BAT前所未有的方向一致，下注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為代表的To B業(yè)務(wù)，然而這條道路在中國未必走得順，To B業(yè)務(wù)沒有坦途，但有蹊徑——C端。但坐擁C端優(yōu)勢，并不意味著就能開辟蹊徑，關(guān)鍵在于怎么走，這就涉及到服務(wù)者本身的難點(diǎn)。

近期的互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)聲有點(diǎn)頻繁，但關(guān)鍵詞都很統(tǒng)一：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

先是馬化騰時隔六年在知乎上拋出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一問，然后在外部公開信和央視節(jié)目上，他都一再表達(dá)“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場”的想法。

然后是李彥宏，圍繞人工智能展開演講，百度的態(tài)度也很明確：AI和產(chǎn)業(yè)結(jié)合，是大趨勢、大方向。

馬云在進(jìn)博會上暢想未來貿(mào)易模式，再度強(qiáng)調(diào)未來是“互聯(lián)網(wǎng)制造”。

第一次，BAT前所未有的方向一致，下注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為代表的To B業(yè)務(wù)；然而，這不是一條容易的路。

根據(jù)普華永道預(yù)計：到2025年，T to B to C(T指科技，B指商家，C指用戶)模式給科技企業(yè)帶來的整體市值將高達(dá)40至50萬億元人民幣。而中國移動互聯(lián)網(wǎng)2018年的市場規(guī)模僅為8.42萬億元。

一、To B無坦途？

“為什么中國的to B企業(yè)都活得這么慘?”美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾經(jīng)在內(nèi)部演講中拋出這個問題。

王興認(rèn)為， 中國龐大的人口基數(shù)導(dǎo)致在中國做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，輕松就可以獲得幾千萬甚至幾個億的用戶。另一邊，由于中國企業(yè)缺乏以技術(shù)提升效率的迫切需求，工業(yè)信息化的緊迫性遠(yuǎn)不及人力成本高昂的歐美。

在這種背景下，中國的To B企業(yè)很長一段時間發(fā)展并不容易。對比中美傳統(tǒng)企業(yè)級服務(wù)公司，用友、東軟、金蝶三家老牌企業(yè)市場服務(wù)商合計體量僅142億美元，與美國巨頭Oracle、SAP、Salsforce合計4206億美元市值差距巨大。

即使是這兩年開始發(fā)力To B的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，云業(yè)務(wù)仍然處于相對早期的階段，距離商業(yè)化還有一段距離。

以行業(yè)大佬阿里為例：其剛剛發(fā)布的三季報中，云計算業(yè)務(wù)虧損2.3億，虧損率4.1%，大部分利潤主要來自于電商。

相比之下：美國亞馬遜、微軟企業(yè)云服務(wù)利潤貢獻(xiàn)分別高達(dá)74%和70%。

To B業(yè)務(wù)不僅僅是中國難題，也曾經(jīng)是世界難題。

微軟的第二任CEO鮑爾默就倒在了B端業(yè)務(wù)上，在他離開前，微軟市值縮水一半。然而第三任CEO納德拉最終以一往無前的勇氣與執(zhí)行力完成了這個轉(zhuǎn)型，微軟云已經(jīng)逼近亞馬遜云，微軟也重回巔峰。

然而，這個B端弱需求的時代已經(jīng)過去。潮頭已至，To B的難點(diǎn)在于如何對接上需求，在這條路上，沒有坦途。

首先是驅(qū)動的難點(diǎn)，技術(shù)如何能夠深層次驅(qū)動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為代表的To B新浪潮，不僅僅是傳統(tǒng)意義上的信息化、軟件化服務(wù)，而是大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能與企業(yè)業(yè)務(wù)的深度結(jié)合。

來自一份《2017年中國中小企業(yè)信息化建設(shè)調(diào)查報告》中顯示：有50.8%的中小企業(yè)希望通過信息化提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，當(dāng)To B業(yè)務(wù)深入到制造業(yè)用技術(shù)提升生產(chǎn)效率與質(zhì)量時，離不開對于產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的雙重理解，以及強(qiáng)大技術(shù)和前沿研究的基礎(chǔ)支撐。

再者是服務(wù)的難點(diǎn)，這與C端的領(lǐng)袖級產(chǎn)品贏家通吃邏輯不盡相同，B端市場的難度、復(fù)雜程度、產(chǎn)業(yè)周期都要更高，不同行業(yè)、規(guī)模、管理風(fēng)格的客戶，都對企業(yè)級產(chǎn)品有著天差地別的要求。

這顯然讓習(xí)慣了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們，更難適應(yīng)。

二、C2B蹊徑

沒有坦途，但有蹊徑。

解決驅(qū)動的蹊徑在于C端。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是上半場，但并沒有離場，它恰恰是下半場的積分優(yōu)勢。

普華永道就下過一個結(jié)論：“我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級實質(zhì)上倒逼了產(chǎn)業(yè)升級”。同樣，C端的消費(fèi)升級，也就推動了T(互聯(lián)網(wǎng)公司)對于B端的賦能要求。“未來將主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技術(shù)輸出，挖掘B端服務(wù)的商業(yè)價值”。

這是一個完美的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)模式：

1. B端向T傳導(dǎo)解決企業(yè)效率低下及產(chǎn)能過剩的問題，C端向T端傳遞產(chǎn)品實施反饋及用戶切身體驗需求；
2. T端基于兩者需求為B端提供獲客渠道、科技服務(wù)、產(chǎn)業(yè)布局等多方面支持，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；
3. B端和T端基于C端的實施需求做出優(yōu)化反應(yīng)，為C端提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)消費(fèi)升級。

亞馬遜在最早起步之時，貝索斯曾經(jīng)大批去沃爾瑪招人，因為他需要的是既懂科技又懂消費(fèi)者的人。從C端起步的亞馬遜，現(xiàn)在的定位是，可以與任何有附加值的業(yè)務(wù)為鄰。

誰是最適合用這把刀來切入的人呢？

縱觀BAT入場方式，百度是以B為護(hù)城河，目前主打AI產(chǎn)業(yè)化，前途未卜；阿里則是從B端做到C端再兩者通吃，背靠的是強(qiáng)勁的銷售團(tuán)隊以及早早打通技術(shù)中臺奠定的優(yōu)勢。

在這個意義上，騰訊作為C to B的樣本來研究似乎更加適合，因為對于用戶的洞察能力上，騰訊所向披靡。

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是To B、To G的，歸根結(jié)底也是To C的。騰訊將利用服務(wù)C端用戶的經(jīng)驗，幫助B端伙伴實現(xiàn)生產(chǎn)制造與消費(fèi)服務(wù)的價值鏈打通?！?/strong>11月1日，新上任的騰訊CSIG事業(yè)群掌舵人湯道生首次對騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方法論作出詮釋。