在中國當下的科技界，有一種不良趨勢，就是擁有資源的巨頭依靠固有的資源和資金優(yōu)勢，強勢切入剛剛被證明可行的新興市場，以近乎暴力掠奪的方式完成產業(yè)布局。

例如，阿里春節(jié)期間強攻紅包市場，滴滴打車和快的打車的燒錢大戰(zhàn)（雖然宣布合并，但并沒有讓我們感到如釋重負，總覺得后面還會有事情發(fā)生），當年微博領域各個巨頭的燒錢大戰(zhàn)，以及后來的電商大戰(zhàn)、團購大戰(zhàn)等等。

中國這樣的事情屢見不鮮，實際上，硅谷也常有類似的事。比如微軟早年間通過封殺網景強推IE瀏覽器，后來又推出Bing挑戰(zhàn)谷歌搜索；谷歌強推社交軟件，試圖叫板Facebook；Facebook也推出圖片社交應用，失敗了才收購Instagram和snapchat。但是顯然，硅谷類似的事情并不多，大家基本相安無事。而中國，類似事件過于頻繁，我們幾乎可以看到未來的BAT（百度、阿里、騰訊）將會成為三個全業(yè)務模式的“混業(yè)”集團，利用已有的規(guī)模效益裹挾和控制市場。

但可以肯定的是，這樣做是無利于競爭最優(yōu)化的?！皞麛骋磺ё該p八百”的競爭模式下，即便勝了，也不過是破壞之功，而非創(chuàng)造和建設的成果。

在競爭中，看起來用戶確實短暫受益；但長期來看，用戶的整體福利會下降。而且一旦競爭結束，用戶體驗立刻下降（比如微博）。

好的市場，競爭的應該是用戶，而非產品本身。用產品直接和其他產品對壘，這樣的企業(yè)除非特別黑馬、特別有競爭力，否則，最后的結果一定是兩敗俱傷，甚至還會損害市場，將之變?yōu)閺U墟。

用不同產品爭奪用戶，才是取勝的根本。春節(jié)期間，我聽說新浪微博要做圖片社交，我就在困惑：這個想法是基于中國用戶的需求，還是因為海外模式成功了？不同的出發(fā)點帶來的結果完全不同。大家一直忽略了這一點。

泰爾說：要建立行業(yè)的市場壟斷，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的關鍵—-哪怕是非常小的壟斷。成功的秘訣在于超越競爭，建立新的壟斷（前提是以市場化的方式建立壟斷）。

蘋果用移動設備擊敗微軟英特爾聯(lián)盟；snapchat挑戰(zhàn)Facebook也是用超越競爭的產品，爭奪同一場景下的同一批用戶。

如此看來，場景從過去的功能性產品中分離出來，并進行定制，固然已經開始成型，但遠遠不是競爭的核心能力。

我一直認為要超越競爭。那么具體怎么來做呢？答案是：采用更好的情境模式。

所謂情境模式，就是不僅要考慮到應用所要占據的用戶場景（比如吃飯、上廁所），更要考慮到當時的境地、已經隱含的氛圍（比如熱烈、孤寂、渴望、焦慮、懶惰、無助），以及在使用時要能聯(lián)系到場景發(fā)生時的上下文（context），并與場景完全融合起來，不是為了解決問題而彈出窗口（打擾）。

我們可以來看一看，和博客相比，微博是不是具有更好的情境模式？是不是更符合人的日常習慣？是不是每個人都可以隨手做到？是不是也更符合信息擴散的基本規(guī)律？

和短信相比，能語音能發(fā)照片能寫狀態(tài)的微信是否更能滿足用戶與朋友間的即興溝通？

任何一個場景，都有更好的移動應用，可以更好地處理該場景下的情境模式：更好、更便利、和情境的上下文結合更加緊密，因此使用起來也更加流暢。

對了，再回答大家的最后一個疑問：是的，情境模式的創(chuàng)新永無止境。

①大家才習慣場景，對于情境模式才剛開始了解。隨著時間推進，會越來越有理解。

②用戶也隨著移動趨勢越來越了解自己，選擇更好的情境模式。

③整個生態(tài)系統(tǒng)都在不斷進化之中，情境模式也會隨之不斷調整，機會永在。

什么？你說的沒錯。喬布斯就是考慮情境模式的。他不是為了占有個場景就滿足的，喬布斯要滿足用戶的每一個情境模式。無論是iPod、iPhone還是iPad，也包括即將發(fā)售的Apple Watch。

作者：趙博思

來源：指尖兒

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