小編導(dǎo)讀：目前BAT三家各自建城池，構(gòu)建不同的商業(yè)模式，但不要忽略了未來高新技術(shù)的驅(qū)動力可產(chǎn)生對生態(tài)的顛覆以及現(xiàn)有商業(yè)模式的全新改變。

2015年伊始，BAT三家各有動作。微信朋友圈繼推出寶馬等信息流廣告之后，再推出了英菲尼迪廣告。百度則發(fā)力O2O服務(wù)，推出3.7女生節(jié)帶動巨大的電影票市場，線下服務(wù)交易成效初顯。而阿里前期大規(guī)模造勢的3.8生活節(jié)卻最后話題聲勢寥寥，細節(jié)數(shù)據(jù)缺失。目前阿里的動作還包括與上汽集團牽手，宣布合資設(shè)立10億元“互聯(lián)網(wǎng)汽車基金”，雙方將合作開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)汽車。另外，再看最近在兩會上，針對總理提出的“遠程醫(yī)療”，李彥宏建議全面開放醫(yī)院掛號號源，讓病人找到最合適的醫(yī)生，馬化騰認(rèn)為要用移動互聯(lián)網(wǎng)解決看病難問題。兩者對于進軍移動醫(yī)療領(lǐng)域均野心勃勃，這也是巨頭對互聯(lián)網(wǎng)+的認(rèn)同的一種。從這些動作與布局看，BTA三家開始了新一輪的移動端“連接”服務(wù)的暗戰(zhàn)。

我們知道，在BAT三巨頭的企業(yè)基因里面，百度是技術(shù)驅(qū)動型巨頭、騰訊依賴產(chǎn)品驅(qū)動、阿里則是商業(yè)模式與平臺驅(qū)動。當(dāng)然這只是三者之間的互相對比的相對性優(yōu)勢。將線上的巨大的流量資源與客戶服務(wù)能力、商業(yè)模式、技術(shù)能力與線下連接，這是目前BAT三家目前都在做的事情。而在這場新一輪的連接服務(wù)暗戰(zhàn)上，BAT在怎么出牌，又該怎么破局？

連接一切的愿景背后，需要更契合微信社交屬性的盈利模式

騰訊強于產(chǎn)品。我們知道，微信的成功在于其產(chǎn)品本身用戶體驗與創(chuàng)新超過其同類產(chǎn)品，加之背靠騰訊，QQ導(dǎo)入用戶而迅速崛起，騰訊是把“連接一切”的目標(biāo)寄托于微信，騰訊通過微信的公眾號與服務(wù)號，作為連接商家與用戶的橋梁，微信作為人與服務(wù)的中介與渠道，也是絕佳入口，但缺乏了應(yīng)用場景。微信商業(yè)化過程一直小心翼翼，這也是在于其產(chǎn)品驅(qū)動的基因必須將用戶體驗放在第一位，要知道微信朋友圈奪走了大批微博用戶，源于微信一直在刻意維持朋友圈社交生態(tài)的純凈性，不敢破壞這種用戶體驗，它是微信的生命線，但一個矛盾同時存在的是，微信發(fā)展了5年之后，商業(yè)化一直沒有起色，盈利模式欠缺，外界賦予的極高的寄望也讓微信開始焦慮，不得已還是逐步破壞這種用戶體驗，在朋友圈引入信息流廣告來創(chuàng)造盈利價值，迎合廣告主的需求。

但微信的短板也在這里，熟人社交是無功利化的私人空間，而廣告、銷售則是屬于破壞私人空間的一種騷擾，遭遇用戶反感與抵制是必然的。在微信朋友圈推出寶馬、vivo、可口可樂廣告之后，一部分用戶初期會有一定新鮮感，但推出英菲尼迪廣告之后，從用戶反饋來看新鮮感已大幅降低。微信這樣通過逐步破壞用戶體驗來達成的移動商業(yè)盈利，并不是一種遠見行為。

兩會期間，馬化騰也寄望于通過微信連接民生、政務(wù)、交通以及與之相關(guān)聯(lián)的系列線下服務(wù)，但由此產(chǎn)生的盈利模式卻并不清晰，這或許是微信要發(fā)力解決的痛點與后續(xù)難題，張小龍捧出了微信，但遲遲未盈利的僅僅建立在想象空間之上商業(yè)模式可能將壓制微信發(fā)展，然而微信背負(fù)騰訊未來的使命，也亟需找到更契合微信本身的盈利模式。移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型產(chǎn)品需要挖掘創(chuàng)新型盈利路徑，目前來看，微信還是逐步走向QQ空間投放信息流廣告從CPC掙錢的老套路，無力激發(fā)資本市場對之寄予更高的想象力。

百度多場景布局能力彰顯 需持續(xù)構(gòu)建連接不同商戶的新模式

再說百度，百度早前在內(nèi)部進行了架構(gòu)調(diào)整。百度把4萬名員工、數(shù)十個產(chǎn)品、龐雜的業(yè)務(wù)劃分到了3個事業(yè)群：移動服務(wù)事業(yè)群、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群和搜索業(yè)務(wù)群組。百度的想法是，從內(nèi)部組織優(yōu)化調(diào)整入手，為連接人與服務(wù)的大戰(zhàn)略鋪路。在連接人與服務(wù)上，百度的搜索是開放性入口，微信與阿里則是封閉城池。在移動互聯(lián)網(wǎng)進一步融入傳統(tǒng)行業(yè)時候，各大巨頭都爭搶做互聯(lián)網(wǎng)+，開放的的生命力開始彰顯。

連接傳統(tǒng)商家到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，需要打通各環(huán)節(jié)的阻隔，讓商業(yè)效應(yīng)釋放，開放的生態(tài)與傳統(tǒng)行業(yè)則會形成正向循環(huán)。封閉的城池則會影響到商戶與用戶雙方的利益。比如微信支付寶的紅包大戰(zhàn)，各自封殺分享鏈接，不利于商戶的品牌效應(yīng)彰顯之外，也自然不利于用戶社交與電商需要融合并用的這種新的用戶需求。

一個開放的生態(tài)，連接傳統(tǒng)行業(yè)各領(lǐng)域落地的時候，會產(chǎn)生大的釋放效應(yīng)。我們看到不久前百度三七女生節(jié)，百度糯米選準(zhǔn)電影票這個相對典型的傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域切入，通過“三塊七看電影”活動的營銷發(fā)力，一天出票近百萬張，占到全國出票量的15%，當(dāng)日票房較去年的5400多萬翻了3.5倍多，達到1.93億。百度這次通過3.7節(jié)發(fā)力O2O服務(wù)，交易成效初顯。百度搜索作為一個天然的開放的需求入口，具備控制自身APP矩陣的效力，在將用戶需求匹配到線下商戶過程中，正在形成典型的應(yīng)用場景。比如大家打開百度地圖，會顯示附近衣食住行娛樂場景，包括電影、KTV、飯館，而糯米團作為地圖服務(wù)的入口，百度搜索、百度地圖可以為之導(dǎo)流，通過直達號關(guān)聯(lián)相關(guān)商戶，用百度錢包支付，形成一次典型的移動商業(yè)服務(wù)閉環(huán)。

3.7女生節(jié)百度選擇票務(wù)作為一個試點，源于票務(wù)是與年輕人生活場景較近的線下服務(wù)，可以先造節(jié)引爆試點，再打通搜索、地圖和本地生活領(lǐng)域的用戶習(xí)慣環(huán)節(jié)，百度3.7女生節(jié)的目的在于打通用戶應(yīng)用操作流程，后續(xù)把百度多個不同APP不同場景都可以通過服務(wù)串起來，持續(xù)培育用戶使用習(xí)慣。對百度而言，已從原有的CPC廣告點擊付費模式轉(zhuǎn)型為通過CPS訂單交易的新商業(yè)模式。當(dāng)然，這一方面要百度持續(xù)打通與不同領(lǐng)域傳統(tǒng)商戶的對接模式，同時在打通之后，百度本身搜索算法技術(shù)、大數(shù)據(jù)能力如何支撐互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的方案落地，也在考驗著百度的能力。

阿里缺移動O2O場景 需加速轉(zhuǎn)變“電商”基因

阿里的長板在于營銷與平臺。但在日前的阿里3.8生活節(jié)上，阿里卻并沒有收到預(yù)期效果，被業(yè)界解讀為一次戰(zhàn)略收縮。阿里的隱患在于，對于用戶而言，只記得雙十一才屬于阿里的盛宴。事實上，這體現(xiàn)出阿里的移動化場景缺失，當(dāng)然有人會質(zhì)疑，阿里還缺場景？當(dāng)然阿里不缺電商支付的場景，但缺O(jiān)2O場景，O2O本質(zhì)上是連接移動場景中的人與服務(wù)。

在移動端，阿里以天貓、淘寶、支付寶三大核心產(chǎn)品為支點、而依托淘點點、服務(wù)窗等產(chǎn)品來發(fā)力O2O場景構(gòu)建，阿里的淘點點是對接線下商戶的產(chǎn)品之一，“3.8生活節(jié)”也以淘點點為入口之一來驅(qū)動，但淘點點一直以來并沒有做出大的聲響，也未能引發(fā)強關(guān)注，這可能也與產(chǎn)品本身相關(guān)。

阿里在連接服務(wù)的戰(zhàn)役上，所打的牌的就是不斷收購來補短板，不斷做大資本拼圖，比如我們知道，阿里影業(yè)集團已經(jīng)在香港注冊，阿里最近又開始與上汽集團牽手做“互聯(lián)網(wǎng)汽車”，但事實上，阿里多元化收購，滲透到文化娛樂產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之后，目前來看，并沒有有效梳理好與其各產(chǎn)品、各行業(yè)形成良性的協(xié)同效應(yīng)。阿里持續(xù)在通過不斷的資本擴張、投資市場來驅(qū)動業(yè)務(wù)成長，利用多元化投資布局戰(zhàn)略來圈實體經(jīng)濟的地盤。說到底，目前阿里所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略思路，依然是依賴平臺驅(qū)動，營銷先行。

阿里對于“連接服務(wù)”的布局，依然局限在電子商務(wù)領(lǐng)域，擺脫不了“電商”的強基因，阿里能打造購物節(jié)，但面向O2O生活服務(wù)方向的造節(jié)，玩法一變，其弱點就開始暴露了。對于用戶來說，淘寶就是購物與電商，但基于本地生活的消費服務(wù)是不同的概念，購物僅僅是“連接服務(wù)”的一個方面，遠不是它的全部。而阿里未來對于連接服務(wù)布局，就要看它怎么去克服缺乏場景的短板并弱化用戶對其電商品牌的強認(rèn)知。連接人與服務(wù)，如果搭建有效的O2O新平臺，在移動端實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的新模式，對于阿里而言，還有很長的路要走。

互聯(lián)網(wǎng)+，需要技術(shù)來賦予更多想象力

前面提到BTA各自所擅長，各自圈地建樓以及商業(yè)模式構(gòu)建都站在不同的維度，但未來的互聯(lián)網(wǎng)+的戰(zhàn)略落地顯然需要技術(shù)來塑造更多的想象力。目前來看，緊隨谷歌蘋果等科技巨頭的節(jié)奏，往人工智能等未來科技領(lǐng)域發(fā)力的僅僅只有百度，李彥宏也在今年兩會上提出了“百度大腦”計劃。

產(chǎn)品、技術(shù)、平臺與商業(yè)模式不是對立的，而是互相融合互相驅(qū)動，這里談個日本NTT DOCOMO的題外話。在日本，NTT DOCOMO的i-mode的體系也是類似蘋果的封閉一體化模式，但iPhone之所以在日本摧毀了i-mode的體系，源于蘋果的iOS體系相對于NTT DOCOMO的i-mode是一種架構(gòu)在智能機觸屏體驗技術(shù)上的封閉體系，也是用戶體驗更加更為優(yōu)良的封閉體系，iOS封閉體系與蘋果的觸屏技術(shù)與蘋果時尚科技品牌融合,打敗了日本i-mode的功能機時代的封閉體系商業(yè)模式。封閉體系是一種商業(yè)模式，從根本上來說，i-mode不是敗于蘋果的模式，而是敗于蘋果的技術(shù)。另外，我們還看到，小米構(gòu)建的與蘋果類似的封閉生態(tài)圈與商業(yè)模式，但小米的軟件與服務(wù)賺錢遲遲不見盈利前景，手機硬件也一直走不出低端困境，也在于小米本身并沒有一個較高維度的技術(shù)落腳點來支撐其品牌溢價。

目前BAT三家各自建城池，構(gòu)建不同的商業(yè)模式，但不要忽略了未來高新技術(shù)的驅(qū)動力可產(chǎn)生對生態(tài)的顛覆以及現(xiàn)有商業(yè)模式的全新改變。將互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)像水和電一樣融入傳統(tǒng)行業(yè)，圈地圈用戶固然重要，但在移動互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)融合碰撞過程中，具備顛覆性意義的創(chuàng)新或者具備引領(lǐng)科技未來的新產(chǎn)品往往更重要。企業(yè)的戰(zhàn)略猶如人的眼界，能看多高能走多遠，眼界決定未來的路。

#專欄作家#

王新喜，微信公眾號：熱點微評，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，百度百家、艾瑞網(wǎng)專欄作家、虎嗅網(wǎng)、鈦媒體認(rèn)證作者，關(guān)注IT熱點背后的本質(zhì)，窺視TMT行業(yè)精髓，分享有價值的觀點。

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