蘋果每一代產(chǎn)品的升級(jí)，是非常有節(jié)奏和講究的。這是蘋果取得成功的重要因素之一。蘋果每12-18個(gè)月對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一次升級(jí)。這已經(jīng)成為很多科技企業(yè)競(jìng)相效仿的趨勢(shì)。

但是，想想過(guò)去，科技產(chǎn)品是怎么升級(jí)的？答案，沒(méi)有節(jié)奏。一家科技公司不斷的發(fā)布各種型號(hào)的產(chǎn)品線。新聞發(fā)布會(huì)更多的是針對(duì)資本、針對(duì)高管、針對(duì)業(yè)績(jī)。至于產(chǎn)品，基本上沒(méi)有什么研發(fā)和節(jié)奏；對(duì)于進(jìn)化，更趨于混亂。

這些混亂存在的本質(zhì)，是企業(yè)是以最大化獲得利潤(rùn)為核心，而不是以產(chǎn)品為核心。蘋果公司存在的核心是做出最偉大的產(chǎn)品，然后直抵人們內(nèi)心的渴望，再改進(jìn)產(chǎn)品滿足他們。

蘋果的產(chǎn)品生命力長(zhǎng)青，就在于節(jié)奏的控制。每年一次，才能把握質(zhì)量到最好，而且用戶的期待最高、更新具有沖擊力，而且具有升級(jí)換代的動(dòng)力。

至于這些節(jié)奏怎么控制，應(yīng)該是屬于蘋果高管層的機(jī)密討論范疇。但有一點(diǎn)可以肯定：蘋果并不像其他企業(yè)那樣，要求每次必須要有一個(gè)重大的、顛覆性的創(chuàng)新。蘋果更習(xí)慣于用多年完成一個(gè)任務(wù)——把任務(wù)逐步分解，然后每次完成一個(gè)步驟——這需要管理層對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有持續(xù)的耐心。

這可能與人們對(duì)蘋果創(chuàng)新的顛覆性認(rèn)知不符。實(shí)際上，蘋果一般要10年左右才能顛覆一個(gè)行業(yè)，最近生態(tài)系統(tǒng)的裹挾和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)速度的加快，讓蘋果的顛覆速度加快，但也就縮短幾年而已。

大多數(shù)時(shí)候，蘋果會(huì)花幾年時(shí)間構(gòu)思和想出顛覆行業(yè)的辦法，然后花若干年時(shí)間去完善它。顛覆并不始于人們震驚的開始和媒體炒作的噱頭。顛覆使用從開始駕馭行業(yè)到最終統(tǒng)治這個(gè)領(lǐng)域。

這些需要的，就是蘋果持續(xù)深入耕耘的產(chǎn)品。而怎樣保證產(chǎn)品能夠被高度聚焦，并且不斷改進(jìn)？就是每年一度，對(duì)產(chǎn)品的軟硬件同時(shí)升級(jí)。

前面說(shuō)了，如果把顛覆設(shè)置成一個(gè)10年左右的長(zhǎng)期任務(wù)，那么每年任務(wù)的完成，并非革命性或顛覆性的；相反，應(yīng)該是對(duì)于長(zhǎng)期目標(biāo)的一次穩(wěn)定前行。例如，蘋果先推出Siri，然后第二年把Siri放在汽車上；蘋果推出了M7芯片，隨后在未來(lái)把它用在了Apple Pay上；蘋果先推出指紋解鎖，隨后整合出密碼解決方案……

把任務(wù)分解，是蘋果產(chǎn)品進(jìn)化的非常重要的一環(huán)。這個(gè)節(jié)奏被蘋果設(shè)定為12-18個(gè)月，在iPhone領(lǐng)域，完整的產(chǎn)品周期設(shè)定為2年。這是一個(gè)非常可行的節(jié)奏。而且，由于蘋果每次設(shè)計(jì)都需要重新思考、不斷積累和反饋，然后謹(jǐn)慎選擇進(jìn)化的步驟。

喬布斯之所以具有遠(yuǎn)見(jiàn)，是因?yàn)閱滩妓购吞O果始終相信，無(wú)論我們?cè)谌魏我粋€(gè)行業(yè)做了多久，我們都不具備看到未來(lái)的“遠(yuǎn)見(jiàn)”和“經(jīng)驗(yàn)”，如果你覺(jué)得你的經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓你成功，你就已經(jīng)變成了一個(gè)混蛋。——這也是為什么喬布斯也會(huì)頻頻自我否定的原因——沒(méi)有人能夠真正了解和定義產(chǎn)品以及用戶的需求，除了不斷的思考，不斷的夯實(shí)每一個(gè)思考細(xì)節(jié)的步驟。

頻繁的升級(jí)不會(huì)帶來(lái)用戶的增加和滿意度的提升。蘋果要確保一款產(chǎn)品能夠?yàn)樽钔昝赖挠脩籼峁┓?wù)，這種服務(wù)是具有通用性的——我們不是為特定群體提供特定服務(wù)的公司。我們?yōu)橥蝗后w提供更好服務(wù)，這就意味著，每一款產(chǎn)品我們面對(duì)的消費(fèi)對(duì)象都是同一群人——無(wú)論iPad還是iPad mini，無(wú)論是iPhone還是iPod。他們不需要半年一款新品，那會(huì)讓他們無(wú)所適從。

頻繁發(fā)布新品的企業(yè)，其多種新品會(huì)針對(duì)不同的用戶群。他們會(huì)發(fā)一個(gè)大屏幕的手機(jī)針對(duì)喜歡屏幕的；會(huì)發(fā)4100萬(wàn)像素的手機(jī)給攝影愛(ài)好者；會(huì)發(fā)一個(gè)三防手機(jī)給小眾群體，他們發(fā)了100多種產(chǎn)品，也獲得了銷量，但卻沒(méi)有讓用戶感到滿意。這不是蘋果的目標(biāo)。

說(shuō)了這么多原則，我們來(lái)看看具體蘋果的策略。iMac在邦迪藍(lán)之后的第二年，推出了5種色彩的iMac；iPod shuffle第三代開始使用了5種色彩；iPod Touch第四代使用了5種色彩；iPod nano第二代開始用5種色彩，第四代使用了9種色彩。

蘋果的另外一種策略是，雖然蘋果每一代產(chǎn)品都是局部升級(jí)和調(diào)整，但在價(jià)格上，總是保持與上一代不變，然后上一代產(chǎn)品降價(jià)99美元（一般而言）。這樣的話，上一代產(chǎn)品就會(huì)成為蘋果產(chǎn)品線的價(jià)格傘一部分。

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