者很難從先行者手中奪取。
5. 先行者可能積累起關于顧客需求、分銷渠道、產(chǎn)品技術、工藝技術等等的有價值的知識。

從2017年的中國便利店營業(yè)額占比，可以看到：排名靠前的均來自于區(qū)域型便利店企業(yè)。

• 首先，這些企業(yè)通過在區(qū)域快速密集開店，降低區(qū)域內物流和供應鏈壓力，降低區(qū)域內成本。對于一個已經(jīng)密集布點的區(qū)域，進入吸引力極低。因為一個新同學處于先天的成本劣勢。
• 其次，先發(fā)企業(yè)積累了對于中國本土的分銷渠道的理解等有價值的知識。便利店是一個先做點，然后再全國鋪開的生意。7-Eleven 在日本的成長路徑就是這樣，每一個區(qū)域是一個最小的組成單元，在區(qū)域內的會設立多個便利店，從選址到布局都是成體系的。便利店具有區(qū)域性，在不同區(qū)域的便利店布局和打法會有區(qū)別。中國的先發(fā)企業(yè)有眾多最小的組成單元的經(jīng)驗，對于拼好整個版圖來說，更加具有優(yōu)勢。
• 最后，通過先發(fā)優(yōu)勢，可以在消費者心中率先搶占有利的位置。

小結：區(qū)域型生意，如何打敗區(qū)域型企業(yè)？

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”來勢洶洶的降維打擊

便利店的攪局者中有很多新興的企業(yè)，比如：無人便利店、便利蜂等。除此之外，還有一些“互聯(lián)網(wǎng)+”的攪局者，比如：阿里的零售通。這種企業(yè)含著金湯匙出生，天生具有主角光環(huán)。

主角光環(huán)一：阿里的業(yè)務單元之間具有協(xié)同性。

線上零售有天貓&淘寶，即時外賣有餓了么，生活服務有口碑，這些業(yè)務之間的壁壘不高，存在很強的協(xié)同性。

比如：口碑服務于本地生活服務商家，擴展商家依賴的什么？

成熟的地推戰(zhàn)略，經(jīng)過了一輪輪跑馬圈地演練的阿里和謹小慎微穩(wěn)扎穩(wěn)打的 7-Eleven，誰更快？

比如：貨源上，阿里積累了純線上品牌，天貓品牌還有農產(chǎn)品供應商（村淘）等。這些貨源的積累，不但保證了產(chǎn)品的豐富度，同時業(yè)務系統(tǒng)也能保證具有競爭力的價格，共同助力零售通小店。

阿里巴巴本來就要做本地生活服務的入口，盒馬新零售形態(tài)、餓了么外賣、口碑到店消費、社區(qū)小店改造，這幾個業(yè)務之間天然地具有極強的協(xié)同性

——?阿里戰(zhàn)投總監(jiān)謝鷹

主角光環(huán)二：阿里生態(tài)系統(tǒng)提供中后臺支持。

阿里菜鳥（物流、倉庫）、釘釘（城市拍檔），支付等基礎設施，保證了零售通天然的競爭優(yōu)勢（惹不起惹不起）

總結

中國的市場競爭對于 7-Eleven來說更加激烈，市場上替代品企業(yè)，先發(fā)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等競爭力量十分強勁，而這些都是?7-Eleven 在日本不曾遇到的。

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姜太公公，微信號公眾號：grandpa_jiang，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。產(chǎn)品老流氓，終身學習者。致力于研究產(chǎn)品方法論，解決小白PM的疑難雜癥。

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