今年開始，宏觀環(huán)境不穩(wěn)定，資金遇冷，二級市場的暴跌程度有目共睹。寒冬中，各家互聯(lián)網公司也開始了各自的組織架構調整。

互聯(lián)網巨頭如何同時兼顧to B端和to C端的業(yè)務能力？

今年開始，宏觀環(huán)境不穩(wěn)定，資金遇冷，二級市場的暴跌程度有目共睹。寒冬中，各家互聯(lián)網公司也開始了各自的組織架構調整。

自移動互聯(lián)網的人口紅利衰敗后，C端流量成本持續(xù)上漲，通過平臺優(yōu)勢去賦能供應鏈打開更多的B端業(yè)務，成了很多巨頭的共同選擇，但其中的優(yōu)劣有差異。

年初的時候，尚在百度的陸奇三次舉刀，終于理清了“百度移動為基礎，AI為核心”的核心愿景，只可惜沒等重組全面落地，陸奇自己卻被請出了管理層。

如上為財經雜志整理的百度戰(zhàn)略四象限，但究本質，百度其實只是按照“重要”和“緊急”程度對各個業(yè)務做了分類。在百度過去多次的組織架構調整中，始終未曾見到讓人覺得特別明晰的戰(zhàn)略主線，各個業(yè)務之間也并未形成合力。

有外部評論認為：“對組織而言，公司文化最重要，對創(chuàng)始人來說，保持認知領先最重要。在技術優(yōu)勢之外，百度一直缺乏文化和管理上的建設和進步，李彥宏也缺乏對市場更長遠的看法和更大的視野?！?/p>

百度有起家的核心搜索業(yè)務，有手機端想發(fā)力的feed流和短視頻，有百度知道和貼吧這樣的昨日黃花，有現(xiàn)金牛的廣告業(yè)務，還有需要不斷投入的AI和需要AI去支撐的各種應用場景。

但你很難在一個不太需要搜索的智能手機時代，弄明白沒有C端剛需場景的百度到底能干什么。AI是一個正在不斷突破中的技術，但是它還有沒有太多C端的落地場景，B端的服務價值也暫時有限。

而在今年9月，數(shù)次被外部人員批判的騰訊，組織架構調整卻要犀利精準得多。其重組的核心思路，就是把C端和B端業(yè)務分別用不同的事業(yè)群的形式更好地統(tǒng)一起來，但騰訊卻也面臨再造to B基因的困難和來自阿里的壓制。

面向C端場景，騰訊收攏了除微信外的所有用戶端業(yè)務到平臺與內容事業(yè)群（PCG），而這個事業(yè)群幾乎就是為了PK頭條而生。首先，爭議很多的騰訊OMG旗下的幾乎所有業(yè)務：騰訊網、騰訊視頻、企鵝影業(yè)、天天快報和企鵝號，都進了PCG。而另一方面，QQ、QQ空間、QQ看點、QQ瀏覽器和微視，也都進了PCG。

可以看得到，這個部門的整合就是沖著信息流和短視頻去的。重組之前，這些業(yè)務在不同的事業(yè)群不說，背后還有一面面看不見的信息墻、數(shù)據(jù)墻和組織墻，和頭條打的時候，協(xié)作起來太累太吃虧。

面向B端場景，騰訊成立了云與智慧產業(yè)事業(yè)群（CSIG)，這個BG的前身就有SaaS和PaaS的業(yè)務，然后又新增了騰訊云、QQ開放平臺、優(yōu)圖AI實驗室、互聯(lián)網+、騰訊地圖、手機管家等業(yè)務，成了一個不折不扣的以云、AI和大數(shù)據(jù)為基礎、強化to B的業(yè)務部門。

在過去，騰訊的信息墻、數(shù)據(jù)墻和組織墻問題嚴重，經常重復發(fā)明輪子，這在C端產品開發(fā)的時候還能說成是賽馬機制，但在to B端就是嚴重內耗了。騰訊內部經常發(fā)生的情況是同時有幾個團隊上去服務企業(yè)類客戶，各說各的，誰也不服誰，合作伙伴疑惑不說，自身效率也很低。

在剛剛結束的大會上，騰訊CSIG總裁湯道生已經明確表示：不會再在to B業(yè)務上嘗試賽馬機制。

在我看來，無論是C端挑戰(zhàn)已經占有先機的頭條，還是B端追趕布局深厚的阿里，騰訊的難度都非常大。但至少這是一個清晰的企業(yè)重組方向，它既符合眼下看得到的互聯(lián)網發(fā)展趨勢，也提高了業(yè)務模塊之間的配合效率?？梢哉f這是騰訊對于外界對其投行化太嚴重的批評的一次回歸，同時也讓騰訊除了微信的to C業(yè)務和除了廣告的to B業(yè)務，都有了更好的歸位。

而在上市前確認了自己的核心戰(zhàn)略是Food+Platform之后，美團的組織升級方案也很快出爐了。

C端用戶服務方面，美團本來就有到家和到店兩大業(yè)務場景。最近幾年增長迅猛的酒店住宿業(yè)務，和到店餐飲等業(yè)務整合成了到店事業(yè)群；而外賣、配送和閃購等美團最高頻的C端業(yè)務，被統(tǒng)一組建成了到家事業(yè)群。

B端企業(yè)業(yè)務方面，美團針對商戶供應鏈的服務，成立了快驢事業(yè)部，從餐飲這個最強大的剛需出發(fā)，不斷向其他場景延展。從2018年1月開始，食材供應鏈業(yè)務在不到一年內開通了38座城市的20萬商家。

在組織架構的不斷轉型和升級中，我認為人的因素可能才是第一位的。

百度在轉型時候的進退失據(jù)，除了主線規(guī)劃不明確之外，很大程度要歸因于中層的空心化，合適的業(yè)務沒有合適的人去做。無論對內對外，李彥宏幾乎代表了百度的一切，話語權過大。百度早期的老員工已經大量離職，以陸奇、呂聘和李教授為代表的新鮮血液加入百度干不到一兩年便紛紛撤退。

而在騰訊，雖然5位聯(lián)合創(chuàng)始人已經走了4個，但是像劉熾平、張小龍、任宇昕和湯道生這樣的中間層卻能迅速接班頂上。

阿里也是一樣，馬云交出一把手位置多年，而且十八羅漢基本走光，但是內部培養(yǎng)出的高層如張勇、行顛和陸兆禧等大多能獨當一面。

美團相對BAT都更加年輕，幾個聯(lián)合創(chuàng)始人普遍還不到40歲，都還在當打之年。盡管尚未遇到類似的問題，但美團在未來肯定也需要做好接班人和中高層轉換問題的準備。

除了人的因素，另外一個在向B端產業(yè)互聯(lián)網轉型的過程中的關鍵因素是：中臺業(yè)務的搭建。

在這次騰訊事業(yè)群重組中，最不為人注目的就是技術工程事業(yè)群（TEG）了，其負責人盧山鮮為外界所知，但他管理的IDC、安全平臺、數(shù)字平臺和AI通用平臺等業(yè)務，卻對騰訊所有事業(yè)群的前臺業(yè)務都能進行良好的支撐，不必反復直接調用后臺技術部門去重造輪子。

而從成立第一天就開始服務 B端企業(yè)的阿里，不管是面向B2B供應商、淘寶天貓的賣家、螞蟻金服的金融機構還是阿里云的客戶，它都能游刃有余應對。

早在2017年的時候，為了更好地面對大數(shù)據(jù)和云計算的發(fā)展趨勢，阿里就開始全面將組織架構升級為“大中臺、小前臺”的模式，中臺事業(yè)群包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺、數(shù)據(jù)技術及產品部，集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力和產品技術能力對各前臺業(yè)務形成強力支撐。盡管阿里長年受困于C端用戶的流量獲取，但在云業(yè)務、支付業(yè)務和面向B端的業(yè)務上確實領先國內互聯(lián)網公司一個身位。

美團這次的改制中，新成立的兩個平臺業(yè)務也有點中臺服務的意思，不過其未來也還有升級的空間。用戶平臺包括了美團平臺、點評平臺和服務體驗平臺，這可以為美團上所有業(yè)務的C端用戶更好地提供服務；而LBS平臺則基于美團的強地理位置屬性，包含了網約車、大交通和無人配送等業(yè)務，這也是對美團B端業(yè)務的支撐。

普華永道的一份最新報告顯示，在中國研發(fā)支出最多的企業(yè)中，阿里巴巴36億美元，騰訊27億美元。但是，以亞馬遜和谷歌為首的美國公司在研發(fā)方面的投資卻達到了中國公司的5倍多。

未來，國內互聯(lián)網公司還有很長的路要走。

#專欄作家#

柳胖胖，微信公眾號：一個胖子的世界。11年起有過兩年O2O創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經驗，現(xiàn)在互聯(lián)網金融社區(qū)做產品，長期對互聯(lián)網產品保持觀察，對商業(yè)模式和實戰(zhàn)案例有自己獨到的見解。

本文由 @柳胖胖 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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