近日，滴滴和滴答紛紛減少了補(bǔ)貼，拼車市場(chǎng)的燒錢大戰(zhàn)逐漸冷卻下來(lái)。統(tǒng)計(jì)戰(zhàn)果，滴滴順風(fēng)車自6月1日上線到今天經(jīng)歷了兩個(gè)半月時(shí)間，在其強(qiáng)勁的攻勢(shì)下，51用車和和天天用車用戶急劇下降，訂單和司機(jī)幾乎絕跡。嘀嗒憑借在前期建立了一定用戶量規(guī)模，目前還有部分用戶在艱守，但相比之前訂單已經(jīng)大幅減少。滴滴在拼車市場(chǎng)已經(jīng)成為了事實(shí)的No.1。

在這么短的時(shí)間取得如此戰(zhàn)果，一方面原因滴滴在打車和專車時(shí)代已然成為行業(yè)巨頭，另一方面是滴滴成功的產(chǎn)品策略。

在筆者看來(lái)，滴滴此役成功的產(chǎn)品策略主要有以下三點(diǎn)

• 合適的時(shí)間進(jìn)入市場(chǎng)
• 截?cái)喔?jìng)爭(zhēng)對(duì)手資金
• 慢就是快

合適的時(shí)間進(jìn)入市場(chǎng)

最早的拼車出行在2013年就已經(jīng)出現(xiàn)，但市場(chǎng)一直處于萌芽期直到2014年下半年。隨著資本的進(jìn)入，拼車平臺(tái)開始以大量補(bǔ)貼教育市場(chǎng)，拼車開始進(jìn)入成長(zhǎng)期。在滴滴3月底宣布進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，拼車市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)活躍狀態(tài)。

拼車市場(chǎng)有幾個(gè)特點(diǎn)：

• 用戶忠誠(chéng)度普遍較低，大部分以逐利為目的，哪里錢多跑哪里；
• 用戶切換平臺(tái)成本比較低，新平臺(tái)注冊(cè)和認(rèn)證非常方便；
• 在利益誘惑下，自傳播力非常強(qiáng)并有病毒式傳播特征；

拼車市場(chǎng)的這些特點(diǎn)決定了最佳進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)期是市場(chǎng)成長(zhǎng)期，而滴滴在時(shí)間點(diǎn)的選擇上非常精準(zhǔn)：

• 一方面，在成長(zhǎng)期，大部分用戶已經(jīng)在其它平臺(tái)接受了這種新出行模式的教育，可以省去萌芽期在用戶獲取、市場(chǎng)教育的巨大人力和資金的投入；
• 另一方面，拼車O2O的最好壁壘就是規(guī)模效應(yīng)，一旦市場(chǎng)上形成單一巨頭，在后期搶占市場(chǎng)的難度和投入都會(huì)加大。4~5月份，嘀嗒、51和天天的份額占比為59%、25%、14%，但業(yè)務(wù)覆蓋城市都有限。這樣嘀嗒占比較大，但拼車市場(chǎng)的眾小紛爭(zhēng)使得市場(chǎng)上還沒(méi)有形成單一巨頭。

截?cái)喔?jìng)爭(zhēng)對(duì)手資金

拼車平臺(tái)的用戶獲取和留存重度依賴于補(bǔ)貼。多數(shù)拼車平臺(tái)還沒(méi)有自己的贏利方式，平臺(tái)補(bǔ)貼的來(lái)源只能靠外部融資。在這種情況下，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好方式就是截?cái)噘Y金流。

滴滴選擇了以高調(diào)的方式進(jìn)入拼車市場(chǎng)，在聲勢(shì)上壓過(guò)對(duì)手。表面上看是新產(chǎn)品的發(fā)布預(yù)告，實(shí)際上，是為了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手融資制造障礙。巨頭的進(jìn)入，或多或少會(huì)讓投資人對(duì)是否”值得”有所顧慮。在滴滴入局后的4~5月份里，只有嘀嗒、51和天天得到有意義的融資，但同時(shí)也耗盡了拼車市場(chǎng)的投資額。也正因如此，其它小眾拼車平臺(tái)未能得到融資，從而失去競(jìng)爭(zhēng)能力，愛拼車等一些先行者接連關(guān)閉服務(wù)。

而與此同時(shí)，滴滴卻備足了彈藥，先是宣布為順風(fēng)車準(zhǔn)備了幾個(gè)億，然后又進(jìn)行了一輪又一輪的融資。資金上的優(yōu)勢(shì)讓滴滴成功了一半。

慢就是快

從滴滴宣布進(jìn)入拼車市場(chǎng)后到6月1日產(chǎn)品上線，中間經(jīng)歷了兩個(gè)月時(shí)間。相比與打車時(shí)代的快，滴滴這次似乎選擇了慢節(jié)奏。這似乎與互聯(lián)網(wǎng)的快思維格格不入。然而，這種“慢”卻正好是產(chǎn)品策略的一種優(yōu)先方案。

4~5月份，拼車的前三巨頭滴答、51用車和天天用車紛紛獲得新一輪融資。在兩個(gè)月的時(shí)間里，滴答、51和天天用車不斷地通過(guò)補(bǔ)貼，地推和在線營(yíng)銷等方式進(jìn)行推廣。這些工作都很有成效，各平臺(tái)用戶量不斷增長(zhǎng)，但一定程度三個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品在大力推廣的同時(shí)產(chǎn)生了踩踏效應(yīng)。

以杭州為例，天天用車先于51用車進(jìn)入杭州市場(chǎng)，以高額補(bǔ)貼加地堆的方式收獲了不少用戶。但到了5月中下旬，天天用車補(bǔ)貼減少后，51用車開始以同樣的方式進(jìn)入杭州，天天用車的活躍用戶開始向51用車逐步轉(zhuǎn)移。這種平臺(tái)間的互相踩踏加快了資金的消耗。如此滴滴此時(shí)加入，只能是為補(bǔ)貼大戰(zhàn)加把火，得不償失。

但滴滴坐山觀虎斗的同時(shí)，也沒(méi)有閑著，進(jìn)行了兩次別樣的營(yíng)銷，為產(chǎn)品上線做了預(yù)熱：

• 首先是開放了司機(jī)報(bào)名入口，并能通過(guò)微信分享邀請(qǐng)更多的車主注冊(cè)
• 第二件事是在5月1日做了一次“拯救地鐵汪”的活動(dòng)

兩次營(yíng)銷的成果是顯著的。根據(jù)滴滴公布數(shù)據(jù)顯示，滴滴在順風(fēng)車上線前就已經(jīng)招募到了100W順風(fēng)車主。

并且在得到用戶資源的同時(shí)，滴滴的營(yíng)銷也給用戶一種預(yù)期：其它平臺(tái)補(bǔ)貼這么高了，滴滴一定不會(huì)差。筆者身邊的一些小伙伴甚至像在等待蘋果新產(chǎn)品一般等待順風(fēng)車的上線。

等到6月1日，融資較少的天天和51用車幾乎彈盡糧絕，到了強(qiáng)弩之末。此時(shí)，滴滴順風(fēng)車上線，并且補(bǔ)貼沒(méi)有讓用戶失望。高額補(bǔ)貼很快把用戶從其它平臺(tái)聚集到自己身邊。

啟示

筆者的朋友中不泛創(chuàng)業(yè)者，大部分精力放在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)而忽視了產(chǎn)品整體策略，以至于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗或者止步不前。

產(chǎn)品策略是企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì),在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品時(shí)所運(yùn)用的一系列措施和手段,包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合策略、產(chǎn)品差異化策略、新產(chǎn)品開發(fā)策略、品牌策略以及產(chǎn)品的生命周期運(yùn)用策略。

產(chǎn)品策略高于產(chǎn)品設(shè)計(jì)。好的策略能使事情事功倍。在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，應(yīng)當(dāng)研究市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和未來(lái)發(fā)展方向從而制定產(chǎn)品策略，從而使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷推廣、公司戰(zhàn)略等各方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一以取得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。

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