新技術(shù)展開的四個階段是什么？如何面對市場的非理性繁榮？如何面對市場上的泡沫破裂？

今天我想跟大家分享的主題跟時代動力、明天思維有關(guān)，我用了一個稍微夸張一點(diǎn)的標(biāo)題叫“公司制的黃昏”。

如果我們要回溯整個公司制的起點(diǎn)，可以看到這套體系在十七世紀(jì)的英國紡織業(yè)中已初見端倪。

但在四五百年之后的今天，公司制的底層邏輯和當(dāng)時幾乎沒有區(qū)別，而它背后的時代環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變革。

歷史性條件的變化使得公司制的一些底層邏輯受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，其中的挑戰(zhàn)之一就是區(qū)塊鏈技術(shù)的出現(xiàn)。

所以今天我就講一個問題：區(qū)塊鏈技術(shù)的出現(xiàn)，對我們今天激勵的方式和手段到底有什么改變。

一、新技術(shù)浪潮的四個階段

我想先引用一下《沉思錄》里的一句話 “所有你聽見的都只是觀點(diǎn)，不是事實(shí)；所有你看見的都只是視角，而不是真相。”

我用這句話起頭，因?yàn)榫鸵粋€充滿不確定性的前沿領(lǐng)域來講一些自己的思考，始終是一件非常危險(xiǎn)的事。尤其在今天——區(qū)塊鏈的寒冬——來講區(qū)塊鏈這件事，確實(shí)非常冒險(xiǎn)。所以也歡迎大家隨時參加討論。

當(dāng)一個新技術(shù)出現(xiàn)的時候，往往是一波接一波的浪潮式地展開。

第一波入場的往往有很多投機(jī)者，接下來又有很多堅(jiān)信者，再往后我們會看到，巨頭會跟進(jìn)。

所以在每一波新趨勢出現(xiàn)的時候，巨大的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)始終是并存的。

我想引用一下Gartner Research的一句話作為開局，他說區(qū)塊鏈技術(shù)充滿了泡沫，而且充滿了不同的路徑和分杈，充滿著不同的觀點(diǎn)和視角。

雖然這里面充滿了泡沫、充滿了互相矛盾的視角和觀點(diǎn)，但是我們還是不能忽視它。

因?yàn)槊恳徊ㄐ录夹g(shù)的出現(xiàn)總是伴隨著不同的觀點(diǎn)和矛盾，但在分歧背后，確實(shí)也存在著巨大的機(jī)會。

我這里有一條曲線，來自Gartner的Hpye Cycle（技術(shù)成熟度曲線）。

Hpye Cycle將新技術(shù)、新趨勢的出現(xiàn)分解為四個階段：

第一個階段是很長的寂寞期，也就是說這個技術(shù)已經(jīng)存在，但是幾乎無人關(guān)注。

第二個階段是非理性繁榮期。大家看到了某種機(jī)會，無數(shù)參與者蜂擁入場，在很短的時間內(nèi)將這個產(chǎn)業(yè)的熱度推向高潮。這時市場表現(xiàn)為非理性繁榮。

第三個階段是泡沫破裂期。充滿泡沫的希望破裂了，市場出現(xiàn)斷崖式下跌。

第四個階段是價值回歸期。我們可以看到，當(dāng)一個技術(shù)經(jīng)過了很長一段沉默期，經(jīng)過非理性繁榮，走過了泡沫的破裂，最終會來到所謂的價值回歸。

如果大家熟悉新技術(shù)的演進(jìn)歷史的話，會發(fā)現(xiàn)，幾乎每一波新技術(shù)都在沿著這個趨勢展開。

比如2000年的那波互聯(lián)網(wǎng)泡沫期，比如說后來的3D打印、AR、VR、人工智能、太陽能等。如果回溯一點(diǎn)，二十世紀(jì)初的汽車行業(yè)也完全符合這個規(guī)律。

汽車行業(yè)在美國的發(fā)展，從1895年開始到1911年，短短的16年間無數(shù)的參與者沖入這個領(lǐng)域，汽車品牌達(dá)到了驚人的275家。

經(jīng)過在接下來的40年的漫長而又痛苦的調(diào)整期，這275個汽車品牌中99%被并購或者清盤退出。最終美國汽車最終還剩下幾個品牌？

1911年的275個品牌，到五十年代只留下3大品牌，老大通用、老二福特、老三克萊斯勒。

在這里，我們可以看到這是兩個關(guān)鍵階段：一個是非理性繁榮期，一個是泡沫破裂期。

二、兩個拐點(diǎn)，兩種策略

我先拋出一個小問題：這兩個階段的競爭策略有什么不同？

如果你判斷現(xiàn)在是一個非理性繁榮期，這時需要用什么策略？跑步入場。

這時候是不能旁觀的，即使你知道前有很多參與者，后有泡沫會破裂，你仍然要跑步入場。

那么，如果你判斷現(xiàn)在市場處于泡沫破裂期，應(yīng)該用什么策略？

這時候的策略正好完全相反，一個字“熬”。這時的市場上充滿了“尸體”，你等在這個市場上，在下落的過程收集一些相對有價值的“尸體”。

一個是快戰(zhàn)略，一個是慢戰(zhàn)略。

但是這里仍有一個困境：你如何判斷拐點(diǎn)已經(jīng)到來？這個問題從理論角度來看，非常難以回答。

比如，有什么指標(biāo)可以檢測：現(xiàn)在馬上要進(jìn)入非理性繁榮？

我個人有一個小指標(biāo)，沒有任何理論意義，但在中國市場上非常有效，我把它叫做CCTV指標(biāo)。

什么意思呢？某天晚上你打開《新聞聯(lián)播》，發(fā)現(xiàn)CCTV說某某產(chǎn)業(yè)大有可為，這時候基本就要進(jìn)入非理性繁榮期。

當(dāng)然了，這個指標(biāo)只是一個表象，表象背后代表著整個市場（包括主流媒體）已經(jīng)形成了共識——這個產(chǎn)業(yè)充滿了希望。

這個時候往往意味著危險(xiǎn)的拐點(diǎn)即將到來。

當(dāng)我們形成集體性共識的時候，往往到了一個非常危險(xiǎn)或者非常有希望的拐點(diǎn)，這種拐點(diǎn)是一個信號。

三、賬本1.0

我們回到這個主題，今天的區(qū)塊鏈到底處在哪個場景呢？毫無疑問處在這一段，但是這一段至于說它到底是不是這個點(diǎn)，我們難以判斷。

我這里給出了一個區(qū)塊鏈最基本的定義：open distributed ledger（開放的分布式賬本）。區(qū)塊鏈的本質(zhì)是一個賬本，我把它叫做賬本2.0版。

什么是賬本1.0版？就是我們熟悉的復(fù)式記賬法。

1494年，意大利數(shù)學(xué)家Luca Pacioli（盧卡·帕喬利）在他的著作《算術(shù)、幾何、比及比例概要》中用了一個章節(jié)，首次把賬本的底層邏輯和底層規(guī)則做了一個清晰的表述。

這位數(shù)學(xué)家非常有意思，從圖中可以看到，他有兩個突出的特點(diǎn)：第一，他是一位宗教人士；第二，他是一位數(shù)學(xué)家。

Pacioli在《算術(shù)、幾何、比及比例概要》中寫道：“商人在記錄生意往來時，在每一筆交易中應(yīng)該以公元紀(jì)年作為時間，這樣他們總能記著要遵從道德規(guī)范?！?/p>

道德規(guī)范是什么？在商業(yè)場景里面的道德規(guī)范是什么？契約精神，我們現(xiàn)在整個契約精神以及契約的邏輯和復(fù)式記賬法是有著非常緊密的關(guān)聯(lián)，某種意義上來說，這是一個制度化的起點(diǎn)。

今天有一句話說：“復(fù)式記賬法是基督教商人從幕后走到前臺的共謀。”

為什么復(fù)式記賬法非常關(guān)鍵呢？

一個科學(xué)化的、能夠精確化的賬本是現(xiàn)代商業(yè)能夠開展的基礎(chǔ)。

我想特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，一個能夠精確定量、能夠平衡的所謂的復(fù)式記賬，是現(xiàn)代商業(yè)能夠展開的一個基礎(chǔ)和起點(diǎn)。如果沒有這套復(fù)雜記賬的方式，很多的商業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)，也無法規(guī)模化。

直到今天，復(fù)式記賬已經(jīng)經(jīng)過了600多年的歷史，現(xiàn)代商業(yè)的整體發(fā)展都是建立在它的基礎(chǔ)上。

1. 復(fù)式記賬的困境

但是今天，我們發(fā)現(xiàn)復(fù)式記賬面臨一個很大的挑戰(zhàn)。

這個賬本上記錄了三個東西：資產(chǎn)、現(xiàn)金流、營收和利潤。所以，復(fù)式記賬是一種結(jié)果記賬法。

它的第一個困境是：復(fù)式記賬法無法記錄導(dǎo)致這個結(jié)果的整個過程。

它不是一個過程賬本，它也記錄不了結(jié)果背后的千千萬萬個行為和千千萬萬個決策。

第二個困境，這是今天復(fù)式記賬的瓶頸——復(fù)式記賬對內(nèi)部員工的ROI和外部用戶的ROI沒有完整記錄。

①內(nèi)部ROI

什么是ROI？投資回報(bào)率。

回報(bào)率是基于行為的投入和最終結(jié)果的產(chǎn)出。因?yàn)檫@個賬本只記錄結(jié)果，沒有記錄行為，所以導(dǎo)致一個結(jié)果就是，這個賬本很難反映出內(nèi)部每個員工的ROI，也不能反映每一個用戶的ROI。

對此我們只能估算，但無法精確地計(jì)量。

ⅰ 內(nèi)部激勵困境：

這個困境背后的底層邏輯是什么？

第一個邏輯，它的測度往往以年為單位，是非連續(xù)性的。

復(fù)式記賬法的測度不精確。比如說你每個月的貢獻(xiàn)有差異，但是你每個月的基本工資不會變化。那么內(nèi)部ROI的計(jì)算和激勵由誰決定？基本上由老板或者由你的leader（領(lǐng)導(dǎo)）決定。

我們公司很多時候會組織360測評，用360的評估來對沖中性化的評估，但是從實(shí)踐角度來說，360評估的對沖效果非常一般。

這就會導(dǎo)致我們內(nèi)部的激勵出現(xiàn)兩個特別大的問題：第一個問題是激勵的“黑匣子效應(yīng)”。

激勵基本上像一個黑匣子，到底A和B的最終激勵結(jié)果是怎么評定的？你無法分解和精確計(jì)算。

第二個問題，激勵的顆粒度非常粗。

這種激勵方式在我們這一代人身上沒有任何問題，因?yàn)槲覀儚亩倘苯?jīng)濟(jì)走過來，特別吃苦耐勞。

而且我們這一代人還深受儒家思想的影響，講究“修身齊家治國平天下”，要仁。我們從小受到的教育叫“延遲滿足”，你要把滿足感越延遲越好。

但是大家想一想，今天的90后還會Buy in（接受）這個邏輯嗎？

我最近采訪過很多的95后和00后，我得到一個結(jié)論：95后、00后對這種非連續(xù)的、中心化的、不精確的激勵方式完全不在意。

95后是什么樣的一代人？第一，從非短缺經(jīng)濟(jì)過來；第二，從小是伴隨著游戲成長的，在他的世界里，游戲化的情景非常重要。

為什么我們玩游戲會上癮？因?yàn)樗鼤皶r反饋。

這一代就業(yè)者的思維是一個游戲思維、是及時反饋思維，他對反饋的要求不是說一年后我做好某個工作，你給我某個激勵，他們要求是現(xiàn)在、馬上。

我看到過一個很有意思的案例。一個leader承諾年底給員工一輛車作為激勵，他把這輛車拆成車轱轆、方向盤等等，然后把部件按周拋給員工，效果非常好。

因?yàn)閱T工知道我又多了一個輪子，多了一個方向盤，我這個車快要到手了。

我們看到，這其實(shí)是一個非常底層的問題。

底層賬本的制約，導(dǎo)致我們整個對內(nèi)部ROI（投資回報(bào)率）的測度不精確，這種不精確又導(dǎo)致了內(nèi)部激勵的中心化和不精確。這種中心化和不精確的激勵方式就產(chǎn)生了激勵的“黑匣子效應(yīng)”和激勵的粗顆粒度問題。

ⅱ 對創(chuàng)業(yè)公司的影響：

這些困境在各個公司都存在，但創(chuàng)業(yè)公司還多了一層困境：

創(chuàng)業(yè)公司沒有歷史數(shù)據(jù)，它的一切激勵都基于對未來的預(yù)測，而這種預(yù)測也充滿了誤判和不確定性。而這種激勵的“黑匣子”和激勵的粗粒度會增加創(chuàng)業(yè)公司的兩種困境。

我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)典場景：

三個人一起創(chuàng)業(yè)，他們對未來有一個預(yù)判，在這個預(yù)判中，老大對這家公司的貢獻(xiàn)是70%，其他兩個人對這家公司的貢獻(xiàn)是15%。

所以最后的股權(quán)架構(gòu)是什么樣？老大70%，另外兩人各15%。

這是每天都在發(fā)生的經(jīng)典場景。

但是大家有沒有想過，這種判斷過程有沒有風(fēng)險(xiǎn)？有沒有不確定性？

這種判斷產(chǎn)生的第一個困境是合伙人困境。

這種預(yù)判充滿了對自己以及他人能力的誤判，也就充滿了不確定性，而當(dāng)你形成了架構(gòu)之后，你再要做出調(diào)整，往往會非常的艱難，甚至付出巨大的代價。

第二個困境是連續(xù)創(chuàng)業(yè)困境。

比如，我今天的判斷是我對未來的貢獻(xiàn)是70%，你們倆是15%。

有一個可能是，我對自己這70%的判斷是錯的，有可能你們倆的貢獻(xiàn)是70%，我的貢獻(xiàn)是15%，我正好判斷反了。

還有一種可能比比皆是，就是我們?nèi)齻€人在這件事里都不行，隨著時間的推移，我們起的作用都非常小，而我們其實(shí)應(yīng)該把整個架構(gòu)中的大部分給某個未來的人。

但是由于這個架構(gòu)的制約，使得我們對未來的開放度有限，我們只能做細(xì)微的調(diào)整，而不是革命性的變化。

所以對于初創(chuàng)公司來說，這種所謂的激勵的“黑匣子”以及激勵的粗顆粒度又增加了這兩個困境：

一個是合伙人困境，就像我們剛才說的，往前走會發(fā)現(xiàn)我們對創(chuàng)始人的能力的判斷以及對應(yīng)的股權(quán)激勵根本就是錯配的。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到某個點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人的能力是不符合最初的預(yù)判的，他根本不應(yīng)該拿這么多，結(jié)果造成合伙人困境。

第二個是持續(xù)創(chuàng)業(yè)困境，我們這個團(tuán)隊(duì)的能力跟后面新加入的成員之間的能力之間是錯配的，我們的貢獻(xiàn)小，而新成員的能力大，這時候又無法對股權(quán)做出重大調(diào)整。

怎么解決這個問題？我們稍后再說。

② 外部ROI（投資回報(bào)率）

外部的ROI同樣存在問題。

外部的ROI怎么算？我們怎么對用戶進(jìn)行激勵？最常見的激勵方式就是老用戶帶來一個新用戶，給他一個優(yōu)惠券。

Uber早期進(jìn)入上海的時候，我很興奮地傳播，幫Uber早期發(fā)展了很多用戶。但是我從Uber獲得了什么？我獲得了幾張打車券。

Uber的成長其實(shí)跟我沒有任何關(guān)系。

但是大家應(yīng)該思考一個問題：那些早期用戶往往可能扮演著比內(nèi)部員工更加關(guān)鍵的角色，但是這批人在整個激勵過程中間獲得了什么？就兩個東西，一個是優(yōu)惠券，還有一個是積分。

你拉來一個用戶來給你加5000分，你坐我的航班，是我的忠實(shí)用戶，給你加5000分，最后你可以換一個保溫杯泡點(diǎn)枸杞喝，這是東航這種大公司的常規(guī)套路。

積分當(dāng)然有價值，但是積分解決不了什么問題？積分不是一個及時反饋。

拋開及時性的問題，積分有一個更本質(zhì)的缺陷是：你拿不到這個企業(yè)的成長溢價，最終這個企業(yè)的成長跟你沒關(guān)系。

所以，積分體系是一種經(jīng)典的存量思維，而不是一個增量思維。

2. 信息不對稱

為什么會遇到這些激勵的困境呢？我給大家簡單梳理一下。

賬本1.0的問題歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個重要的概念：信息不對稱。

每個用戶都存在私有信息，私有信息意味著，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。信息分布在眾多參與者中，他們傾向隱藏自己的真實(shí)信息，并利用私人信息來最大化個人利益。

交易雙方、契約雙方、博弈雙方，參與者的信息不對稱跟私有信息緊密相關(guān)。

信息不對稱會導(dǎo)致什么？經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們，會導(dǎo)致兩個后果，一個叫做道德陷阱，一個叫做逆向選擇。

比如說，在買保險(xiǎn)的場景，什么樣的人最傾向于買重疾險(xiǎn)？最有可能得重疾的人。

從概率的角度來說，越大概率得重疾的人越會買重疾險(xiǎn)，而買了這個保險(xiǎn)之后，他的行為會有變化。

因?yàn)樗I了保險(xiǎn)，他不再愛惜自己，不再關(guān)注自己飲食，隨意地對待自己的身體，這個是第二個情況叫做逆向選擇。

所以信息不對稱往往會導(dǎo)致道德陷阱和逆向選擇，這會導(dǎo)致我們今天激勵的難題。

而當(dāng)出現(xiàn)信息不對稱之后，在我們傳統(tǒng)公司制架構(gòu)的場景里，會給每一個管理者都會帶來績效測度的難題：你到底如何在這個人的行為和結(jié)果之間做因果分析，做精確的測度。

如果你去做精確測度，第一，存在測度的邊界。第二，很多測度是有成本的。

其實(shí)你會發(fā)現(xiàn)，有時候?qū)冃б约皩π袨楹徒Y(jié)果之間關(guān)聯(lián)度的測度，要付出高昂的代價。

中歐會計(jì)學(xué)系蘇錫嘉教授舉過一個例子，在民國時期有一對傳教士夫婦到四川那邊旅游，當(dāng)時的三峽沒有輪船，靠纖夫拉船。

這時候傳教士的夫人看到了一件讓她難以接受的事，這些纖夫拼命往前拉，而邊上有一個人拿著鞭子在抽。

當(dāng)她剛想去制止的時候，她的丈夫制止了她，這位傳教士說你不能去制止，因?yàn)檫@個背后是一個激勵的測度的問題。

為什么纖夫拉纖的時候會有人拿著鞭子？

夫人發(fā)現(xiàn)，這個抽鞭子的人不是一個監(jiān)工，而是纖夫們一起出錢雇傭的。

也就是說，他們專門雇了一個人來監(jiān)督他們自己，以免中間有人偷懶，最終影響整個團(tuán)隊(duì)績效，另外還可以預(yù)防可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。

大家可以看到，這是一個多么極端的場景，但這里面就涉及到測度的成本以及測度的邊界。

3. 三邊博弈

由于一直存在著測度的成本和測度的邊界，商業(yè)史上一直存在著三邊博弈。

一個公司有三個最核心的利益相關(guān)方，一個是股東，一個是員工，還有一個是用戶。

這三者間會出什么問題——在三邊博弈里，到底應(yīng)該誰排第一？

其實(shí)，股東、員工、用戶的三邊博弈，在現(xiàn)代商業(yè)史上是一個通過傳統(tǒng)的公司制機(jī)構(gòu)無法解決的問題。

① 股東第一

我們來看一下這個歷史上最有名的論斷，來自一個大家都很熟悉的著名經(jīng)理人，通用電氣的杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇在通用電氣的任期長達(dá)21年，從1981年到2001年?！?11”爆發(fā)的四天前他離任，“911”之后美國經(jīng)濟(jì)整體崩盤。

通用電氣在最高點(diǎn)的時候沖到市值6000億美金司，是全球市值第一的公司。

另外，杰克·韋爾奇給這家公司留下的重大遺產(chǎn)是，在1981年，他提出的一個口號：股東利益最大化。

“股東利益最大化”這個概念隨著通用業(yè)績的發(fā)展，隨著杰克·韋爾奇?zhèn)€人影響力的發(fā)展，最終成為美國商業(yè)界的通用準(zhǔn)則——公司存在的前提和基礎(chǔ)就是為股東創(chuàng)造最大的價值。

這個論斷在美國商業(yè)界形成共識，然后傳到了歐洲、到了日本，最后又傳到了中國。

我們在某一個階段也開始說股東利益最大化，從來沒有人去質(zhì)疑這個邏輯背后的另外兩端——員工和用戶到底應(yīng)該放在一個什么位置。

對股東利益最大化的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)在2008年集中爆發(fā)。

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，隨著各種調(diào)查的不斷深入，很多員工層和用戶發(fā)現(xiàn)股東利益最大化其實(shí)并沒有給公司帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展。

尤其是當(dāng)管理層把股東回報(bào)作為首要的經(jīng)營目標(biāo)時，這公司往往會重視短期戰(zhàn)略，而不是長期戰(zhàn)略。

所以從2008年開始，對股東利益最大化的反思和重構(gòu)成為重中之重。

在這一波浪潮下，杰克·韋爾奇本人也有巨大的壓力，所以在2009年，他做出了一個非常有意思的聲明：第一，我從來沒有說過股東利益最大化這個事；第二，股東利益最大化是世界上最愚蠢的觀點(diǎn)。

為什么前后會有如此巨大的差異呢？

看一組簡單的數(shù)據(jù)，如果以股東的回報(bào)作為整體經(jīng)營的目標(biāo)，通用電氣毫無疑問是非常成功的，年回報(bào)率23%。但與此同時，他必須要做高強(qiáng)度的市值管理。

今天回過頭看，通用電氣的市值管理簡直到了一個匪夷所思的地步。

市值管理里面非常重要的一環(huán)是什么？是每個收益跟預(yù)測的一致性。

每家公司都有很多分析師，這些分析師每個季度會給一個預(yù)測。我們來看一個大數(shù)據(jù)，這是韋爾奇時代。

這是他的繼任者伊梅爾時代。

這是季報(bào)的和分析師預(yù)期的差，這個差是一條直線，而到了伊梅爾特時代的時候這一條線是曲線。

多倫多大學(xué)洛特曼商學(xué)院院長 Roger Martin 教授對杰克·韋爾奇時代的季報(bào)做了完整的分析。

他總結(jié)了杰克·韋爾奇從1989年12月31日到2001年的9月30日的48個季報(bào)，達(dá)到和超過分析師預(yù)期的有46個，也就是有96%的時間達(dá)到或者超過了分析師的預(yù)期。

48個里面有41個是正好達(dá)到，而在那7個里面有4次是超過2分錢，1次是超過1分錢，有1次是少了1分錢，有1次是少了2分錢。

你能不能在全球范圍內(nèi)找到一位這么優(yōu)秀的“神槍手”，在48次里面能命中46次。

大家很好奇杰克·韋爾奇是怎么做到的？

他的做法其實(shí)很簡單，當(dāng)時通用電氣60%的利潤來自金融行業(yè)，而不是實(shí)體行業(yè)，所以它的資產(chǎn)里有一大塊是金融資產(chǎn)。

當(dāng)這個季度缺一塊的時候怎么做？賣掉一點(diǎn)其他資產(chǎn)，過了這兩天再把它買回來做一個換手，這是當(dāng)時的實(shí)情。而且從通用的角度來說，操作起來也簡單而有效。

所以才能夠一個季度一個季度，持之以恒的達(dá)到或者超過。

從這個例子我們可以看出，在這個博弈過程中，所謂的股東利益最大化這件事，往往和用戶、和員工的利益相沖突。

② 用戶第一

現(xiàn)在這些大的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有一個不是說用戶第一的，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、Google。

Google有一句非常有名的話：“以用戶為中心，其他一切將紛至沓來?！?/p>

但是大家想一想，這些表象后面，這些公司真的把用戶放在第一位嗎？如果真的把用戶放在第一位，F(xiàn)acebook會發(fā)生今天的數(shù)據(jù)問題嗎？

這個公司的核心模式是什么？是把用戶的數(shù)據(jù)集中、整合、清洗、打包做各種商業(yè)化的變現(xiàn)。

③ 員工第一

我再換一個維度：員工第一。

現(xiàn)在有很多公司號稱把員工放在第一位，但是同樣，我們拋開表面的噪音，去看那些說把員工放在第一位的公司，有幾個把員工放在第一位呢？

其中有一家公司給員工起了一個特別好聽的名字，說它的員工是伙伴。

我們的每一個員工，包括在前面站柜臺的都是我們的伙伴。這家公司叫做沃爾瑪。

但它的大部分員工甚至都拿不到基本的醫(yī)保，這在美國已經(jīng)變成了社會問題，全美國社會都在承擔(dān)這家企業(yè)應(yīng)該盡的責(zé)任，大部分員工拿不到最基本的醫(yī)保，而最終他們的醫(yī)保是靠美國社會在消化解決。

所以那些表面上說把員工當(dāng)伙伴的公司，真的把員工當(dāng)成伙伴嗎？在員工和股東或者管理層之間存在著一個多么巨大的鴻溝。

我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？到底股東第一，還是用戶第一，還是員工第一？

四、賬本2.0

今天回到我們的主題，區(qū)塊鏈?zhǔn)且粋€新的技術(shù)，它的本質(zhì)是一個賬本，這個賬本我叫做賬本2.0版，它能夠給我們帶來兩個根本性的改變。

第一，對有效行為的精確激勵。

基于區(qū)塊鏈的賬本，能夠?qū)崿F(xiàn)精確的測量與激勵，能夠把行為跟結(jié)果進(jìn)行直接關(guān)聯(lián)。

第二，對內(nèi) /外ROI（投資回報(bào)率）的精確計(jì)算。

今天基于區(qū)塊鏈的賬本能夠?qū)?nèi)部和外部的回報(bào)率進(jìn)行精確計(jì)算，解決我們前面所說的兩個瓶頸（激勵“黑匣子”和激勵粗粒度）。

當(dāng)然，任何新技術(shù)都有瓶頸，我只是說對某些場景，它可能突破我們原有的賬本1.0的困境，對內(nèi)部員工以及用戶行為的結(jié)果進(jìn)行精確計(jì)量和關(guān)聯(lián)。

1. 對有效行為的精確激勵

如何做呢？我們賬本2.0版和賬本1.0版在四個維度上有著本質(zhì)的區(qū)別。

基于區(qū)塊鏈的技術(shù)，復(fù)式記賬法的中心化測度方式將成為區(qū)塊鏈的分布式，而非連續(xù)性的方式也將成為及時性的記錄與反饋。

我舉一個例子。這是全球第一家用區(qū)塊鏈思維進(jìn)行改造的律所叫Kindle+。

對律師的激勵同樣存在這些底層問題：中心化的激勵——老大說了算，合伙人說了算；非連續(xù)——往往一年算一次總賬，每個律師做多做少很難精確處理。這是一個典型的激勵的“黑匣子”。

但律所的成長又是完全靠人的，所以對律師激勵的精確化測度，以及對律師ROI（投資回報(bào)率）的測算其實(shí)非常關(guān)鍵。

所以Kindle+現(xiàn)在正在給律所做一套系統(tǒng)，用區(qū)塊鏈激勵方式來取代以往的激勵辦法。

這個項(xiàng)目的系統(tǒng)模板已經(jīng)出來了，首先我們看這是權(quán)益。

這個權(quán)益有內(nèi)部行為方面的激勵，包括跟內(nèi)部融資以及內(nèi)部收益掛鉤。另外一方面是股權(quán)的兌換以及利潤的分紅。

我們看一下它的核心邏輯：第一步，權(quán)益的定義。

公司可自定義Token（代幣）名稱、符號、發(fā)行總量等信息。

第二步，對行為的設(shè)定。這是非常關(guān)鍵的一步。

你的每一個行為如何跟權(quán)益來掛鉤，需要做一個完整的設(shè)定，這個叫做機(jī)制設(shè)計(jì)。

我舉一個例子，有個行為叫做介紹客戶，但是這個客戶最后能不能成，跟后續(xù)行為有關(guān)。

介紹客戶對應(yīng)的權(quán)益是1000個Token，它以什么方式確認(rèn)呢？財(cái)務(wù)確認(rèn)就可以了。

所以有的確認(rèn)是通過中心化的方式，有的確認(rèn)是通過多邊的方式。如果一個權(quán)益涉及到多方的參與者，那么可能就要一起參與進(jìn)來。

第三步，把每一個行為生成智能合約。

對于區(qū)塊鏈，大家都有基本概念：不可篡改、非中心化。

把每一個行為生成為可自動執(zhí)行的智能合約，然后通過區(qū)塊鏈的方式進(jìn)行部署，這樣可以過渡到分布式的激勵，并且整個過程是不可篡改的。

原來的激勵是一個黑匣子，現(xiàn)在則一目了然，每個員工都可以看到自己的行為及結(jié)果。每一個行為都可精確化，而且可以精確計(jì)量、實(shí)時性計(jì)量。

那么，和這個相對應(yīng)的就是權(quán)益的交換，這是權(quán)益交換的經(jīng)典場景，這是交易所的架構(gòu)。

剛才我們提到權(quán)益兌換里面有幾個不同的方式，可以是用福利兌換的方式，也可以用利潤分紅的方式，最高層的權(quán)益兌換就是用股權(quán)的方式。

這個方式最終我們可以看到是把游戲化、智能化、數(shù)字化都結(jié)合在一起，通過區(qū)塊鏈的底層技術(shù)把這幾個特征結(jié)合在一起。

請大家注意這三個關(guān)鍵詞，缺一不可，游戲化、智能化、數(shù)字化，最終實(shí)現(xiàn)激勵方式的原子化，成為激勵顆粒度的原子化。

理論上來說，每一個行為都可以跟你的權(quán)益相關(guān)聯(lián)，每一個行為都可以被捕捉被測度、被記錄，最終被激勵，實(shí)現(xiàn)從行為到結(jié)果的無縫連接。

從這個行為的產(chǎn)生到這個行為的最終被激勵，形成一個完整的全通道連接。

2. 對內(nèi)/外ROI的精確計(jì)算

①內(nèi)部ROI（投資回報(bào)率）

在賬本2.0時代，股東、用戶、員工之間的三邊博弈，這三個邊的邊界將被打開，股東、用戶、員工的角色將會交叉，最終三邊博弈將成為三位一體。

我有一個觀點(diǎn)，這個觀點(diǎn)今天已經(jīng)可以看到很多的信號：在這個時代，如果你能夠釋放出你的核心用戶的價值，這批核心用戶有可能成為你的最有能力且不付工資的員工，同時，他跟隨公司的成長，獲取成長溢價，本質(zhì)上成為你的股東。

我認(rèn)為，由于個體的力量被無限放大，如果你能找到一種組織方式把個體的力量組織起來，最終以杠桿撬動，那么，用戶、股東、員工之間的邊界將越來越模糊。

三邊博弈到三位一體有沒有正在實(shí)踐的呢？這也是內(nèi)部ROI的問題。

②外部ROI

已經(jīng)有很多公司正在靜悄悄地實(shí)現(xiàn)外部ROI的革命。

這家公司大家都很熟悉，一家正在崛起的造車新勢力的代表公司——蔚來。

如果你是蔚來，你的對手是特斯拉，而且它已經(jīng)跑了16年，你在大部分維度上都無法跟特斯拉競爭。

那么，今天你唯一能夠撬動的是哪個維度？你唯一能夠撬動的是用戶。

如果今天我是一個用戶，你跟我說，先生，你要不要試試我們的車？挺不錯的。我說憑什么買你們的車，而不是特斯拉呢？

你這時候怎么能打動我？這是一個很現(xiàn)實(shí)的問題。

李斌作為大股東做出了一個承諾，擁有蔚來的這批用戶最終將得到李斌從他的個人股份中間切出來一部分蔚來的股票。

某種意義上說，也就意味著你買了這個車，同時你成為了蔚來的股東，將享受它的增長空間和溢價。

在整個過程中它沒有用區(qū)塊鏈的概念，但這個承諾背后的邏輯就是區(qū)塊鏈思維。

大家可以去查，剛才我說的這個承諾是放在它的招股說明書里面的，是有法律意義的承諾。

而我個人認(rèn)為，這是有意義的一步。因?yàn)樵谖祦砗吞厮估膶?biāo)中，如果它找不到裂變方式去撬動用戶，它基本上沒有勝算。但是如果這么做的話，至少還會有一個概率。

四、未來已來的3個趨勢

為什么我們今天要提公司制的黃昏？

因?yàn)楣局频牡讓舆壿嬍菑?fù)式記賬，復(fù)式記賬從1494年開始已有將近600年的時間。這期間，公司制的前提條件已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，但它的底層架構(gòu)卻沒有隨之發(fā)生變化。

革命性的改變已經(jīng)迫在眉睫，所以今天，我希望能給大家?guī)硪稽c(diǎn)思考，也希望大家能夠看到這個時代的動力和我們正在面臨的趨勢。

為什么趨勢非常重要？

我想引用一下全球最有名的投資人孫正義的一段話，他說我從來沒有發(fā)明過任何能夠改變世界的東西，如果一定要列舉我比普通人突出的優(yōu)點(diǎn)，那就是我對范式轉(zhuǎn)移的方向性及其時機(jī)有著濃厚的興趣。

越是猶豫不決時，越要關(guān)注未來！

孫正義還有一句話，如果有人要問我一家公司未來一年的股價是多少？我看不清，但是我可以告訴你這家公司十年之后值多少錢，眼前的問題將有可能成為噪音。

所以，我們面臨的第一大趨勢是時代動力的變化。

今天的時代動力到底發(fā)生了什么變化？為什么會從賬本1.0版到賬本2.0版？

時代的動力已經(jīng)從制造為王，經(jīng)過渠道為王，進(jìn)入到了用戶為王的階段。

當(dāng)用戶要求越來越多權(quán)益的時候，我們可以看到外部ROI激勵的底層邏輯：用戶站在了舞臺中心，他必然要求越來越多的權(quán)益。

他最開始的要求可能只是一個兌換券，但是當(dāng)用戶權(quán)益越來越大時，用戶會要求拿到公司增長的一部分，他會要求自己控制自己的數(shù)據(jù)，而不是讓企業(yè)控制數(shù)據(jù)。

我們今天已經(jīng)看到一些模型，從數(shù)據(jù)的中心化模式開始走向反Facebook模式。

Facebook已經(jīng)出現(xiàn)一些新的競爭對手，這些對手的價值主張就是用戶真正控制自己的數(shù)據(jù)，當(dāng)平臺需要調(diào)用用戶數(shù)據(jù)時，平臺需要付出相應(yīng)的代價。

隨著用戶為王的趨勢越來越演進(jìn)，會有很多新的邏輯來摧毀原來的商業(yè)模式。

第二個大趨勢是技術(shù)形態(tài)的變化。

賬本1.0植根于工業(yè)革命，而賬本2.0則跟今天新的技術(shù)形態(tài)密切相關(guān)。

今天的最前沿的技術(shù)形態(tài)可以用三個字母來概括：A-人工智能、B-區(qū)塊鏈、C-云。

我們可以看到賬本1.0時代的技術(shù)代表是機(jī)械技術(shù)、液壓技術(shù)，而今天，站在舞臺中心的是以人工智能、區(qū)塊鏈、云為核心的新的技術(shù)形態(tài)。

第三個趨勢是組織形態(tài)的變化。

組織形態(tài)方面也已經(jīng)發(fā)生了新的變革，這位老人是斯坦福大學(xué)知名學(xué)者Richart Scott，有一本教科書《Organization（組織）》，細(xì)數(shù)了組織演化的路徑。

組織演進(jìn)路徑的第一階段是所謂的理性組織，那是工業(yè)時代的組織，科層制、層級化，每個人都朝著同一個目標(biāo)努力——公司利潤的最大化。

理性組織的第二階段將會進(jìn)入到自然性組織，自然性組織的終極目標(biāo)和理性組織的完全不一樣。理性組織是生存，自然性組織要進(jìn)入開放性系統(tǒng)。

這本書到今年已經(jīng)20多年，基本上整個組織的演進(jìn)路徑跟他的預(yù)測還保持一致，我們從理性組織，走向自然性組織，最終走到開放性系統(tǒng)。

所以基于時代動力的不同、技術(shù)形態(tài)的變化、組織形態(tài)的更迭，今天我們可以看到幾個很有意思的推論。

第一個推論，從三邊博弈到三位一體。

經(jīng)典的三邊博弈在原有的公司制架構(gòu)里找不到解決方案。

無論你怎么排，最終在公司制的架構(gòu)里，三邊博弈永遠(yuǎn)存在。

而在以區(qū)塊鏈為基礎(chǔ)的新的組織形式下，這三邊博弈將有可能成為三位一體，一方面他是用戶，另一方面他可能成為這個組織里最有能力且不用付錢的員工之一，最終還能分享公司的溢價和紅利。

第二個推論，規(guī)模效應(yīng) VS 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) VS 裂變效應(yīng)。

在工業(yè)化時代，一個底層邏輯是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)越大，成本下降越快，市占率越高，這是一個正循環(huán)。

所以在工業(yè)時代，規(guī)模效應(yīng)是整個組織發(fā)展的驅(qū)動力。

當(dāng)我們進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時代，在原有的規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上又增加了第二重效應(yīng)，我們叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)組織不但有規(guī)模效應(yīng)的邏輯，而且有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的邏輯。

什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？每當(dāng)一個新用戶加入時，原有的第一到第N個用戶的價值都會增加，這叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)是兩種完全不同的效應(yīng)，但是都回去帶來一個嚴(yán)重的社會化后果：擴(kuò)大貧富差距。

規(guī)模效應(yīng)加劇了貧富差距，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加劇了貧富差距。因?yàn)橐粋€網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的世界，同時是一個贏家通吃的世界。

我們希望區(qū)塊鏈以及區(qū)塊鏈所對應(yīng)的個體用戶的裂變效應(yīng)，能夠?qū)_網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當(dāng)然這只是一個良好的愿望。

如果最終區(qū)塊鏈又演進(jìn)成為中心化的方式，也成為加劇貧富差距的一個推手，這將是我們非常不愿意看到的。

在新技術(shù)推動下，貧富差距已經(jīng)積累到了一個拐點(diǎn)，這時候，可能出現(xiàn)坍塌，也可能出現(xiàn)所謂的脆斷點(diǎn)，這將令全社會的每一位成員付出代價。

所以我們希望個體的力量被激發(fā)出來，個體力量背后所帶來的裂變效應(yīng)可以對沖中心化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能夠給全社會帶來收益，而不是惡化現(xiàn)有的技術(shù)演進(jìn)的結(jié)果。

第三個趨勢，解構(gòu)與重構(gòu)。

這是《共產(chǎn)黨宣言》里的一句話：在新的架構(gòu)上、新的賬本下，一切那些我們認(rèn)為堅(jiān)固的東西都將煙消云散。

我們現(xiàn)有的整體組織方式都將面臨解構(gòu)與重構(gòu)，比如溝通方式、協(xié)調(diào)方式、合作方式、激勵方式、解決沖突方式、聯(lián)盟方式、價值網(wǎng)絡(luò)方式等等都將面臨解構(gòu)與重構(gòu)。

內(nèi)容來源：2019龔焱教授年度公開課第一講：時代動力與明天思維。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

講者：龔焱，中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授，中歐創(chuàng)業(yè)營/創(chuàng)投營課程主任。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/S6Zitr3Ea6pYpHJ3ENMBqA

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