盡管前路困難重重、挑戰(zhàn)巨大，但只要掌握了方法，困難就是探腳石，甚至是墊腳石。

閱讀前先思考：

• 盈利越來越難，我們?nèi)绾螒?yīng)對呢？
• 如何進行商業(yè)創(chuàng)新？
• 如何把握6億中產(chǎn)內(nèi)需呢？

今天談的主題是“中國企業(yè)的中國策”，為中國企業(yè)家?guī)硪恍┬碌睦砟睢Ｎ矣X得中國人有中國人獨特的優(yōu)勢，是時候喚醒中國對自己的商業(yè)自信了。

一、咨詢業(yè)推動經(jīng)濟的繁榮

其實，今天企業(yè)與企業(yè)之間的相爭并不完全，它也是企業(yè)背后所站的軍師聯(lián)盟之間的相爭，就像楚漢相爭。

我認(rèn)為我們的商業(yè)競爭中國策不僅僅適合中國企業(yè)，它背后所蘊含的智慧、方法、原理，像我們的高鐵、量子通信、5G通信、共享經(jīng)濟、電子商務(wù)、電子支付等一樣，在全球具有領(lǐng)先性。
1930年，美國咨詢業(yè)開始啟蒙，有三家至今依然是全球頂尖的公司，麥肯錫、波士頓、貝恩，我認(rèn)為這樣的咨詢公司對美國經(jīng)濟持續(xù)的繁榮起到了非常大的作用。

日本、德國的咨詢業(yè)的啟蒙也是源于美國?，F(xiàn)今，日本前三大咨詢公司對日本經(jīng)濟的崛起起到了很大的作用，甚至于德國的崛起都和咨詢業(yè)有非常大的關(guān)系。

然而這樣一個長達近大半個世紀(jì)的人類事業(yè)的崛起，遷徙、流動到這個世紀(jì)之初，開始出現(xiàn)重大問題：由于管理學(xué)及咨詢業(yè)的發(fā)達，催生了商業(yè)的繁榮，也帶來了空前激烈的商業(yè)競爭。

十年前、二十年前，企業(yè)經(jīng)營這件事與今天比起來是很容易的，不用投入那么多，也不用天天加班，就可以獲得豐厚的盈利。但今天，我們發(fā)現(xiàn)盈利變得越來越難，我們的利潤也越來越薄。這不僅發(fā)生在我國，全球也是如此。面對這樣的情況，應(yīng)該如何應(yīng)對呢？

2018年的一場金融風(fēng)暴，遍布全球，引發(fā)了很多人的深思。咨詢業(yè)也由此發(fā)生了深刻的變化：全球戰(zhàn)略咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢板塊在收縮，收入持續(xù)下滑。

所有大型企業(yè)都在做同一個動作，紛紛縮減它們與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)部門的團隊規(guī)模，很多大客戶紛紛和戰(zhàn)略咨詢公司解約。

因為他們發(fā)現(xiàn)這些咨詢公司所擁有的知識現(xiàn)在已經(jīng)難以幫助大家解決問題，覺得沒必要再繼續(xù)下去。更有甚者，對于戰(zhàn)略理論，對于研究戰(zhàn)略理論的專家和他們各種各樣的工具，心存質(zhì)疑。

但任何一次危機的發(fā)生，背后蘊含著巨大的機遇。

譬如，今天的我們在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，支付領(lǐng)先于全球，共享經(jīng)濟領(lǐng)先于全球，很多創(chuàng)新也領(lǐng)先于全球。

移動互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)競爭浪潮對中國產(chǎn)生的影響，讓我明白：

只要我們掌握了知識、掌握了方法，對我們而言，就是一次全新的、巨大的機會。

這也是我們團隊和大家共同獻計中國策的最深層原因。為此，我們進行了一些實踐，做了一些努力。

今天，大家一定要知道：

盡管前路困難重重、挑戰(zhàn)巨大，但只要掌握了方法，困難就是探腳石，甚至是墊腳石。

二、如何應(yīng)對競爭？我們需要更有效的競爭戰(zhàn)略知識

我們接下來看如何應(yīng)對競爭，人類其實需要新一代的競爭戰(zhàn)略。中國的咨詢行業(yè)增長速度很快，短短4年，就超過了3萬家咨詢公司（廣義上是8萬家，狹義上是3萬家）。

盡管如此，我們還是攜手很多知名專家教授，因為我們有一個更大的目標(biāo)：

希望這種光和熱能夠通過中國管理案例共享中心、諸多知名專家和教授等的智庫加入，將競爭戰(zhàn)略的前沿實踐進行工具化、標(biāo)準(zhǔn)化、學(xué)科化，和這個時代真正融合，在世界乃至未來的商業(yè)精英培養(yǎng)中產(chǎn)生更大的積極效應(yīng)。

三、我們的中國策

我們所用的方法，叫中西貫通，古為今用。我們從三個方面對競爭戰(zhàn)略進行了商業(yè)的創(chuàng)新。

1. 理論創(chuàng)新

其實我們“競爭戰(zhàn)略”字眼的取得，是全球戰(zhàn)略之父邁克爾·波特先生講的，他對戰(zhàn)略有一個核心的定義：戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。但是他提出的定位基點在大競爭時代容易被對手復(fù)制，最終淪為同質(zhì)化。

邁克爾·波特提出來的戰(zhàn)略配稱，但可惜的是沒有把差異化建立在顧客心智中，而是產(chǎn)品、需求、渠道。

回到配稱的概念上，我們這個配稱是跟顧客的體驗相關(guān)，是動態(tài)的，整個線條都是按照顧客的認(rèn)知觸點來決定。

我們的團隊是怎么做的呢？

在競爭戰(zhàn)略和消費者的連通上，我們運用了“定位之父”杰克·特勞特和艾·里斯的理論，他們認(rèn)為我們要攻占的地方是心智。

“管理之父”彼得·德魯克之所以偉大，是因為他從來不對工作有單獨的分析，他認(rèn)為所有的工作都和人性相關(guān)，所有的工作都是由人來做的。因此，如何讓團隊產(chǎn)生動力、愿望、成就感，如何讓管理者變得更加有效，其實是需要把管理之父的架構(gòu)放進來的。

競爭戰(zhàn)略是一套系統(tǒng)，涉及到企業(yè)運營的方方面面。然而，我們集聚了中國2000多年來留下的很重要的優(yōu)勢——升級。

我們3年助力9家行業(yè)龍頭增長，今天我將簡要詮釋競爭戰(zhàn)略如何作用于這些企業(yè)的。

案例1：波司登

波司登作為一個羽絨服專家，聚焦于羽絨服，它的銷售也只有一季，等于銷售行為是不可持續(xù)的。并且還有更厲害的、在中國其實都很受主流人群關(guān)注的外資競爭對手。所以，在這種時候，波司登的競爭環(huán)境有多難？大家可想而知。

它在過去請過三家國際咨詢公司，但都沒有解決波司登當(dāng)時存在的問題。然而我們用了短短一年時間，就讓波司登發(fā)生了巨大變化，品牌認(rèn)知度與美譽度均遠超其他競爭對手，重獲主流人群青睞。

波司登創(chuàng)始于1976年，此后專注羽絨服領(lǐng)域42年。在這期間，波司登引引領(lǐng)了三次羽絨服革命。多年來一直位居中國市場銷量第一，并擁有177項專利認(rèn)證，參與5項國際標(biāo)準(zhǔn)、9項國家標(biāo)準(zhǔn)、4項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。

但關(guān)鍵問題是在顧客心目中，波司登是一個父母輩穿的品牌，尤其是在年輕人心中。

所以，今天我們的團隊所有的力量全部是指向這些點，對應(yīng)《孫子兵法》中的一句話，“善戰(zhàn)者，求之于勢”。

波司登國際設(shè)計師聯(lián)名款發(fā)布秀

圍繞“全球熱銷的羽絨服專家”戰(zhàn)略方向，波司登從品牌、產(chǎn)品、渠道三個方面推動戰(zhàn)略落地。以競爭戰(zhàn)略方向為核心，對現(xiàn)有的運營活動進行取舍、升級，建立品牌獨特的配稱。

（1）整合傳播發(fā)力

波司登作為一個家喻戶曉的品牌，品牌知名度高，但曾面臨品牌老化困擾，曾經(jīng)的羽絨服領(lǐng)導(dǎo)者波司登面臨諸多挑戰(zhàn)，陷入競爭困局。

為強化“羽絨服專家”認(rèn)知優(yōu)勢，波司登加強與消費者的高效溝通，提高傳播聲量，整合全球資源，主動傳達對消費者有價值的品牌信息。如：作為唯一主場走秀的中國品牌登陸紐約時裝周、發(fā)布國際設(shè)計師聯(lián)名款，行業(yè)唯一入選國家品牌計劃等。

波司登行業(yè)唯一入選國家品牌計劃發(fā)布會

（2）產(chǎn)品優(yōu)化創(chuàng)新

波司登在原創(chuàng)設(shè)計、品質(zhì)工藝、功能科技、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面持續(xù)優(yōu)化、升級，以體現(xiàn)專業(yè)羽絨服形象、產(chǎn)品高品質(zhì)和品牌價值感。

一方面，在現(xiàn)有高品質(zhì)產(chǎn)品基礎(chǔ)上，全面提升面料、羽絨、毛、輔料和生產(chǎn)工藝；另一方面，通過整合全球前瞻性優(yōu)質(zhì)資源，已經(jīng)與國際頂尖原輔料供應(yīng)商建立合作。如：選用與Moncler同一羽絨服供應(yīng)商，采用 “世界之布”之稱的Goretex面料等。

第三，與國際一流科研機構(gòu)合作，在產(chǎn)品面料、功能等研發(fā)創(chuàng)新層面不斷突破。
（3）渠道全面升級（重點投入）

• 一是優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)布局。入駐主流渠道，全力拓展購物中心、時尚百貨、商業(yè)步行街等主流渠道。目前，波司登與萬達、銀泰、印力、凱德等核心商業(yè)體已開展合作。
• 二是終端形象升級。為了給消費者帶來更專業(yè)的終端購物體驗，簡化消費者購買決策的難度和過程。

一方面，波司登與法國頂級設(shè)計師Thomas Clement合作，重新設(shè)計終端形象，優(yōu)化門店陳列，從產(chǎn)品布局和店內(nèi)物料呈現(xiàn)，清晰傳達產(chǎn)品以及產(chǎn)品的價值點。

另一方面，加強對門店導(dǎo)購的培訓(xùn)，讓導(dǎo)購能夠在顧客選擇適合自己的羽絨服時，及羽絨服搭配時，給予更專業(yè)的指導(dǎo)意見。

波司登上海南京東路旗艦店

案例2：飛鶴
以國產(chǎn)嬰幼兒奶粉為例，首先它的競爭對手幾乎強大到自身無法逾越。洋品牌借助08年奶粉事件，把我們中國品牌基本上全部驅(qū)逐出去，中國品牌從70%一下掉到30%多?，F(xiàn)在很多國人還是只認(rèn)洋奶粉。

長此以往，會迫使中國的畜牧業(yè)發(fā)生變化。這樣的話，中國每年3000多萬新生兒的口糧就全部捏在洋奶粉的手中。

而飛鶴創(chuàng)建于1962年，專注嬰幼兒配方乳粉領(lǐng)域，從丹頂鶴故鄉(xiāng)黑龍江齊齊哈爾起步，是中國最早的奶粉企業(yè)之一。

56余年來，飛鶴一直針對中國人體質(zhì)研制奶粉，專注于嬰幼兒奶粉的研發(fā)和生產(chǎn)制造，旗下?lián)碛行秋w帆、超級飛帆、飛帆等系列產(chǎn)品，是擁有最完整全產(chǎn)業(yè)鏈的嬰幼兒奶粉企業(yè)，并創(chuàng)造了五十余年的安全生產(chǎn)紀(jì)錄。

為此，我們給它定的戰(zhàn)略方向是“更適合中國寶寶的體質(zhì)”，在2015年時要做的事情就是搶占這個市場，對它的核心渠道、層面、市場活動、戰(zhàn)略宣導(dǎo)和產(chǎn)品升級，我們?nèi)孔隽擞媱潯?/p>

2016年，我們同樣進行了這些方面的工作。2017年，我們的重點是如何深化這個認(rèn)知，我們在公關(guān)、在傳播等方面做了相應(yīng)的調(diào)整。我們在2018年引領(lǐng)飛鶴進入中國主流市場。2018年，對于飛鶴來說有一個非常重要的實踐，盡管營業(yè)額不高，但2018年我們重推北京，在北京發(fā)力，飛鶴成為第一個在北京市場營業(yè)額首次破億的中國品牌。

這個就是《孫子兵法》中的“以正合，以奇勝”，就是要把握消費者的動向。

大家今天的日子不好過，現(xiàn)在的宏觀好像不太樂觀，問題到底在哪里呢？我們是抱怨這個環(huán)境還是抱怨自己？是等待回暖還是從我們自己做起？這是我們今天要給大家講中國策的理由。

這個理論的創(chuàng)新是集合戰(zhàn)略之父邁克爾·波特、管理之父彼得·德魯克、“定位之父”杰克·特勞特和艾·里斯等經(jīng)典智慧。

這三年，我們已經(jīng)通過十余個案例，證明中國的咨詢業(yè)至少在競爭戰(zhàn)略這個領(lǐng)域能走多遠。

2. 實踐創(chuàng)新

我們在2015年，對咨詢方式進行了一個重大的改變。
以前的咨詢公司是海鷗式的咨詢，等客戶簽約之后，派出去的團隊像海鷗一樣，扔下一份報告就完了。中外大多如此。

所以我認(rèn)為中國的咨詢業(yè)不是做不大，而是沒有把做大的可能性給挖掘出來。我們把報告給到企業(yè)，其實我們的工作才剛剛開始。

3. 學(xué)術(shù)創(chuàng)新

我總覺得人生短暫，人類已經(jīng)有了250萬年的歷史，與此相比，每條生命的時間都如白駒過隙。

對于上面所做的一些努力，很可能也是如此。但我們不想把這些東西僅僅鎖定在我們這個平臺里，畢竟我們的服務(wù)能力和我們對這個時代的影響實在太有限。

所以，我們想希望聯(lián)合中國管理案例共享中心、全國MBA教指委、國內(nèi)外商學(xué)院及專家教授，將中國的管理思想、競爭戰(zhàn)略知識傳遞至世界及未來的商業(yè)精英們，貢獻更多的中國精品案例。

未來，我們希望通過學(xué)術(shù)創(chuàng)新完成三件事情：

1. 開創(chuàng)新一代競爭戰(zhàn)略學(xué)
2. 普及競爭戰(zhàn)略案例
3. 培養(yǎng)競爭戰(zhàn)略人才

每一個成績的取得，背后都要面臨很多困難，付出很多努力，而且需要團隊有這種決心、價值觀和使命感。

我們這個團隊其實很努力，因為我們心中確實有這樣的心愿：

希望能夠幫到我們的企業(yè)，無論大小；希望用我們團隊的智慧，在全球的競爭戰(zhàn)略普遍缺失的情況下，為中國去培養(yǎng)1000名甚至更多的競爭戰(zhàn)略專家，為這個時代做一點事情。

講者：謝偉山

責(zé)編：嘉琪

本文由 @謝偉山 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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