江湖上關于美團和王興的傳言、評論和猜測很多，其實大家就想剖開美團迷之“野蠻”的邊界，看看他的核心是什么。

雷軍在港交所敲鐘之后，追光燈轉移到了王興身上。

6月25日，港交所正式披露美團點評的招股說明書， 9月份在香港上市，上市當天市值510億美元，超越小米和京東，成為中國僅次于BAT的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。但上市不足一月，市值跌了25%。

有人說，中國的互聯(lián)網(wǎng)分為上下兩場，上半場以馬云、李彥宏、馬化騰、劉強東為代表，而下半場攪渾移動互聯(lián)網(wǎng)這趟水的，就是王興、張一鳴和程維。

江湖上關于美團和王興的傳言、評論和猜測很多，其實大家就想剖開美團迷之“野蠻”的邊界，看看他的核心是什么。

美團簡介

一般來說，美團的業(yè)務通常被稱為一縱一橫

• 一縱：與吃相關的業(yè)務：外賣（食品新零售）、到店（內容/deal)、餐飲店賦能（SAASERP）、食物供應鏈。
• 一橫：吃以外的業(yè)務即，“生活的更好”的業(yè)務：酒店、電影票、門票和娛樂。

基于以上多元化且復雜的業(yè)務范圍，美團到底是一家做什么的公司很難說明白。

• 其一，她所涉及金融、生活服務、吃、酒旅、文娛和出行等行業(yè)，競爭對手的體量和戰(zhàn)斗能力每年都在呈指數(shù)級增長。
• 其二，美團的業(yè)務開始都不是原創(chuàng)，但在進入新興領域之后，又總能后來居上，干掉領域老大，并且在其內部，后來的業(yè)務替換前面的業(yè)務，建立一種內部連續(xù)性創(chuàng)新增長引擎，而核心要素又是啥？

?

美團定位

?在做美團之前，創(chuàng)始人王興其實就有N次創(chuàng)業(yè)，2005年做校內網(wǎng)，2007年做飯否，2008年做海內網(wǎng)，這一些似乎都在為美團鋪路，而其本人也說美團將會是其最后一個創(chuàng)業(yè)項目。

2009年，王興提出的“四縱三橫”理論：將互聯(lián)網(wǎng)領域分為四塊——資訊（百度）、交流（騰訊）、娛樂（盛大游戲）、商務（阿里巴巴）。所以他2007年飯否對標新浪，05年校內對標人人網(wǎng)，08年的海內網(wǎng)對標開心網(wǎng)，這些項目都是王興以“社交形式”做電商的最早嘗試。

2017年，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在演講中提到美團內部很早就有“AB分類法”，他們認為中國電商大致可分為兩類：履約在線上的和履約在線下的。

履約線下的除了阿里爸爸做實物電商外，其實生活服務類電商是一塊很大的蛋糕。

攜程做了異地生活服務電商，那么美團就做本地生活服務電商。

八年抗戰(zhàn)，千團大戰(zhàn)、外賣廝殺、圈地融資、燒錢補貼……淌出一條血路，清理戰(zhàn)場，美團從餐飲團購這樣的單點服務，到酒店，出行，新零售和金融，美團呈現(xiàn)出的個性迷之“野蠻”。

在那份五百字的招股書中：

2017年，美團完成超過58億筆交易，交易金額高達人民幣3570億元，為3.1億用戶交易用戶及約440萬活躍商家提供服務，業(yè)務范圍覆蓋全國2800余縣市。2017年，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)共7.72億，中國有約1180萬本地服務商家。

第三方數(shù)據(jù)顯示出：中國近一半互聯(lián)網(wǎng)用戶在美團，三分之一的本地服務商家在美團。

所以，美團是不折不扣的互聯(lián)網(wǎng)準巨頭，美團擁有驚人的用戶量和用戶粘性。

由此，我們可以得出美團的定位就是：超級生活服務電商平臺。

美團聚焦

所謂競爭并不是在原有領域把人擠掉，而是新的戰(zhàn)場擴大，新的玩家占據(jù)新的戰(zhàn)場，創(chuàng)新永遠在邊緣。

——王興

這一段話說明了美團為何會選擇本地生活服務電商。

創(chuàng)新永遠在邊緣，不要與巨頭硬碰硬，而是選擇從低端入場：

1. 實物電商在選品、價格和物流上一定要具備足夠的客戶體驗，淘寶聚劃算做的是實物團購，要與之PK，必須自建物流，而這些并非是團購網(wǎng)站的優(yōu)勢。
2. 生活服務是非標商品，更需要細節(jié)運營，并且毛利率極低，這些臟活累活，巨頭看不上。照王慧文的話說是“我們愛上了含金量極低的活兒”。
3. 行業(yè)蛋糕足夠大。王興在2013年指出，淘寶與天貓是商品電子商務，我們完全有理由相信服務類的電子商務規(guī)模不遜于商品類的電子商務。

在2010-2011年團購成交類項目中，58%是實物電商，只有40%多是生活服務團購電商，王興當時只投了一小部分在實物，其他all in在生活服務類——

事實證明他確實發(fā)現(xiàn)了一片巨大藍海，并且有人說千團大戰(zhàn)中的其他友商其實不是美團干掉的，而是被聚劃算打死的。

美團打法

低端入場的戰(zhàn)略定位之后，如何落地？

美團升級通關打怪之后，把終極BOSS阿里給打出來了，那么他們兩者最重要占據(jù)的都是場、流量和平臺。

場是結果，一般要從人和貨入手。那么如何抓關鍵要素？

李善友教授在《美團分形》演說中引入“創(chuàng)新之父”熊彼特的創(chuàng)新理論：組合創(chuàng)新。

組合創(chuàng)新，將所有要素的重新排列組合。

——熊彼特

李教授談到：組合創(chuàng)新包含兩個步驟：

• 第一個步驟是將經(jīng)濟體拆分到足夠的小顆粒，往下拆的每一步，找到基本要素就深一步；
• 第二個步驟用不同方式將其組合，關鍵點就是尋找那個成功要素作為“1”，組合其他要素。

阿里的“1”是商家。阿里使命“讓天下沒有難做的生意”，所以阿里所有的商業(yè)模式都圍繞服務商家的利益來打。亞馬遜的“1”是顧客，亞馬遜使命是“成為全世界最以消費者為中心的公司”。

團購鼻祖Groupon則是在商家身上獲取價值，毛利率高達40%，因此Groupon選商家第一，消費者第二。

美團在2010年定了企業(yè)使命：We help people eat better, live better.

回到價值排序：客戶分消費者和客戶兩端，兩端都重要，都要服務好。若有沖突，選擇將消費者排第一位，若沒有消費者，商戶不會用我們。

——王興

亞馬遜的貝索斯講過：有許多方法能將業(yè)務集中與一點——以競爭為中心，以產品為中心，以技術為中心，以商業(yè)模式為中心，或者以為用戶為中心。

顯而易見，他講的的是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略本身什么都不是，企業(yè)的管理、增長各種問題像一個球，如何找到支點撬動球，戰(zhàn)略起到撬動其他資源的杠桿作用。（李善友《美團分形》）

而對于美團，以用戶為中心就是她的戰(zhàn)略。

消費者第一

“消費者第一”對于美團來說意義深遠。

“消費者第一”美團的戰(zhàn)略破局點，幫助美團挨過資本寒冬

2008年團購鼻祖Groupon成立，2009年6月獲得1.4億美金融資，2011年6月申請IPO，預期估值250億美元。

就是這只大洋彼岸的大蝴蝶煽動了岸這邊的“千團大戰(zhàn)”。

千團大戰(zhàn)，不是1000家，而是5000家。

一時間中國的VC和創(chuàng)業(yè)者都像打了雞血一樣“跑馬圈地”，2011年廣告大戰(zhàn)爆發(fā)—— 團寶網(wǎng) 5.5億廣告；糯米砸了2個億；團購網(wǎng)3-4個億。

CNNIC報告顯示：當年團購增長125%，市場推廣費用漲幅10倍，10倍市場推廣費用獲得2倍用戶增長，背后即有10倍投資人砸的錢。

而美團在資金上處于劣勢：

• 2010年底，美團A輪融資1200萬美元，紅杉資本投的錢
• 2011年7月，B輪獲得5000萬美元投資。

而對手“拉手網(wǎng)”前三輪融資就累計1.6億美元，大眾點評是1.27億美元。

那么，砸與不砸呢？作為創(chuàng)業(yè)者，王興既想把盤子做大，又擔心沒有資本彈藥。有限的資源怎么用？于是他請教關明生。

面向商家即B端廣告沒用，商家端廣告投放再多，也不如有執(zhí)行力的線下部隊好用。而對于消費者C端，阿里的經(jīng)驗是線上廣告性價比遠遠大于線下。

——關明生

其實就是回歸到本質思考：

• 消費者第一：線上廣告要比線下廣告好
• 商家第二：地推團隊比廣告效果好

按照“消費者第一”的戰(zhàn)略，王興制訂的戰(zhàn)術是：

1. 堅決不打線下廣告；
2. 瘋狂采集線上流量；
3. 建立強大的地推部隊。

于是，美團開始在PC端線上瘋狂采集流量，從UV到訂單轉化率美團能達到30%。他們想辦法弄明白美團的每一位用戶來自哪個渠道，對一次、二次消費情況做統(tǒng)計分析，摸清渠道性價比，甚至，把競爭對手的關鍵詞全都給買了。

很快，Groupon的市值在2012年跌到25億美金，中國千團大戰(zhàn)隨著Groupon的破滅而徹底熄火。

回頭看，如果不是堅持“消費者第一”的路數(shù)，2011年美團不打線下廣告，沒有燒很多無謂的錢，在寒冬時保存好現(xiàn)金流，是美團做的最正確的選擇之一。

?“消費者第一”美團的增長引擎，以10倍速增長放大

以消費者第一思想為指導，美團提出了“三高三低”：高科技，低毛利；高效率，低成本；高品質，低價格。

首先，消費者要什么東西？永遠要低價格、高品質其次，如何做到低價格，高品質？對運營有什么要求？要高效率，低成本。

我們給消費者價格肯定是商家給我們的價格加上運營成本，能降低運營成本的話，就不用加價許多。

如何提升效率？不能光靠大家加班加點，那是有限度的。還需要IT系統(tǒng)技術提升管理效率，需要高科技，但高科技不一定高毛利。

蘋果是典型的高科技，高毛利，不過還有其他例子，亞馬遜就是高科技、低毛利，這還需要大規(guī)模。

如果低毛利是規(guī)模小，便沒有了商業(yè)價值。若它有巨大規(guī)模，哪怕低毛利，也有偉大的商業(yè)價值，亞馬遜證實了這一點。

——王興

秉承以上原則，王興在2012年的時候，將美團對標亞馬遜。

亞馬遜的貝索斯是一個天才型的掌舵者，他的一段談話很經(jīng)典：

“未來10年，什么是不變的”永遠要比“未來十年，什么是變化的”問題重要。戰(zhàn)略，應該是all in 所有資源在不變事務上。在瞬息萬變的零售業(yè)，什么是永恒不變的？

客戶要低價，想要更快捷配送，要更多選擇，這一點，未來十年不會變。

——貝索斯

亞馬遜專注用戶體驗，并且認為是遠大于客戶期望的。

以最低價格，快速配送和無線選擇是亞馬遜的目標點。

美團利器

那么，對標亞馬遜的美團，有什么殺傷性武器？

利器一：高科技

招股書上，美團對自己的定位是：用科技鏈接消費者和商家，并提供服務。

大數(shù)據(jù)和人工智能的突破能更高效重構產業(yè)鏈條。并明確本次發(fā)售所得款項凈額的35%，用于升級技術并提升研發(fā)能力。

2011年，在所有人狂砸錢投廣告的時候，王興在開發(fā)IT系統(tǒng)，招聘技術和研發(fā)人員。

李志剛在《九敗一勝》中寫道：王興是一個相信科技是第一生產力的人。

他說，在這個行業(yè)，或許科技的價值在短期內提現(xiàn)不出，但長遠來看，多數(shù)人都低估了科技在其中的價值。

所以才有了后來外賣業(yè)務的外賣超級大腦——O2O實時物流配送智能調控系統(tǒng)，根據(jù)不同配送場景，智能調試，讓訂單和騎手智能匹配，保持運力，處于最優(yōu)狀態(tài)，

才有了美團開發(fā)到極致的AI語音調配手機通話；才有了號稱全球最大規(guī)模同城實時配送網(wǎng)絡——2017全年實現(xiàn)了29億筆交易量；才有了平均配送時長的不斷縮短，從2015年的平均41分鐘縮短到2017年的28分鐘。

試想一下，一個外賣公司有超過一萬名的網(wǎng)絡工程師，什么感覺？

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計：美團在2015-2017年間，研發(fā)開支分別投入12億元、24億元和36億元。依賴運營外技術的迭代優(yōu)化，美團實現(xiàn)了最優(yōu)配送路徑。

利器二：移動互聯(lián)網(wǎng)

一個行業(yè)要素要產生5到10倍變化時，行業(yè)才有可能百倍爆發(fā)。——王興

2012年是互聯(lián)網(wǎng)元年。

但在2011年3月4日，美團上線一周年時，第一版美團移動端就已上線。

在PC端千團大戰(zhàn)硝煙彌漫時，王興就成立了獨立小分隊開發(fā)APP，當時20個人全部鼓勵使用HTC智能手機，有一個實習生負責開發(fā)APP。

在零推廣預算情況下，借助支付寶贊助，獲得第一批用戶幾千人。

• 2011年底，移動端占總交易額的5%，正式跑通業(yè)務小閉環(huán)。
• 2012年，終結所有PC端投入，堅決轉型移動互聯(lián)網(wǎng)，所有資源all in 移動端。同年，移動端交易額占比升到了20%。
• 2013年，移動端交易占比達到70%，提前一年完成移動互聯(lián)網(wǎng)轉型。

2012、2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始，是移動用戶的超級紅利期。無論買預裝或下載都十分便宜。抓住這個窗口期大規(guī)模洗吸用戶的只有兩人，王興和張一鳴。張一鳴在2012年創(chuàng)辦了今日頭條。

——梁寧

有人說美團是贏在“用戶流量”，上述梁寧的話能證實這一點，而這種早期流量的積累更多歸因于王興對中國互聯(lián)網(wǎng)進入下半場的判斷——捆綁移動互聯(lián)網(wǎng)。

這也是后來美團能在外賣領域后來居上，趕超餓了么的一個重要原因。

強大地推

美團有另一個稱號叫“死人堆里爬出來的公司”。

2011年爆發(fā)的千團大戰(zhàn)到2014年，由5000家打到僅剩下176家，死亡率是96.5%。到2015年10月，美團與大眾點評合并，市場份額高達82%，千團大戰(zhàn)終結的同時，團購時代也接近尾聲。

美團當時面臨的競爭對手主要有：

• 2VC模式：拉手網(wǎng)
• 并購模式：窩窩團
• 價值創(chuàng)造模式：大眾點評網(wǎng)

其中以拉手和大眾點評最紅：

• 拉手網(wǎng)是2010年3月18日上線，2011年4月累計融資1.6億，號稱“18個月上市的公司”在11月份隨著Groupon上市市值蒸發(fā)一半后，同期上市失敗。
• 大眾點評2003年成立，是早期的餐館點評，2011年4月前累計融資1.2億，到了2015年累計融資10億美元以上，是美團最后期的主要對手。

如果說早期美團在互聯(lián)網(wǎng)和技術能力上很好適應了消費者第一選擇，那么如關明生所說，在商家第二時，線下運營能力成為核心。美團就暴露了巨大的短板。

而這時，王興六顧茅廬，邀請阿里中供系干嘉偉的加入，建立強大的地推部隊，則成為了千團大戰(zhàn)打贏的關鍵。

江湖人稱的“阿干”，也成為了這場大戰(zhàn)中美團的靈魂人物。

干嘉偉建議王興，美團前期增長關鍵在于供給端拉動需求端——執(zhí)行“狂拜訪、狂上單”策略，業(yè)績就能慢慢好起來。

整理阿干在混沌上的演說主要有三大策略：

1. 美團擴張策略——核心

阿干老師認為，團購市場存在規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應，最終形成了“721”市場格局：第一名占70%市場份額；第2名20%苦苦支撐；最后一名10%朝不保夕。

美團的目標要成為70%，要贏全國。

全國擁有350個地級市（州），2800多個縣（區(qū)），彈藥有限，怎么打？

我們把350多個地級市及以上城市劃分為SABCD五級，S級是北上廣深這樣的超級城市，AB級是各省省會，加上寧波和蘇州這樣的副省級城市，CD則是四五線城市。

——阿干

他認為，S級城市是兵家必爭之地，絕大多數(shù)競爭對手都會投入巨大的資金和資源，但沒有任何一家公司會取得絕對性勝利，而哪家做不下去了，也一定是最后關頭才會關停這些城市的業(yè)務。所以這些城市具備很長的競爭周期。

而美團要做的就是保存實力，在S級城市只要咬住前三名，將資源投入到AB級城市，半年時間會取得領先優(yōu)勢，到時再側翼進入一二級城市。

對于CD級城市，他認為不用打，人家做不好自然會撤，到時美團再去收割那些被培育過的市場即可。

2. 美團的補貼策略：花錢買來的流量沒有價值，供給端才是核心

美團不補貼C端，而是補貼那些對消費者具備獨特性供給的供給端，美團同樣花錢，但只補貼供給的制高點。

C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，而B端才是釜底抽薪。

3. 美團的盈利策略

美團將全國市場分為幾個行業(yè)，在全國70多個城市每個行業(yè)設定一個毛利率，并且設1000多個管理節(jié)點，每個節(jié)點設計合理毛利潤。并且通過IT管理系統(tǒng)強制實施，每個銷售員在導入合同時都需要通過毛利率審批這一關。

就這樣，慢慢拼湊出一個整體的毛利率，在行業(yè)巨虧的2012年，美團居然在11月開始神奇盈利了。

而以線上著稱的大眾點評，即便在2014年在騰訊投后引入大批騰訊人才，也因缺少線下地推運營能力而未起色。即便后來同樣引入阿里系的干將，但留給他的時間不多。

據(jù)說：在美團與大眾合并前，美團的現(xiàn)金流已經(jīng)斷了，美團就這么在死人堆里幸存了下來。

在后來與餓了么一戰(zhàn)中，干嘉偉又轉變了思路，在外賣市場，他發(fā)現(xiàn)撬動量不在供給端了，而是到了需求端。

面對美團鎖定的校園市場，學生是需求端，那么什么是他們最關心的——當然是補貼。

這時，地推部隊的策略就改成了“少上商家，多發(fā)傳單，多做促銷”。

并且得益于早期建立的完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，他們測算出7%的關鍵節(jié)點，以總成交量的7%作為節(jié)點，少于這個數(shù)就狂補貼，多了這個數(shù)就停止。

餓了么當時占領了12個城市，都是一線城市，但團隊就只有300人，美團又一次遵循套路，低端顛覆方式進入二三線城市，并且發(fā)揮強大的地推優(yōu)勢，開啟搶灘計劃，平均每一天半收割一個城市，6個月后完成60個城市覆蓋。

所以，強大的地推部隊成為美團致勝的一個關鍵因素。

獨立小分隊

伴隨千團大戰(zhàn)結束，團購業(yè)務發(fā)展緩慢并慢慢消失，外賣崛起。外賣業(yè)務崛起是很正常的現(xiàn)象，與美團的運營能力無關

首先團購業(yè)務必定或多或少會影響到商家的生意，然后伴隨需求側升級，人們生活圈關注半徑慢慢擴大，肯定不僅局限于吃。

這時美團就從供給側和需求側同時升級：

• 供給側：美團與點評合并后，收購了支付公司錢袋寶，在店家安裝掃碼優(yōu)惠買單業(yè)務，從消費者到本地生活服務場商戶面去消費轉變?yōu)槲胰蜕虘糇龌ヂ?lián)網(wǎng)服務。從2C到2B。
• 需求側：到店業(yè)務不斷擴大，住宿、門票、交通和自由行等“一站式”預定需求都滿足，業(yè)務不斷交叉協(xié)同，用戶流量也被交叉利用。

前文提到美團在外界通過低端顛覆，總能不斷趕超前人，創(chuàng)造閾值效應。而在其內部，舊業(yè)務不斷替換新業(yè)務，形成自己的創(chuàng)新增長引擎。

獨立小分隊是關鍵。

混沌大學李善友教授同樣引用了一段理論：克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》。

企業(yè)面臨新業(yè)務時有三種方法可變革自己的思維方式：

1. 收購一家有新流程和價值觀的公司
2. 把公司轉型為適應新流程和價值
3. 成立獨立小機構，在小機構里跑通業(yè)務線，跑通閉環(huán)，尋找新的增長引擎。

攜程選擇的是第一種方式，通過競爭和收購方式進入市場壟斷，實現(xiàn)超額利潤，這個模式的好處是減少競爭，提高盈利。缺點就是用戶體驗被忽視。

而“消費者第一”的王興顯然不會這么干，他在組織形式上采用第三種方式——建立獨立小分隊。

獨立小分隊是在荒野里生長，公司對他的狀態(tài)是做的好，就投入資源，做不好，就關掉。既給予團隊充分的獨立性，獨立渠道和小規(guī)模的試錯成本，同時也給自己的發(fā)展帶來無限可能。

美團的版圖擴張，前期都是獨立小分隊的成果，并且屢試不爽。比如：外賣業(yè)務。

2012年底，團購業(yè)務如火如荼時，王興擔心下階段新興模式出現(xiàn)會把自己干掉，于是果斷成立了創(chuàng)新產品組，但并未對外宣布。團隊開始架構是產品經(jīng)理為首，幾個工程師，2-3個人組成小組。這幫人像雷達一樣把領域內如餓了么之類的APP掃射一遍，

把一個人從想吃飯到吃完飯后所有的動作去拆，思考哪一個節(jié)點會有商業(yè)機會。

2013年外賣立項，他們用了一個星期開發(fā)產品，并在美團總部周邊發(fā)傳單測試，從十幾單到200單，在三個月內驗證可行。2013年10月份，美團外賣上線，餓了么一家獨大，市場份額超過50%。

這時的美團策略就有三個字：抄，抄，抄

最初產品形態(tài)，包括UI跟餓了么高度相似。

你面對標桿企業(yè)，你能學好就是一個能力了。

——王慧文

6個月的抄襲，是為了獲得獨立認知，找出對手漏洞，然后干掉對方。之后就有了前文提到的地推部隊的校園之戰(zhàn)

以及后來打入百度地盤，鎖定白領市場，發(fā)現(xiàn)履約是關鍵性因素在騎手配送體系上的重度投入。

互聯(lián)網(wǎng)下半場

2016年，王興拋出著名的理論——互聯(lián)網(wǎng)的下半場。

互聯(lián)網(wǎng)的上半場得力于人口紅利，美團住的是用戶流量拼的是客戶數(shù)，但在下半場，就是APRU值（每戶平均價值）。

意思是，互聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)不可能像以前那樣翻倍增長了，因為互聯(lián)網(wǎng)格局已定，但是每個用戶可創(chuàng)造的價值遠不止翻倍的空間。

所以，基于前文的分析，美團三板斧：

1. 需求側（消費者第一）：擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，高科技砸錢
2. 供給側（商家第二）：建立強大的地推部隊，打造強悍的運營能力
3. 鏈接端口（美團第三）：三高與三低增長飛輪設置

但是，互聯(lián)網(wǎng)的下半場，打怪打出終極BOSS阿里，美團的增長引擎基于流量之外，還有什么是可以立足江湖的？

準巨頭不好當，看看武林各高手的增長引擎就知道了：

• 蘋果：硬件手機/IOS系統(tǒng)（移動操作系統(tǒng)）
• 亞馬遜：電商/AWS（業(yè)務流程管理開發(fā)平臺）
• 騰訊：PC端的QQ/微信/支付/游戲開發(fā)
• 阿里：淘寶（2C）/螞蟻金服/阿里云/菜鳥

馬爸爸有錢是天下皆知，菜鳥通過收購民營快遞資本硬生生把京東份額逼到50%以下，今年年初更全資收購餓了么，收購金額大概是90億美元。

在餓了么外賣業(yè)務正式被阿里巴巴接手后，口碑也在10月和餓了么合并，整合百度外賣并改名為“餓了么星選”。

另，在招股書上寫道：美團要構建一套基于餐飲業(yè)務的數(shù)據(jù)服務系統(tǒng)。

其實就是餐飲云計算，美團在夯實護城河道路上不遺余力，已投資了餐飲店幾乎能得到的一切信息設施，菜單，定位、收銀、SAAS、ERP等。

除了定位超級本地生活服務平臺外，要么繼續(xù)緊盯大眾、高頻與剛需空白市場，將傳統(tǒng)產業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)深度融合抑或是開始全球擴張計劃，也未可知。

正如王興著名的“邊界與核心”：

太多人關注邊界，而不關心核心。萬物其實沒有簡單邊界，所以我不認同給自己設限，主要核心是清晰的。

我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務。

——2017年6月，《財經(jīng)》小晚對話王興

一切靜待時間驗證。

• 混沌大學李善友教授：《美團分形》
• 梁寧：《美團的開局與破局》
• 《財經(jīng)》小晚：《對話王興》
• 李志剛：《九敗一勝》

作者：Alice，公眾號：Alice 二三事

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