星巴克獨占現(xiàn)磨咖啡領域寡頭地位多年，一直沒有人能成功撼動，但是瑞幸的無端插入?yún)s讓星巴克著急要抱阿里的大腿，瑞幸是怎么打出差異化的？下面僅從STP方法猜測一下瑞幸的差異化之路。

有人說，這個時代大創(chuàng)意已經(jīng)不奏效，其實大創(chuàng)意從來不是營銷的核心支撐點，所謂的大創(chuàng)意只是大創(chuàng)意只是一個表現(xiàn)形式，占領消費者心智才是所謂大創(chuàng)意背后的邏輯，“大創(chuàng)意”不過是圍繞已經(jīng)探討好的細分戰(zhàn)略下定位中的一顆先鋒棋子。

星巴克獨占現(xiàn)磨咖啡領域寡頭地位多年，一直沒有人能成功撼動，但是瑞幸的無端插入?yún)s讓星巴克著急要抱阿里的大腿，瑞幸是怎么打出差異化的？下面僅從STP方法猜測一下瑞幸的差異化之路。

STP簡單來說就是通過市場細分、目標市場選擇和差異化定位，再加之一系列營銷推動讓品牌在消費者心中占據(jù)一席之地。

S-segmentation市場細分

對市場做層層細分，找到可以切入的市場：

往下還可以繼續(xù)細分下去，但是細分市場有一個原則是：不能分的太細小了。一定要這個細分到的市場足夠大，才有盈利模式存在的空間。

到這里，我們可以看到——在層層細分之下，目標市場誕生。

T-目標市場

在選擇的過程中選擇對企業(yè)有利的戰(zhàn)場，那么如何體現(xiàn)瑞幸選中的現(xiàn)磨咖啡市場是對自己有利的呢?

換句話說，這個市場中有哪個打擊點？有哪些空子可以鉆？為什么選中了現(xiàn)磨市場？

從行業(yè)基本面和競品來看看：

行業(yè)基本面分析

行業(yè)基本面可以看到這塊蛋糕有多大，增長空間還有沒有。

市場規(guī)模：

有關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，2017年全球咖啡市場增速僅2%，相比之下，中國咖啡消費的增速則高達15%，2017年中國咖啡消費市場規(guī)模超過1000億元。中國咖啡消耗量年平均增長率達到26.59%。對比美國、日本，中國的咖啡消費依然非常低，增長潛力巨大，中國的咖啡市場遠沒有飽和。

那么，速溶咖啡和現(xiàn)磨咖啡的市場對比呢？

咨詢公司英敏特的數(shù)據(jù)顯示，速溶咖啡占據(jù)了中國咖啡市場份額的71.8%，而現(xiàn)磨咖啡目前僅占比10.1%。

僅從市場數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)磨市場是一個尚未被充分開發(fā)的市場，比起速溶市場有更具有想象力的發(fā)揮空間。

那么現(xiàn)磨咖啡的利潤率情況如何呢？參考現(xiàn)磨市場龍頭老大星巴克，在中國的年利潤率為32%。

所以，從行業(yè)基本面數(shù)據(jù)來看，不管是增長數(shù)據(jù)、規(guī)模數(shù)據(jù)、還是利潤率數(shù)據(jù)，現(xiàn)磨咖啡市場都是一個有很大想象空間的市場。

競爭對手的分析

直接定位到競爭對手分析，嘗試了解在競爭對手控盤的市場中還有沒有軟肋和沒有被滿足的需求。

從市場競爭對手來看，選擇現(xiàn)磨咖啡的因素：

通常情況下，一個行業(yè)會有兩個壟斷性巨頭。比如可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞。到了速溶咖啡領域，一如雀巢和麥斯威爾。

但是在現(xiàn)磨咖啡領域，其實是一頭獨大，星巴克占據(jù)了現(xiàn)磨咖啡50%的市場份額，其他一眾小弟，沒有人能擔得起第二位。

從競爭對手的局面來看，速溶咖啡要想插入到第三位是很難的，第三位一般來說屬于被人遺忘的角落，但是到現(xiàn)磨市場爭第二位卻是有可能的。

還記得美國有一個經(jīng)典的爭第二案例——艾維斯租車公司。

當時赫茲租車公司在美國市場占據(jù)了龍頭老大的位置，但是第二沒有人占領，于是艾維斯租車公司將自己定位到市場第二的位置，打出了“我們是第二，所以我們更努力”的標語。其實在這之前，沒有人會覺得艾維斯跟市場第二有什么關(guān)系，但是這之后他到了第二。

當然，在現(xiàn)磨市場爭做第二不是要碰瓷星巴克，只是在現(xiàn)磨市場做到龍頭位置比速溶咖啡市場機會更大，而現(xiàn)磨市場比起速溶市場的增長空間也更大，畢竟速溶已經(jīng)占據(jù)了百分之70多的咖啡市場份額，成長空間更小。

如此，確定了要進入的目標市場是——現(xiàn)磨咖啡市場，那么如何打出差異化便是下一個內(nèi)容。

P-市場定位

現(xiàn)磨市場上，星巴克占據(jù)了絕對的老大位置，在自身擅長的領域中，各個維度都做到了極好。

如果僅僅是憑著“我能比星巴克做的更好”的想法去做，一定會被星巴克秒的一敗涂地，一如costa、漫咖啡、上島咖啡，到目前為止都是不溫不火的局面。

要打出差異化，一定要從星巴克等傳統(tǒng)咖啡不擅長甚至不觸及的領域做起，哪些方面呢?

進入尋找差異化，洞察品牌機會，選擇市場定位。

此處，引入一個差異化分析工具——價值曲線工具、

用價值曲線圖之前，我們先從產(chǎn)品有形價值和附加價值兩個方面來分析一下星巴克的產(chǎn)品價值。

產(chǎn)品有形價值：

1. 咖啡的有形價值：優(yōu)質(zhì)咖啡豆、優(yōu)質(zhì)的烘焙技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的咖啡口味，滿足用戶對優(yōu)質(zhì)咖啡的實體需求。
2. 店面的有形價值: ?寬敞的店面空間、舒適的座椅、合適的環(huán)境背景音樂、精致的裝修，為用戶提供良好的休閑空間。

產(chǎn)品的附加價值：

通常來說，產(chǎn)品的附加值是顧客購買有形產(chǎn)品時所獲得的全部附加服務和利益，包括售后服務、維修服務等。

但是星巴克作為及飲快消品，幾乎沒有售后服務，而他的會員系統(tǒng)也做的很薄弱，那么附加價值基本上來說更偏向于純粹的心理感受價值和社交價值。

心理感受價值：店面檔次高、品牌知名度高，代表逼格和精致生活的狀態(tài)。有營銷大師說過“People Don’t Buy Products, They Buy Better Versions of Themselves ”。把心理附加價值詮釋的恰如其分。

價值曲線圖——完全相反的價值曲線圖

藍色曲線：星巴克

橙色曲線：瑞幸

結(jié)合價值曲線工具，可以看出兩者的價值曲線走勢完全不一致，差別顯而易見。

瑞幸的打擊全部避開了星巴克的絕對優(yōu)勢區(qū)域，走出了一條不與星巴克抗爭的路線，實現(xiàn)了差異化打擊。

一如當年百事可樂對可口可樂的宣戰(zhàn)，其實口感差不多，但是百事可能硬是在當代年輕人心智中打出了一個缺口。

最后，再在現(xiàn)磨市場細分一下：目前可以分為互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌和傳統(tǒng)咖啡品牌。但是，我不認為這是一個會長久持續(xù)的細分，兩者一定是相互融合的。

尤其現(xiàn)在瑞幸在線下開設咖啡廳，在空間這個星巴克一直以來的優(yōu)勢上也將給到星巴克打擊。所以與其說瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，不如說選擇了一個星巴克最薄弱的切入點。

可能，在瑞幸做完咖啡市場分析之后，并沒有將星巴克作為直接競品，也沒有要去碰瓷星巴克做營銷，但是卻對星巴克進行了類似降維打擊的操作，讓星巴克莫名有了危機感，眾人莫名產(chǎn)生了打擊對比。

本文由 @一桶菜籽油 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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