三個(gè)月前剛接入外賣平臺的時(shí)候，確實(shí)帶來了不少單子，即便有些顧客是打電話來定的，那些地推便慫恿老板自己下單來讓數(shù)字更好看一些，這樣對老板自己、配送員 和地推都有好處。但一個(gè)月過后，這家店在外賣平臺的位置開始越來越靠后，訂單也變得越來越少，老客戶沒有存留多少，新顧客更是寥寥無幾。

老 板逐漸對外賣平臺失去了耐心，他認(rèn)為在外賣平臺上拼好位置和以前在地鐵口發(fā)傳單找好位置的道理是一樣的，別人占了好位置，發(fā)的單子多，顧客也越多，相反自 己的就變少了。靠外賣平臺反而讓自己失去了推廣餐館的主動性，于是決定讓小唐繼續(xù)在城鐵附近發(fā)傳單，他認(rèn)為自己發(fā)的傳單帶來的顧客是自己的，用百度外賣叫 來的顧客是百度的，變不成自己的。

傳統(tǒng) to-B 商業(yè)模式的問題

所謂商業(yè)模式，其實(shí)就是研究如何從 2B 和 2C 兩個(gè)渠道上合理地收費(fèi)。在 2B 上，外賣 O2O 的收費(fèi)方式無疑是收取商家服務(wù)費(fèi)、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成，這個(gè)模式看起來確實(shí)很合理，但前提是需要比較大的「量」：足夠的用戶數(shù)量和足夠的轉(zhuǎn)化量，外賣平臺并沒有。

和 阿里、京東等平臺所不同的是，外賣是一個(gè)區(qū)域性很強(qiáng)的服務(wù)。淘寶上的東西可以做到很便宜是因?yàn)樗臐撛谟脩衾碚撋蟻碚f是面向全國 13 億人口的（甚至全球），而外賣平臺雖然號稱有幾千萬的用戶量，但飯店潛在服務(wù)對象僅局限于某一個(gè)區(qū)域的一小部分人口，平均客單率又低，受眾用戶也不多，對 于飯店來說，他在外賣平臺上下功夫做營銷轉(zhuǎn)化率是否能符合預(yù)期呢？

以三才堂的成渝小吃為例，一份 20 元的蓋澆飯外賣套餐 (一份主菜，一份小菜，一份例湯以及一個(gè)水果)，拋去全部成本他可以凈賺 4 元錢，凈利潤率在 20%~30% 左右，在美團(tuán)、百度和餓了么三大平臺在三個(gè)月內(nèi)的訂單總數(shù)分別為 3000 單、1600 單和 1000 單左右（日均分別為 100 單、55 單和 30 單左右），在散傳單時(shí)期，他的外賣訂單每天也在 30~40 份左右，外賣平臺實(shí)際并沒有給他帶來太多的訂單。

我說老板如果你繼續(xù) 在外賣平臺上投入廣告維持日均 100 單的銷量，一個(gè)月就可以多帶來 7200 元的純收入，老板馬上就否決了，他說，高峰期的 100 單是他接單的極限，如果他不擴(kuò)大規(guī)模的話絕對無法保證用餐高峰期的送達(dá)時(shí)間、菜品和服務(wù)質(zhì)量以及照顧到實(shí)體店的顧客，但如果擴(kuò)大規(guī)模的話每個(gè)月投入的不只 是 7200 元了，而且不能夠保證只要擴(kuò)大規(guī)模就能帶來相應(yīng)的收入，風(fēng)險(xiǎn)很大。

另外老板還吐槽說，他并不是每天都能及時(shí)收到款項(xiàng)，這種感覺很糟，雖然最終能拿到錢，但還是覺得那些外賣是白送了一樣。在他看來美團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況目前是最好的，因?yàn)榈劫~時(shí)間最短。

老板說不光是他們家店，周邊的很多店也和他有同樣的矛盾，對于他這種低成本小店面來說外賣平臺是一個(gè)可有可無的東西，他也坦承也有小店在外賣平臺上賣的很火，但他們是走食堂大鍋飯的模式，一次做的量大，配送也快，但時(shí)間一長食客就會膩了，和食堂味道差不多，價(jià)格還貴。

小 廠的態(tài)度是如此，那么大廠的態(tài)度又如何呢。某知名生煎連鎖店在各大外賣平臺上都有不錯的銷量，但據(jù)一位負(fù)責(zé) O2O 項(xiàng)目的員工私下透露，盡管對外說和外賣平臺都是「好朋友」，但在外賣界的淘寶還沒有成型以前，它們在加快建設(shè)自己的外賣平臺，鼓勵用戶通過微信、電話、網(wǎng) 站等自有渠道下單，避免過度依賴并受制于于外賣平臺。

總之，對于飯店來說，首先他們每單的利潤是有限的，隨著房租、食材等成本不斷地上漲， 如果再把一部分利潤分給外賣平臺或者繳納一筆廣告費(fèi)，那么利潤就會進(jìn)一步收窄，如果為了獲得更大的外賣市場，它可能需要進(jìn)一步擴(kuò)張，然而這種擴(kuò)張可能無法 收回成本甚至很大程度上有虧本的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，在飯店眼中，他們更注重實(shí)體店客人的消費(fèi)，外賣更多的是利潤率低的散單，而且會影響廚房的效 率，相反實(shí)體店的客人往往是至少三到四人的群體消費(fèi)，會點(diǎn)不少高利潤的菜品，回頭客也多。成渝小吃店的老板說，有一些好賺錢的大菜是沒有辦法打包的，比如 烤魚、水煮魚之類。當(dāng)外賣和實(shí)體店客人的利益有沖突的時(shí)候，他們會優(yōu)先考慮實(shí)體店客人的意見。

最后，外賣平臺最終可能演化成飯店的敵人，外 賣模式一旦成熟，那么實(shí)體店的生意會受到一定程度的影響（因?yàn)轱埖晁趨^(qū)域的食客數(shù)量基本上是固定的），如何平衡實(shí)體店和外賣的關(guān)系是商家需要考慮的問 題。對于外賣平臺來說所有的用戶最好一天三餐都叫外賣，但商家可不會這么想，這樣最終會過于依賴外賣平臺，喪失主動權(quán)。

在外賣平臺還處于爭奪資源的階段，在商家還沒有對外賣平臺形成依賴之前，任何一家平臺對商戶收費(fèi)都要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，而且還會引發(fā)商家跳單的可能，2B 收費(fèi)，從現(xiàn)在看，這個(gè)商業(yè)模式還遙遙無期。

虛幻的 to-B 商業(yè)新模式

在 收取商家服務(wù)費(fèi)、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成的商業(yè)模式不現(xiàn)實(shí)的情況下，外賣 O2O 也在想一些新的商業(yè)模式，希望通過差異化的服務(wù)模式來擺脫燒錢的噩夢，比如餓了么在接受多個(gè)媒體采訪時(shí)陸陸續(xù)續(xù)透露了自己的新商業(yè)模式，比如逐漸轉(zhuǎn)向高客 單率高端餐飲服務(wù)、建設(shè)完善的物流配送體系并擴(kuò)大自己的外送商品種類，比如更賺錢的生鮮以及家電等。

餓了么羅宇龍?jiān)诮邮苊襟w訪問時(shí)表示， 「自從餓了么開辟了白領(lǐng)市場之后，目前白領(lǐng)訂單和學(xué)生訂單到達(dá)了一比一。其中高端用戶的比例目前雖不高，但客單價(jià)是普通商戶的 3.5 倍，并且用戶忠誠度極高，在線付款的比例也更高?！惯@個(gè)邏輯貌似有點(diǎn)問題，白領(lǐng)用戶轉(zhuǎn)化成高端用戶的比例會有多高，外送體系基本完備的高端商戶對外賣平臺 的真正態(tài)度又是什么樣的呢？這一切暫時(shí)都無法保證。

對于物流，餓了么參考的是京東模式，但外賣平臺是否能夠承擔(dān)起物流配送的成本這還是一個(gè) 很大問題。比如餓了么對媒體透露他們現(xiàn)在的員工數(shù)量在 5000 人左右，其中配送人員達(dá)到 2000 多人，但現(xiàn)在配送人員數(shù)量還不夠，最終可能會擴(kuò)展到 8000 多人。以現(xiàn)在 5000 人計(jì)算，每個(gè)人平均 2000 元工資，那么一個(gè)月的成本 1000 萬人民幣，但顯然這個(gè)成本是低估的。

至于擴(kuò)大送貨品種，這不僅會讓餓了么的成本進(jìn)一步增高，還與餓了么的投資方京東有利益沖突， 京東負(fù)責(zé) O2O 項(xiàng)目的副總裁鄧天卓在談到為什么投資餓了么時(shí)就是看中了餓了么物流團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間短距離方面的優(yōu)勢。如果餓了么擴(kuò)大配送產(chǎn)品的總類，京東又會怎么想呢？何況 除了京東，阿里、微信等平臺也在逐步建立起自己的本地生活平臺，將來面對巨頭的競爭不止是燒錢就能了結(jié)的。

對于百度來說，百度花大錢推外賣 并不是為了外賣生意本身，而是移動支付的推廣和大數(shù)據(jù)的收集，這一部分正好是百度缺失的。移動支付自不必說，它急需要通過創(chuàng)建移動支付的使用場景進(jìn)一步普 及百度支付的市場份額。對于商家和食客的數(shù)據(jù)，百度以前也嘗試過復(fù)制大眾點(diǎn)評的模式，但以失敗告終，而現(xiàn)在通過外賣業(yè)務(wù)則可以進(jìn)一步收集到商家的信息使其 納入到大百度的體系中，而食客個(gè)人的生活習(xí)慣，可融入到百度的大數(shù)據(jù)之中，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

對于美團(tuán)來說，從團(tuán)購切入到外賣是一件很自然的事情，有基礎(chǔ)也有能力做外賣服務(wù)，但外賣現(xiàn)在已經(jīng)成為純粹燒錢的游戲，美團(tuán)只能硬著頭皮跟上。

難以留存的用戶

外賣的市場到底有多大，這個(gè)很難估算，很多人會說，和打車、團(tuán)購一樣，外賣平臺現(xiàn)在燒錢只是暫時(shí)的，最重要的是誰先砸錢搶到市場誰就會笑到最后。

這是幻覺。

以 打車為例，滴滴和快的在還沒有決出勝負(fù)的時(shí)候就因?yàn)闊X的壓力選擇了合并，合并后還沒來得及品嘗在打車領(lǐng)域的壟斷地位就立刻投入到了專車的燒錢大戰(zhàn)之中。 再以團(tuán)購來說，美團(tuán)之所以能幸存下來就是因?yàn)闆]有參與到燒錢大戰(zhàn)之中，以社會化的營銷和良好的消費(fèi)服務(wù)體驗(yàn)取勝，參與到燒錢大戰(zhàn)的競爭對手最終元?dú)獯髠?甚至關(guān)門。

不管現(xiàn)在外賣平臺到底有多火，有多大的用戶量，有多大的訂單，但這些用戶是在投入巨額補(bǔ)貼的情況下獲得的，誰家的補(bǔ)貼越多，用戶 就去哪一家，忠誠度極低，這是用燒錢的方式催生出來的「偽剛需」，是一種不健康的市場推廣方式。試想，如果外賣平臺真的是個(gè)剛需，那么為什么一開始并沒有 引爆用戶需求呢……如果真的是個(gè)剛需，為什么是用賠錢給用戶補(bǔ)貼這種方式呢？外賣不是一個(gè)新鮮事物，不需要用這種方式來教育市場。如果單方面停止補(bǔ)貼勢必 在競爭中功虧一簣。即便外賣平臺走滴滴和快的合并模式來停止予以補(bǔ)貼的時(shí)候，又能留下多少的用戶呢？

我認(rèn)為，即便最后外賣平臺呈現(xiàn)出壟斷的 結(jié)果也不會有好日子過。外賣平臺的對手從來就不是同類競爭對手，而是「人們的生活習(xí)慣」。人們吃飯雖然是剛需中的剛需，而外賣則不是，人并不會因?yàn)橛型赓u 的存在就會改變吃飯的方式，而且外賣平臺出現(xiàn)之前就已經(jīng)長期存在「外賣」這種行為，并沒有成為人類吃飯方式的主流，以前不是，現(xiàn)在不是，未來也不會是。外 賣平臺在宣告外賣市場有多大時(shí)，是以人類一天三餐都用外賣方式計(jì)算的，這很不現(xiàn)實(shí)。和打車、專車甚至于其它 O2O 服務(wù)相比，對于用戶來說，外賣 App 基本上沒有稱得上「顛覆」的地方，它沒有能力改變用戶在「吃」方面的生活方式。

外賣 O2O 不像其它 O2O 的服務(wù)一樣可以降低用戶成本，反而會帶來額外成本，在沒有補(bǔ)貼的情況下，用戶最終還得面對配送費(fèi)和最低消費(fèi)的問題。

在目前標(biāo)準(zhǔn)下，叫一份午飯外賣至少要支付 25 元，如果他在實(shí)體店消費(fèi)的話，一份蓋飯也就是需要 15 元左右，對于現(xiàn)有的用戶來說成本過高，落差太大。即便商戶能做到線上和線下同價(jià)，但是配送費(fèi)總是要付的。

即便商家可以不設(shè)置起送費(fèi)，不收配送費(fèi)，菜品價(jià)格又低，這樣商家為了節(jié)省成本就很難再保證菜品的質(zhì)量和安全問題。

和打車相比，雖然滴滴快的基本停止了補(bǔ)貼，但它卻改變了人們出行的方式，用戶在使用的時(shí)候還能體會到與傳統(tǒng)模式不一樣的服務(wù)和體驗(yàn)。但對于外賣來說，即便是外賣 App 不存在了，也不會有太大的影響。

如果外賣平臺不能解決增加用戶成本的問題，那么對于 2C 的收費(fèi)就是個(gè)美夢，如果放棄 2C 轉(zhuǎn)向 2B，那么 B 方勢必會把成本轉(zhuǎn)移到 C 端，總而言之又會增加用戶的成本，促使用戶進(jìn)一步放棄外賣 App。

小結(jié)

外賣從業(yè)者此前一直在強(qiáng)調(diào)不考慮商業(yè)模式，總說現(xiàn)階段的目標(biāo)是如何把用戶規(guī)模擴(kuò)大。我個(gè)人認(rèn)為，外賣不考慮商業(yè)模式的原因并不在此，而是細(xì)思極恐才不愿意考 慮這些問題。團(tuán)購大戰(zhàn)的慘劇告訴我們，用錢圈起了用戶不等于已經(jīng)拴住了用戶，如果用戶覺得沒有什么利益可圖就會無情拋棄，「因利而合必然也會因利而散」， 外賣平臺遲早會面臨到這個(gè)問題。

原文來自：36KR

作者：ST張超 首發(fā)于微信新媒體：赤潮AKASHIO（微信號：AKASHIO）